组织行为学案例分析及答案Word文档下载推荐.docx
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3）也将分析结果记录在设计的表格中。
3.如果你是他们的上司，你将如何对待这些个性有“问题”的员工？
1）小组成员可参考个性类型理论中与不同气质类型的人的沟通技巧，以头脑风暴的形式组织讨论沟通方案；
2）沟通方案可以不止一种，可以通过和其他小组及老师进一步探讨来确定一个最适合的方案。
第三章知觉与行为
案例分析一：
利用归因理论解决绩效问题
1.根据一致性、区别性和一贯性，你如何评价玛丽的绩效？
结合案例中的描述，建议从如下几个方面进行分析：
1）在相同的工作情景中玛丽和其同事的绩效水平是不是基本一致的（一致性）；
2）玛丽的绩效问题是在部分工作中存在，还是在所有的工作中存在（区别性）；
3）玛丽的绩效问题是阶段性的、偶发性的还是持续性的（一贯性）。
2.玛丽的绩效是由内因还是外因导致的？
根据以上的分析结果，填写“表3-3绩效评价表”，然后根据内部归因和外部归因的得分结果来判断玛丽的绩效是由内因还是外因导致的。
3.你认为导致玛丽绩效差的两个主要的原因是什么？
你的选择是否与韦纳的内外因素分类相一致？
请解释。
同样可根据表3-3的得分结果来提出两个主要因素，并根据韦纳的归因理论来判断：
这两个因素是属于稳定的归因还是暂时的归因？
此判断结果会对改进方案的选择产生影响。
4.你认为这四种改进方案中哪种是最合适的，请做出解释。
你能否指出这一方案的消极后果？
1）根据前面的分析结果：
玛丽绩效差的原因是内因还是外因，是稳定的归因还是暂时的归因来给表3-4进行评分，选择分数最高的那个方案，并解释你给高分的理由；
2）分析自己对玛丽绩效问题的归因总结上可能出现的偏差，并指出这些偏差会导致改善方案出现的消极后果。
案例分析二：
马云走眼：
阿里巴巴频繁换帅
1.马云为什么会几度看人走眼？
请联系社会知觉偏差理论进行阐述。
1）搜集其它有关马云的资料，对马云其人的个性特点进行深入了解，由此分析马云为何会几度看人走眼；
2）主要的社会知觉偏差有首因效应、近因效应、晕轮效应、定势效应和投射效应等，充分理解这些社会知觉偏差的特点，结合案例资料，指出马云看人走眼是因为产生了哪些社会知觉偏差。
2.请联系实践探讨如何正确地识人、用人。
1）建议以小组形式进行讨论；
2）讨论重点应放在如何规避社会知觉偏差上。
第四章激励理论及运用
这是激励员工的一些方法吗？
1.运用马斯洛的需要层次理论、斯金纳的强化理论和弗鲁姆的期望理论来
解释费罗激励办法的优缺点。
1）首先需理解这三种理论分别属于内容型、过程型和行为改造型激励理论，理论的研究重点各有偏重，关注视角各自不同；
2）其次应结合这三种理论的核心思想，分析费罗激励方法的优缺点；
3）最后建议以列表对比的形式来体现分析结果。
2.假如你是点击商务公司的程序人员,当你被置于“受罚席”时,你有何想法?
建议按以下三个步骤进行分析——
1）对自己的个性特点先做一个总结（可考虑利用本书提供的测试问卷来进行相对客观的评价）；
2）总结你对“受罚席”这种激励办法的主观感受；
3）结合个性分析结果和主观感受，探讨自身个性对“受罚席”的适应性，并提出积极的对应措施。
3.当大多数管理者被鼓励应该对他们的员工友好时,你是否建议费罗对他的激励做法进行一些调整?
请解释你的理由。
1）在客观分析费罗企业员工特点的基础上，总结“受罚席”激励法的利弊，并指出该方法是利大于弊还是弊大于利，陈述自己的理由；
2）在以上分析结果的基础上，提出是否调整激励方法，如果调整，指出该如何调整，会有何功效。
对员工短缺的反应——尼桑汽车公司和美国卡车公司
1.用双因素理论分析尼桑公司的问题。
1）双因素理论中提出了激励因素和保健因素两类需求，结合案例分析这两种需求在尼桑公司中是如何体现的，并分析员工短缺的问题是因为哪种因素的影响；
2）结合美国卡车公司的案例，分析是否像双因素理论所指出的，对激励因素进行调整，就能解决尼桑公司的问题。
2.利用马斯洛的需要层次理论解决尼桑公司的问题
马斯洛提出的五个需要等级，由低到高分别是：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要，结合案例分析尼桑公司的人员短缺问题反映了员工哪个（或哪几个）层级的需要没有得到满足，并提出相应的解决措施。
3.对比美国卡车公司和尼桑公司解决员工短缺问题的方法，并运用激励理论进行深入分析。
任何一种理论都有自己的研究视角，也有其局限性。
鼓励学生客观、综合地运用所学理论进行分析，既懂得学以致用，又不生搬硬套，领会理论与实践的关系。
第五章群体行为概述
某体育用品公司的销售定额决策
1.在进行决策时，何时使用个体决策？
何时使用群体决策？
如何界定群体决策的参与度？
一方面结合个体决策与群体决策各自的优缺点进行分析，另一方面引导学生分析在群体背景下容易表现出的行为特点，以及背后的原因。
2、如果你是这位销售总监，你会怎么应对这种情况？
鼓励学生畅所欲言，积极献策，同时注意引导学生思考：
1）作为管理者，需要掌握与人相关的基本行为规律，具备理解、预测、塑造员工行为的基本能力，这样才能有效促进组织目标的实现；
2）管理理论源于实践又高于实践，切忌在实践中生搬硬套。
第六章管理沟通
扁鹊见蔡桓公
1.从沟通角度分析扁鹊的失误。
应该如何改进其沟通策略？
导致沟通无效甚至失败的原因有多种。
案例中扁鹊作为信息发送者，对这场失败的沟通负有责任。
学生可以从沟通过程影响因素出发，结合有效沟通的基本原则展开分析，并提出改进对策。
2.蔡桓公为什么没有把扁鹊的话当作一回事？
沟通的障碍有人为障碍、物理障碍、语言障碍等。
结合案例可以从过滤、语言、信息过载、选择性认知等方面解析。
第七章领导与权力
京东商城
1.请分析刘强东的领导风格及特点。
他属于哪一类型的领导者？
课外查找资料，了解京东与刘强东的关系，结合领导理论进行解析。
2.你认为他是一位有能力的政治家吗？
为什么？
讨论管理者与领导者的不同，结合“权力与政治”小节的内容进行评析。
第八章组织结构与设计
小改变，大不同
1.c加入后出现混乱局面的原因是什么？
为什么新的组织结构解决了该问题？
组织设计是否科学、合理，是组织正常有序运转的必要条件。
组织设计工作需要遵循基本的原则。
引导学生结合组织设计基本原则，分析案例中出现的问题及解决对策。
2.这个案例对于组织管理工作有何启示？
管理既是一门科学又是一门艺术。
如果管理者违背基本的组织管理原则，必然影响组织的健康运行，导致管理混乱、人浮于事、矛盾丛生。
第九章组织文化
r.j.广告公司
裁员是一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题，同时又是企业和员工都不得不正视的问题。
在裁员过程中，最大的障碍是“文化冲突”，如果处理不当，容易导致裁员危机。
在裁员过程中，既有操作过程中的程序与方
法问题，也有隐藏在裁员现象背后的深层次问题。
如何看待并深入分析研究这些问题，对组织的成长和发展具有重要的现实意义。
第十章组织变革与发展
老员工的辞职风暴
组织变革是今天任一组织都无法回避的问题。
但是变革能否成功，前期的准备、方案的制定、员工的理解认同、实施中的及时反馈和调整等，从内到外，全过程、多因素共同影响着变革结果，任何环节的疏忽，都可能导致功亏一篑。
案例中b部门之所以发生“辞职风暴”，究其原因，既可从变革过程展开分析，也不要忽视组织文化等因素的影响。
找出症结，才能针对问题，对症下药。
金融危机中的“金苹果”
1、为什么在危机面前众多大企业陷入困境，而苹果公司一枝独秀？
1）先由学生课后查阅苹果公司及乔布斯的相关资料，然后进行课堂讨论；
2）引导学生分析苹果公司从组织文化到经营管理中的独到之处，讨论危机中企业生存之道。
2、为什么说“苹果公司是一个学习型组织”？
你认为它有哪些经验值得借鉴？
对照学习型组织的概念及特点，总结分享苹果公司的作法及经验。
【篇二：
组织行为学案例分析答案】
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1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。
答：
1）.价值观概念：
价值观代表了一系列基本的信念：
从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。
2）.影响因素：
家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及其它社会文化因素（历史，民族，宗教等）
3）.卢作孚的价值观：
a：
口号“服务高于一切”——对社会、对他人负责的价值观。
b：
提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。
c:
培养群体的团结意识。
——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。
4）.卢作孚的“民生精神”。
目标：
“民生主义”；
宗旨：
“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。
5）.价值观与“民生精神”的联系。
民生精神促进了他价值观的发展，价值观也同时让他亲近了民。
生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。
2.民生公司的管理有什么特点？
这对今天中国企业的管理有哪
些启示？
管理特点：
1）.提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提出了“服务高于一切”的口号。
2）.完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。
3）.提倡“职工股东化、股东职工化”
4）.将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。
5）.民生精神教育，居于员工训练的核心地位。
启示：
1）.建立科学的企业领导体制和管理制度
2）.要致力于组织的文化建设
3）.注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径
4）.重视员工，尊重员工，满足需求。
5）.重视的价值观的作用
6）.制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。
7）.公司要制定合理的激励机制。
案例2企业实习的经历
1.这个案例中，为什么h发现了令管理层吃惊的问题?
答；
h发现了令管理层吃惊问题的原因:
（1）h具有一定的专业背景。
h是科班出身，具有一定的学历和专业知识，对管理理论有一定的了解。
（2）h善于沟通。
由于该企业规模较大，组织上又采取传统的层级结构，在信息沟通上往往会存在障碍。
而h利用实习生身份可以和企业内部各个部门和各个层级的员工直接交流，有利于发现问题。
（3）h研究方法科学。
h的研究报告和得出的结论是建立在他做了前期调研，问卷调查和反复讨论基础之上的，实证性很强，方法运用得当，结论科学充分，因而对该企业的管理实践有很强的指导作用。
（4）h客观中立，不受主观因素影响。
由于h只是实习生身份，没有和被调查者直接的利益关系，调研对自己也没有直接利益影响，有董事长的授权，作为独立第三方能做到客观公正。
2.h的企业实习经历对你有什么启示?
h的企业实习经历是我的启示有
（1）要巩固自己的专业知识。
只有具备了一定的专业知识才能分析问题。
所以实习前要学校应该学好自己的专业课程。
实习时要能学以致用。
（2）也要通过实习了解企业实际。
实践出真知，实践是检验真理的唯一标准。
我自己也要将所学理论与实践结合起来。
在实习的过程中了解企业的实际情况，他们的管理经验和不足。
（3）实习中也可以运用自己的中立身份，多深入企业各个阶层和员工，多了解情况。
对实际情况的了解乏建立在调研的基础上的，我要对企业的真实情况有所了解也应该学习心这种研究方法，努力获得真实可信的第一手资料。
案例3陈某的工作经历
1.请分析陈某的组织承诺构成
陈某的组织承诺构成要素有情感承诺、连续承诺、规范承诺
1、情感承诺（占得比例较少）——员工对组织表现出的忠诚度主要是由于对组织产生深厚的感情，而非物质利益。
2、连续承诺（占得比例较大）——连续承诺是个体为组织连续工作的要求，是一个累积的维度。
3、规范承诺——忠于组织是会得到赞赏和鼓励的一种恰当行为，以至于在个体内心中产生顺从这种规范的倾向。
2.试从组织承诺和职业承诺角度，分析陈某的职业发展过程答：
职业承诺与组织承诺有时也并不一致。
陈某的职业承诺高，组织承诺低，陈某无论在哪个公司都是兢兢业业的工作，态度认真负责，业绩也很好，但是他的组织承诺不高，从他不断地更换职位和跳槽可以看出这
一点。
对他来说，保持自己在专业技能上的业绩优势才是最重要的，在哪个公司没有么重要。
3.如果你是陈某，你会如何思考自己未来的职业发展方向？
未来职业发展分析
1、离开外企，回归国企。
优势:
有多年工作经验，口碑不错。
劣势:
竞争激烈，缺技术人员，陈某技术生疏，重新回归不利于家庭和睦。
2、待在现在公司
工作暂时稳定，经验丰富。
上升空间有限，提升机会不大，竞争激烈，到年龄必定被裁员。
3、创业
优势：
有客户资源
劣势：
从厂商变为代理商，变化不大，利润很薄，不适合长期从事。
未来职业发展方向建议
1.尝试进入国企咨询公司，利用
原有的在国家研究院的关系，
积累的外资企业的客户资源，开展业务。
2.再创业，建立自己的业务公司，作代理商，理论上利润较薄，但是可以利用45岁自谦的这几年努力积累客户资源。
3.坚持原有岗位，与企业建立相互信任的组织关系，不断提升自己的业务能力，积累竞争优势。
然后在适龄阶段退休养老。
案例4微软的团队精神
1.微软的团队管理有哪些特点?
（1）以产品为导向。
微软工作团队对顺利完成整个产品为导向，每个项目组不仅要很好的完成本团队的工作，还应该帮助其他团队工作。
相互之间讲究配合。
（2）团队间的知识分享。
整个团队都是学习型的团队。
团队内和团队间都分享各自的知识，相互间互助互学。
（3）注重沟通。
强调有个矛盾和问题及时沟通，如果双方沟通解决不好，可以由上级协调。
（4）互相鼓励和支持。
团队强调合作精神。
有困难一起克服，对工作互相鼓励。
（5）谦虚和宽容。
对自己的成绩表现除谦虚的态度，对别人的工作要宽容，允许别人工作中小疏忽，对工作的不足要帮助改正。
（6）提倡创新，求同存异。
微软的团队工作提倡大胆去做，不怕失败。
关键是从失败中汲取教训。
对错误也往往采取包容的态度。
对与自己观点不同的想法也是求同存异。
（7）提倡团队自我管理，充分授权。
团队有处理自己事务的权利，可以自己决策，自我管理，上级只是指导但是不会干预。
2.如何解决团队中发生的冲突?
答:
解决团队中发生冲突的方法有
（1）委任态度开明的管理者。
在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制，因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象
（2）鼓励竞争。
通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，这样可以增进竞争。
而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。
（3）重新编组。
变换班组成员、调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲突。
而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战
（4）交涉与谈判。
交涉与谈判是解决问题的彩云子方法，这是因为：
通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。
具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。
（5）第三者仲裁。
当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。
（6）吸收合并。
当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。
3.结合微软的实例，谈谈如何塑造一个高绩效的团队?
塑造一个高绩效的团队可以从以下几个方面入手
（1）明确团队使命和目标。
要想成为一个成功的团队，那么作为团队成员信念基础盼团队使命与目标必须是清晰的。
而且，还应该让团队的成员清晰地理解团队的使命与目标，这样才有利于建立共同的信念与承诺。
微软就是以产品任务为其工作目标的。
（2）选择合适的团队成员
一方面，要注意选择具备团队日标所需要技能的团队成员；
另一方面，也需注意选择那些愿意参加团队工作的人加入团队。
团队成员应该是多元化的，一方面，在技能上各有专长，形成互补。
另一方面，在个性特点上具备团队中不同角色的特点。
例如，要有善于完成工作的人，也要有善于沟通协调的人。
微软也善于招聘和运用合适的员工。
（3）设置合理的奖酬体系。
将团队成员的报酬与团队绩效联系起来。
另外，对于为团队做出重大贡献的行为，必须予以重奖。
（4）要有清晰的行为规则。
团队必须建立起一套清晰的行为准则，让团队成员知道在团队中应该做什么，不应该做什么。
微软就是通过平常的种种做法告诉一个新来的员工微软的企业文化是什么，工作团队是怎么运作的
（5）培养团队精神和外部支持。
一个成功的团队首先要有必胜的信念，团队成员必须相信靠自己的力量能够完成目标。
在团队成员的相互支持中，团队会受到鼓舞。
另外，团队还应该赢得外部环境包括管理层的支持，这
样有利于取得必要的资源。
微软的工作团队就很强调这种合作精神，相互间以奉献为主。
（6）创造良好的团队氛围首先应该提倡的是成员之间的相互信任，只有相互信任，才能关心共同的利益与目标。
还应该促进团队成员的沟通与合作，鼓励团队成员参与团队活动，特别是一些重要的决策。
微软的工作团队就创造了互信互助的风气。
（7）保持团队的开放和创新。
一个良好的团队不是封闭的，它必须要不断接受新的信息和经验，与团队周围的环境进行信息交流，它也必须不断产生新的观念和想法。
微软的工作团队强调学习，强调知识共享。
团队也可以大胆尝试，允许团队成员去试错。
案例5防止小道消息传播的圆桌会议
1.结合该案例谈谈沟通在企业管理中的作用。
1、在团体中，沟通的作用主要有四种控制、激励、情感表达、信息流通。
（1）沟通可以控制行为。
主管和团体领导通过沟通把规定、指令传达下去，而员工的工作情况和意见、建议主要通过沟通反映到高级管理层。
（2）沟通可以起到激励作用，管理者可以进行各种宣传、鼓动和表扬来激励员工，说明工作的具体内容和进展情况，也会有助于推进工作。
（3）至于情感表达和信息流通，更是沟通最显而易见的基本职能。
2.“小道消息”与非正式沟通是同一个概念吗？
如果不
是，他们有什么区别？
小道消息与非正式沟通的联系
小道消息的传播是一个非正式的沟通系统，它与组织中的正式沟通系统并存。
小道消息包括所有的非正式信息，包括员工与社区中的其他人非正式传播的组织信息。
由于小道消息的传播由社会交往而产生，它是多变化的、动态的、多样化的。
它是人们本能的沟通动机的流露，组织不可能“解雇”它，因为它并不是组织雇佣的，它是必然存在的。
小道消息通常出现在以下三种情况下：
一是情况对人们具有重要性；
二是现实情况令人有模糊感；
三是现实情形令人焦虑。
这三种情形在组织中是会经常发生的，再加上组织中有各种秘密和竟争，小道消息就特别有市场。
促使小道消息传播的典型情境包括公司裁员或兼并，解雇或晋升，工资调整，或是引入新技术等。
小道消息与非正式沟通的区别
非正式沟通的特点
【篇三：
《组织行为学》常用案例分析题参考答案】
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案例分析题
案例一：
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。
这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。
在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。
很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。
总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。
弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。
当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。
但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。
后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。
最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。
最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：
1、所采用的组织结构和管理方式
升级会员 