智慧消防施工组织设计Word文档格式.docx
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1）以合格的质量标准来完成项目，系统验收达到优良。
2）在成本预算内完成项目。
3）与工程建设项目用户方、使用单位方、供货商及安装商及其它厂商建立良好和谐的工作关系。
4）在整个合同期内保持员工的高昂士气及好的精神面貌。
1.2.3项目风险管理
风险管理所关注的是项目风险的确定，分析及对策。
包括风险识别，风险量化、风险对策研究和风险对策实施控制。
项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容，有关过程列举如下。
1）风险识别-确认哪些风险有可能会影响项目进展，并记录每个风险所具有的特点。
2）风险量化-评估风险和风险之间的相互作用，以便评定项目可能的产出结果的范围。
3）风险对策研究-确定对机会进行选择的步骤及对危险作出应对的步骤。
4）风险对策实施控制-对项目进程中风险所产生的变化作出反应。
风险分析
尽早进行风险分析，能够减少项目实行过程中的不确定性。
它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
作为面对项目风险的有效手段，全面风险管理强调风险的事先分析与评价，风险因素分析是确定一个项目的风险范围，并将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象。
罗列风险因素通常要从多角度、多方位进行，形成对项目系统的全方位的透视，风险因素的分析可以采用以下方面进行分析：
（1）首先按项目系统要素进行分析。
这主要有四个方面的系统要素风险：
项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。
项目系统结构风险，如以项目单元为分析对象，在实施以及运行的过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等。
这是信息化项目中最主要的风险。
项目的行为主体产生的风险，如建设小组技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险。
项目管理者的能力、职业道德、公正性差等产生的风险。
其他方面的风险，如外围主体（政府部门、相关单位）等产生的风险。
（2）其次按风险对目标的影响分析。
这是按照项目的目标系统结构进行分析的，它体现的是风险作用的结果，它包括以下几个方面的风险：
Ø
工期风险，如造成局部的（工程活动）或整个工程的工期延长，不能及时投产。
费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等。
质量风险，这包括工程等不能通过验收，工程试生产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求。
市场风险，工程建成后达不到预期的经济目标。
法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。
（3）再次按管理的过程和要素分析。
这个分析包括极其复杂的内容，但也常常是分析风险责任的主要依据，它主要包括：
高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目总体目标设计的错误等。
环境调查和预测的风险。
决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等。
项目策划风险。
技术设计风险。
计划风险，如目标的错误理解，方案错误等。
实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。
运营管理的风险，如准备不足，无法正常运营等的影响。
从总体上可以将该项目的风险分为宏观和微观两部分，宏观方面的风险指针对该项目的特点而使项目的实施具有的风险，微观风险则指在工程施工过程中会出现的风险。
从项目的整体规划上看，本项目作为一项大型的综合信息化工程建设项目，其具有以下特点：
建设内容多，质量要求严格。
项目投资金额大，工程进度时间要求短。
涉及学科领域广。
由于项目的这些特点，使项目的建设存在以下风险性：
（1）项目建设的统筹规划、协调实施方面的风险性
这一风险属于项目管理的风险，主要体现为制定合理的项目计划、预算项目成本、资源配置、质量管理及项目管理技术选择等方面，由于项目的规模巨大，建设内容多，建设内容存在交叉与关联，因此使项目的建设不确定性、复杂性并存，带来项目统筹规划、协调实施的风险性。
（2）项目投资大、周期相对短而造成的组织、实施方面的风险性
组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。
此项目建设任务多、工作量大，而项目工期相对短，这造成了项目范围和时间的矛盾，因此给如何合理地组织人力与资源，制定可行的项目进度计划带来了困难，形成了项目实施的一定风险。
（3）项目建设经验欠缺造成的实施风险性
造成这一风险的主要因素为项目规模大、涉及学科领域广，包括网络、硬件及应用软件领域，且像软件部分建设内容欠缺先前案例及成功经验，使系统的建设无先例可循，需在建设中摸索，从而使项目的顺利实施在进度控制、技术实现等方面存在一定风险性。
（4）项目受不可控因素影响产生的风险性
该项目受不可控因素的影响主要表现在以下几个方面：
本项目的建设是一个重点工程，要求最高领导层在深刻理解信息化的本质基础上给于高度关注和重视，提供充分的资源支持。
相关使用单位目前均有其独立的运作机制，可能存在着对本项目的理解、配合和支持不够风险。
本系统建设是一项投资大、周期短、知识密集、高风险的系统工程，项目管理不到位，缺少足够的经验，不严格按信息化建设规律办事是等都有可能加大本项目失败的风险。
系统建设过程中如若缺乏一种有效的监督管理机制，将致使许多工程项目在质量、进度、投资等方面都无法得到很好的保证和控制，出了问题就互相推诿，项目中途下马或完工后难以达到预期建设目标。
（5）项目由于外部因素影响可能存在的风险性
项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中机构的变化，如机构合并、自然灾害等。
这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。
项目过程的每个阶段都存在着不同的风险，这些风险与该阶段的工作内容紧密相关。
（1）合同签约立项阶段可能存在的风险：
项目宏观目标不清。
项目范围不明确（范围太大太小都不可以）。
用户参与少或和用户沟通少。
对需求了解不够。
没有进行可行性研究。
（2）项目启动阶段可能存在的风险：
项目具体目标不清。
项目范围不够精确。
用户参与不够。
本项目的规划不够准确。
（3）项目计划阶段可能存在的风险：
项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的项目经理。
没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求。
仓促计划，可能带来进度方面的风险。
漏项，由于设计人员的疏忽某个功能没有考虑进去。
（4）项目执行与控制阶段可能存在的风险
设备环境没有具备好。
计划错误带来的实施困难。
项目团队实施能力差。
项目范围改变（突然要增加或修改一些建设内容，需要重新考虑设计）。
项目进度改变（要求提前完成任务等）。
人员离开，在一个项目内工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大。
实施团队内部沟通不够，导致实施人员对工程设计的理解上有偏差。
没有有效的备份方案。
没有切实可行的验收计划。
验收人员经验不足。
（5）收尾阶段可能存在的风险：
质量差。
客户不满意。
设备没有按时到货，软件无法应用等。
（6）维护阶段可能存在风险：
系统运行不稳定。
系统维护服务不到位。
建设方人事变化。
建设方业务变化导致付款出现问题。
风险识别
由于项目的一次性和特殊性，在风险判别中无法根据历史数据或资料对项目风险作出准确估计，只能靠专家或决策人员根据自身经验和知识对项目风险作出主观估计，为对项目风险进行准确判别，有必要规定统一的级别描述标准。
技术风险、费用风险、进度风险、管理风险的级别描述分别如下表所示。
技术风险级别描述表
技术风险
风险级别
成熟性
现有的或局部重新设计
低风险
主要部分重新设计，但技术可行
中等风险
技术可行的复杂设计或最新技术，某些研究已完成
高风险
复杂性
简单设计或局部增加复杂性
复杂性有中等程度增加
复杂性显著增加或极其复杂
相关性
与现有系统、设施或相关的工程单位无关或施工进度取决于现有的设施或相关的工程单位
施工前提取决于现有工程的设施、进度
施工前提和进度均取决于新工程的进度、设施或相关的工程单位
费用风险级别描述表
费用风险
任务要求明确性
任务要求明确，使用方和我司对任务有共同的理解
任务要求基本明确，某些细节上尚需进一步确定
任务要求不明确，使用方可能不断提出新的要求或双方对任务要求有不同的理解
技术风险影响
无高风险项目，中等风险项目不超过2个
无高风险项目，中等风险项目超过3个
有1个以上的高风险项目
进度风险影响
无高风险项目，中等风险的进度指标不超过2个
无高风险项目，但中等风险项目在3个以上
成本预算准确性
有充分的类似项目的历史数据可供参考，成本估算部门有足够可用的合格人员
有足够可用的合格人员但仅有部分历史数据可供参考
缺乏可用的合格人员且无类似项目的历史数据供参考
合同类型影响
固定价格合同
成本加奖励费用合同
拨款性合同
合同报价影响
与其它竞标单位的报价和预测成本基本相符
略低于其它竞标单位报价和预测成本
报价显著低于其它竞标单位的报价和预测成本
进度风险级别描述表
进度风险
无高风险，中等风险项目不超过2个
无高风险，中等风险项目超过3个
计划安排合理性
计划切实可行且留有一定时间裕度以防意外情况发生
计划可靠，但对意外发生的问题未留有裕度
计划不可靠，不是根据每项研制工作的实际需要来安排时间，而是根据竞争的需要或上级命令来分配时间
资源充分性
资源充足且可供使用
现有资源充足，但与其它项目之间有潜在的矛盾冲突，可能因某些预想不到的问题而影响进度
现有资源不足或与其它项目之间存在严重的潜在冲突
项目人员经验
参与该项目的人员在类似的项目中已积累了经验，有足够的知识储备可用于该项目
参与人员在类似的项目中已有一般性的经验，但在某些关键部门还缺乏有经验的人员
参与人员[普遍没有在类似项目中工作的经验，关键部门可用的有经验人员很少
管理风险级别描述表
管理风险
领导素质影响
领导者决策能力强，很有威望
领导者决策能力较强，威望一般
领导者决策能力一般，同时也没什么威望
组织机构影响
组织机构健全，各机构间配合密切、融洽，运作效率高
组织机构基本完善，运作效率一般
组织机构不完善，或虽完善但运作效率很低
计划条理性
计划安排很有条理，且在关键项目上态度较为保守
计划安排有序，但在计划安排上态度较激进
计划安排没条理，或一般但态度很激进（冒险型）
工程人员素质
工程人员整体素质高，且人员之间协作能力强
工程人员整体素质较高，但工程之间协作能力一般
工程整体素质一般，协作能力也一般
实施实力及条件
实力雄厚、条件优越且得到大家一致公认
实力和条件较好，能胜任项目的要求
实力和条件一般，基本能胜任项目要求
各阶段的协调
协调能力强，能作好各阶段的协调工作，应付突发事件能力强
协调能力较强，正常情况下能保证各阶段的协调一致，应付突发事件的能力一般
协调能力一般，应付突发事件的能力差
风险控制
1）风险分配
项目风险将在项目参加者（包括投资者、建设方、项目管理者、我方、供应商等）之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，才有可能对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。
合理分配风险要依照以下几个原则进行：
从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。
项目参与各方如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。
因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。
其有效的做法应为合同管理的机制到位，应站在工程总体的高度上进行控制和实施，公平合理，责、权、利平衡。
一是风险的责任和权力应是平衡的。
有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风险责任。
二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险。
三是承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。
本项目的风险分配，主要包括承建方、建设方、使用单位、相关设备供应商、合作单位等。
2）风险对策
任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。
通常的风险对策为：
采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。
如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。
对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。
本项目中，我方所选产品及技术方案均经过市场的考验，相关项目组人员均为有实际项目经验的项目管理人员及做过相关工程的现场施工人员，对于软件的定制开发，派驻现场人员，进行原型的开发，尽早的向用户展示成果，对不够完善的地方尽早进行完善，避免后期影响整体的工期。
对于施工计划，成立专门的管控小组，分子项进行控制。
3）实施中的全面风险控制
工程实施中的风险控制贯穿于项目控制（进度、成本、质量、合同控制等）的全过程中，是项目控制中不可或缺的重要环节，也影响项目实施的最终结果。
加强风险的预控和预警工作。
在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，应对可能发生的风险。
在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。
在风险状态下，依然将保证工程的顺利实施，如迅速恢复开工，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。
1.2.4项目采购管理
采购管理在项目管理中是一个非常重要的环节，之所以重要并不是说采购环节有多复杂，而是因为从采购管理直接影响到项目的质量。
作为本项目，采购管理环节变得相对简单，招投标确定后，所采购的产品和供货商都已经制定，因此本项目中采购管理的重点环节是采购过程的控制，以及与资产入库环节的衔接。
根据本项目的特点，我们制定了本项目采购管理的的基本规范：
（1）明确采购员的职责，制定明确的人员专门负责采购工作，同时确定采购人员对工程材料及设备购货量、存货量及工程需求量的把握程度，随时跟踪工程进度。
（2）建立、健全严格的领、退料手续和制度，认真监督执行“材料、设备、工具、护具使用管理、成品保护责任书”。
（3）在定货、采购、进场验收三个环节上要严把质量关，不合格的材料不得进入施工现场。
（4）建立材料计划、调整、进出台帐，随时交流沟通。
（5）注意收集市场信息，及时将有关市场价格变化汇总，并通知有关部门，及时准确的搞好材料供应。
（6）随时掌握工地存料、用料情况，及时与现场有关人员联系，以保证材料顺利供应及工程需要。
（7）负责收集出厂合格证、阻燃报告、材料检验报告等竣工资料所使用的原始凭证。
1.2.5项目变更管理
项目发生变更时，如果管理不好，就会直接导致项目延期或失败，所以变更管理在整个项目的管理中处于重要位置。
大型复杂项目的变更往往会导致项目建设目标的偏离，造成投资的浪费和成本的不可控。
因此对于项目的变更要严格控制，尤其对于重大变更将由项目各方都参加的联席会议评审通过，对于重大的技术变更，将由专家委员会评审通过。
并经过项目经理的签批认可。
项目变更管理主要是控制影响项目变更的因素，并有效控制变更的影响。
下面针对本项目列举可能产生的变更原因和对变更管理的流程。
变更产生的原因
造成项目变更的原因很多，如施工进度变更、采购合同变更、施工范围变更、预算变更、项目需求变更等等，变更需求一旦执行，有可能会影响到项目相关环节，甚至直接影响到项目的工期、质量，这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。
变更控制流程
根据项目变更的原因不同，项目变更控制环节中的审核工作所参与的人员也不同，但项目变更控制的各个环节是基本一致的，下面以一个项目的预算内变更为例来介绍项目变更控制流程。
（1）首先由需求人提出变更需求，提交给项目经理。
项目经理接收到变更需要后，查看是否合理、信息是否全面。
（2）项目经理委托有经验的实施组长或专家对变更需求进行分析，主要从变更对项目的质量、进度、费用、流程等各方面进行影响分析。
（3）项目经理根据分析报告决定变更需求是否能实施，如果不能实施，提出解决建议并召开由项目联合办公室、项目领导小组参加的变更会议。
（4）通过变更会议，对变更进行裁决是否可行。
（5）项目经理应及时跟踪变更的执行，并分析对项目的实际影响。
变更控制工具
项目的变更需求一旦执行，有可能会影响到项目计划的调整，这点在项目管理中要注意及时调整并发布给相关项目组成员。
项目的变更管理要结合项目管理信息系统的变更管理工具，变更的提交、评审、跟踪、实施以及变更相关配置文档的修订更改等都需要记录。
相关文档包括：
《项目变更申请表》。
《项目变更通知单》。
《项目变更跟踪表》。
1.2.6资产管理
资产管理主要指施工材料、采购设备及其他固定资产的管理，针对本项目，重点管理工作是设备的出入库管理。
本项目设立专门的材料管理组，对设备进行管理。
资产管理办法
（1）设立库管员，明确库管员的职责，制定明确的人员专门负责采购工作，同时确定库管员对来货、出货及货物运输阶段的职责及安全保证。
（2）任何人对货物的提取均需项目部开具的有主管负责人签字的提料单才能供应材料。
（3）在材料进场验收三个环节上要严把质量关，不合格的材料不得进入库房及施工现场。
（4）要建立材料计划、调整、进量台帐，随时交流沟通。
（5）对物资进库应科学管理按类堆放，材质不混、名称不错、规格不串、标识鲜明，对号入座，井然有序，库房材料架摆放纵横成行，并根据贮存条件设置相应的通风、防潮、防火控温、采光、清洁等措施。
（6）按公司“库存物资盘点表”进行检查工作，对超过贮存期限和其它原因发生质量问题的物质，及时做出报废和降级使用的报告，并按《产品标识和可追溯性控制程序》进行标识和控制。
（7）对因施工急需材料来不及检验急需放行时，应报项目经理，经批准可放行。
并对放行的产品做好特殊标识，填报《紧急放行记录》。
（8）建立、健全严格的领、退料手续和制度，认真监督执行“材料、设备、工具、护具使用管理、成品保护责任书”。
（9）工程设备的合格证及过程标识、各种记录表应妥善保管，竣工时交项目经理整理后移交业主。
（10）发料时应根据需用材料计划填写领料小票，注明品名、规格、型号和数量，由领料人签单方可发料。
（11）随时掌握工地存料、用料情况，及时与现场有关人员联系，以保证材料顺利供应及工程需要。
资产入库管理流程
资产出库管理流程
1.2.7档案管理
为规范国家工程建设项目档案管理，充分发挥档案在项目建设、运行、管理、监督等方面的作用，根据《工程档案管理暂行办法》和有关档案管理的法规与标准，制定本办法。
项目档案管理由建设方、我方统一收集管理，项目验收后移交项目建设管理单位。
项目档案范围
建档范围确立为：
初步设计方案报告及批复、项目管理、招投标、合同、设计等方面的文件材料。
法律事务方面的文件材料。
设备方面的文件材料。
工程建设、工程设计、施工、竣工方面的文件材料。
隐蔽工程的图片及初验材料。
培训方面的文件材料。
图像（照片、电子版）文件材料。
其他具有利用和保存价值的文件材料。
以上文件材料包括决议、决定、条例、规章制度等法规性文件，各类会议文件、重要记录、工作计划。
档案管理原则
项目档案工作，要坚持项目档案工作统一领导，集中管理
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