郎咸平Fast Fashion沉浮启示录Word格式.docx
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因为吸引外资企业，政府必须拿有限的资源来辅助他，来吸引他，包括税收和土地的优惠，这些优惠所反映的是利润的加大，因此我国每一年以利润所流走的外汇高达二千美金，这些钱在国内转投资是另外一个局面，外资企业在大上海地区，到任何地方投资所付的工资比较高吗？
也不会。
在座的各位都是民营企业家，你认为民营企业家没有问题吗？
如果没有问题，为什么中国民营企业之都的浙江省排名最后一位呢？
这一切的事例只能证明一个观点，我们的思维的是严重的夕阳化。
在这个考虑之下，花了三个月时间研究服装业，想看一下服装业最新的理念和前面讲的三星、LG有没有本质上的相同。
到最后发现一个有趣的现象：
那就是2000年之后成功的企业，包括所成功的企业，他们的成功之道不是创新，是和三星、LG、现代汽车一样的思维，快速的反应者。
第二绝对标准化的流程工序，在这个基础上才能够创新出一代企业，包括LG、现代、三星。
讲到最后，可以这么理解，原来最近成功的道理好像比较类似，今天我希望把我自己这两年来对这些企业的认识通过服装业的案例做一个讨论。
今天讲四个案例，把这些公司分成两类。
这些你们都很熟悉了，不要重复一遍。
这是GAP的介绍。
GAP克林顿丑闻中，GAP立刻升温大枣。
INDITEX公司表现平平无奇，2003年以大比数获得西班牙最佳品牌，我们的服装业，时装业经过十几年，和人家是152，人家有市场积累，凭什么能胜过他们？
告诉各位，三星、LG能够在1998年之后成功，就有可能在2000年一样取代心目中传统地位不可动摇的行业老大。
这就是今天的业态，谁能够掌握最新的思维谁就能够成功。
ZARA的名气，就是台湾名模林志玲最喜欢的牌子。
最后是H＆M，欧洲最大的服装零售商，现在的领导人是世界富豪之列。
把四家富豪公司打出来，最上面的一家是GAP，最下面的是日本的公司。
在2000年左右，达到了顶峰，不约而同的这两家失去了昔日的辉煌，从2000年开始使自己大不如以前。
2006年国际品牌居然被H＆M和Inditex赶超下去。
这是凭什么。
这是GAP盈利，业绩大幅度下滑。
我们的服装业很难往下走的原因就是太不注重软件业的提高。
这是zara公司的结构图，每个品牌都是基本类似的，zara是今天演讲的主题。
每一个在座的来宾都晓得zara最有名的是前导时间。
为了做这个案例，花了大量的时间去研究为什么他需要做前导时间，甚至怎么做，我对此只能说是抛砖引玉，希望能对在座的各位有帮助。
大家看一下潮流三角，按照我们的显示，28％是潮流的衣物，需求是不特性的，越潮流的衣服要求越短的前导时间。
这种潮流衣服最大的特点是顾客口味容易变化，包括天气、电影，都会轻易改变顾客的潮流口味。
服装业难以预测需求，拿数据来说，服装行业平均而言，每天贬值0.7％，只要提前10天卖出去，少贬值7％，而毛利率增加13％，谁能减少前导时间，谁就能够赢利。
短的前导时间有什么好处？
第一，减少对服装业的预测，很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少，因为预测不了。
第二，比较准确能够抓住顾客的口味。
根据1991年发表的文章，说前导时间缩短50％，预测需求的风险同样会减低50％。
各位看，缩短前导时间两个好处，第一，对市场潮流的快速反映，不需要预先做好大量的存货，第二，可以减少预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度，最后使减价促销衣物减少。
减少前导时间采取什么策略？
既然发现了，和我前面讲的三星、LG等等性能类似。
第一，靠快速反映的方法。
第二，高度整合，全程控制，压缩工序流程。
举一个例子西班牙西北部有200人设计团队，派人到巴黎、米兰的时装秀做设计灵感，拥有各式各样的布料、样本只需要一天就可以生产出样本送往工厂。
从设计到完成生产只需要十天。
大幅缩短前导时间，这个还不够，这个还不满意。
我想再研究一下到底如何缩减前导时间，什么叫快速的模仿，掌握顾客品位的转变，专门派人记录年轻时尚的领袖穿着。
比如像超女们，做行业协会，时装发布会搜集信息。
他们不是创造者，是快速的反应者。
以GAP为例，按照搜集的资料，设计酝酿期是两到三个月，他们做一套衣服，ZARA可以做六款衣服。
我们最后整合一下他的策略，也是模仿，第二也是高度整合，一模一样，但是高度整合的流程是不同的，今天花多一点的时间更多谈一下怎么做流程的整合。
这些都是公司比较机密的东西，我也是尽最大的努力跟各位谈一下我的看法，希望能够抛砖引玉。
首先看一下模块，是潮流的追逐者，及时掌握潮流的趋势，将设计工序最低。
灵感来自世界各地，包括街头文化，时装展览，时装杂志以及电影等等。
确保掌握顾客最终的时装潮流。
你如何能够缩短前导时间？
仔细查了一下它的资讯系统，坦白地讲没有什么了不起的，就是普通的软件系统，软件系统是自己开发的，强调灵活性，有POS，系统本身很普通，按照我们的研究结果认为很普通，但是更强调的是人的快速反应。
谈一下生产，怎么样缩减前导时间。
这是垂直整合体系，表面上看到的现象是这样的情况，好像不拥有劳动密集型的大厂，而且是跟西班牙、葡萄牙的小加工厂签定合同，这是表面上的现象。
我们对这个现象非常好奇，想了解一下这两个怎么做搭配。
找了一个资料进行分享。
总共有260多家原材料供应商，保障了稳定、低价。
第二有20多家比较大型的工厂设在西班牙，而大型工厂有特色，这是绝对的，资本密集型工厂，这是很有趣的搭配。
资本密集做什么呢？
只做染色以及裁剪，其他统统的都不做。
比如今年流行紫色毛衣，他们就把布料染成紫色，然后是裁剪，全部是资本化的工具裁剪。
这里的动画讲了四百间小工厂负责大量的烦琐的缝制工作，而且一厂一款，一个工厂只生产一个款式，保证专业化的水平。
所有的劳工密集型的工序全部外派。
20万自有工厂是资本密集，在设计出台之后，只负责染色、裁剪，以机器代替人手，其余的交给小工厂。
这些大工厂除了人力密集锋刃工作之外，50％衣服由自有的工厂20多个工厂生产，保证快速。
各位请看这个图，这个图非常重要。
上面是销售额，下面是销售成本。
我送给各位一句话，在2000年之后，成为成功的企业，包括LG传统家电产品以及三星，甚至其他公司，你会发现依旧是经济规模，也就是销售额的成长率大于成本的成长率，因此公司成长越迅速中间的利润越大。
那么反映什么样的现象呢？
公司越成长，总资产越增长，像这样的公司他的总资产回报率随之增长，国内的企业不一样，建议各位来宾，回去之后拿出我们真的财务报表，画同样的界限，看你能不能得到类似的结论。
除了这个图形之外，画一个总资产，你会法随着总资产上升过程中，你的总资产回报率应该是下跌的，因为你没有规模经济。
这个图形非常重要，那就是这个图形可以判断你的成功机率有多大，不能说100％的准确，但至少我最近做的案例，成功的案例，或多或少都有类似的特色，包括香港的丝洁有一样的东西。
但是丝洁的前导时间有两个多月。
各位再看这个图形，红色的线条是销售额，蓝色的线条是总资产回报率，总资产回报率看一下好像成长率不高，有点平着的感觉。
在销售率上升过程中，你会发现总资产，创造的回报率很低，好像速度不够快的现象，但是我们发现H＆M不一样，销售上升，总资产回报率上升速度比这个要快，原因是工具不一样。
再看一下，因为只拥有资本密集的工厂，所以每一名员工拥有的固定资产不一样。
裁剪好的衣服怎么样送到400加工厂呢？
地下传送带有20公里，400间工厂地下传送带全部加在一起，按照资料显示是200公里，这是极快的速度，从20间工厂裁剪好衣服迅速分配到小工厂进行缝制。
为了速度可以这么讲，这是不计成本的。
刚才说过大工厂将裁剪好的衣服通过光学读取工具做分类，每小时分类超过六万件衣服，这个错误机会是0.5％。
这就是一个速度。
就是因为极具效率的物流系统，使得时装周期有所简短。
固定资产占总资产的百分比，红色是Inditex，由于固定资产大量投资，提高了他的效率。
发现Inditex非常奇怪,第一产地80％是在欧洲生产的，有70％、80％在欧洲生产，可以快速地送到欧洲的市场，这是他首先要考虑的问题。
其他的基本款式可以从亚洲运过来，叫舍远取近。
ZARA只有15％的服装是预先订购的，按照我原来找到的资料75％的企业就近生产，用卡车运到，用2天一定保证运到。
在日本和美国不是用轮船，全部用飞机运输，叫不惜工本，一日千里。
它是灵活性，非常快。
运送模式有一个物流中心，我们跟踪了一下，一个在中美洲，为什么这么做呢？
我们认为是配合南半球的季节差异，把存品存起来，季节转变了，ZARA是最先拥有商店。
在西班牙的这个地方有一个物流中心，物流中心的设备使用率超过50％，这个数据还在调查，有点奇怪，但是还没有充分使用的物流中心，由于增加效率，立刻加开了一些物流中心，这些物流中心的目的是加快了发展。
投资了1亿欧元。
看一下零售，每间分点每星期落单两次，各分点的经理根据分行实际情况制定存货，存货的机会小，打折的机会也小了。
以H＆M做得最好的2000年为例，ZARA打折商品是7％，H＆M和GAP是他的两倍。
这家公司ZARA在最时髦的地方开分店，他在别的地方开分店，每一年消费者平均光顾次数是17次，而行业平均3到4次，就凭这一点就敢开店，因为你是保持了款多量少的原则，增加了消费者的新鲜感。
GAP和Inditex款少量多以达到规模经济的思维，这种款少量多，希望达到经济规模的做法，到最后是让你达不到的做法。
Inditex和销售额和销售成本两个没有规模经济，中间的缺口没有直接变大，反而是ZARA的款多量少的思维反而迅速能够达到，这是非常有意思的个性。
这种特性在我们过去的教科书没有见过，没有想到款多量少，由于销售好，一样可以达到规模经济。
高度整合的系统我最担心的是在国内厂商，国内厂商服装业也好，汽车也好，工序流程最差的。
很多工厂有工序流程，问题是有没有严格执行。
每个店铺的电子手帐，最重要的目的是立刻把资讯传回总部，传回总部之后，马上传给设计师，设计师马上把信息立刻反映，就是为了快的目的。
货品资讯传给总部，总部传给设计师，衣服生产整个流程14天。
根据这个资料和前导时间，ZARA占了绝对的优势只有两个礼拜，按照这个数据来讲GAP第一名。
看一下H＆M有什么不一样。
我们比较一下ZARA和H＆M不同的方法创造的前导时间对成本对时间的压力。
这个时候画了一个图形，最上面的设计一直到生产商，中央货舱，地方分流中心到地方销售都是一条龙的，从销售资讯回馈到设计师，他们的系统叫ICT咨询联络系统。
它的成功是把每一个流程之间的时间压缩了。
这个是动画，他是公用的ICT平台，这些商店每日的销售通过记录传到ICT平台，因为全权拥有分店，可以有效率的平台，传来以后，把资料送给采购部，根据数据生产个别款式，再运往商店发售。
重要性是沟通，各部门可以分享各分店的各款应用销售记录，搜集客人喜好做出准确的预测，采购部门可以预早计划生产，而物流部门可以将货品及时送往目的地。
沟通是非常重要的，减少部门和工序流程间的交接。
这是我的分析，减少部门间和流程间的交接延误，把交接延误大部分压短。
ICT系统如何高度整合供应链呢？
首先谈设计，首先销售数据送到ICT的平台，这个和ZARA一样，使得设计师及时获得资讯的反映时间。
电脑绘图快，缩短设计以及生产之间的前导时间。
生产的上面有一个生产部，由生产部管理生产厂商，目的是减少时间。
全球2004年有22个生产部门协调及监控，亚洲10个，欧洲10个，非洲10个，中美洲1个。
2002年有900个生产商。
2003年750间生产商，生产部21部，到2004年生产商700间，生产部22个，类似的思维如果记忆力不错，Inditex也是开始慢慢仿效。
生产商的数字减少了，生产部的目的增加了，其目的是做更好的流程整合。
就是为了效率的问题。
贵精不贵多，去无存精。
它非常注重和供应商之间的协调监控，立志得到改善。
对供应商的要求，对供应商的选择，产品运输的时间以及地理位置，按照我们所搜集的资料，我们认为是选址是重点。
他最主要的市场在欧洲，超过80％，亚洲是最大的生产基地，而不是欧洲。
你在哪生产的似乎也不是重要的指令，大家千万不要误认为中国是是世界的工厂，主导一切，如果现在还是这思维，太可笑了！
不需要在中国生产，70％、80％在欧洲生产，一样可以吸引世界的眼球，对中国是世界工厂的理念要重新思考。
第二产地40％在欧洲生产，在欧洲生产减少运送时间，和ZARA一样，基本的款式从亚洲运过来的，是水运和海运，不是空运，是减少费用。
资讯沟通优势也是很大的。
你会ZARA70％在欧洲生产，成本贵，但是前导时间更短。
生产部进行一系列的产品测试包括拉链、钮扣都开始流程。
这个流程的做法是从工厂到物流中心到销售，也不是弹性的，原本所有的物品都要经过物流中心进行品质鉴定。
部门把统计数据和定单传给生产商，定单可以更快传达，预先购买有关的资料。
另外当他们配送是怎么做的？
中央货舱在一个地方，用卡车送过去，用2300名员工实施全程控制。
每一天平均处理164万货品，每小时平均超过六万件，速度是很快的。
这又是ZARA并驾齐驱，从中央货舱到前端的前导时间又可以大大缩短。
物流是交给专业公司，交给DHL和GREENCargo两家公司做的。
H＆M每天有20至55件新货品运送到每一间分店。
高频率也是数量少，灵活性高。
从分流中心到分店前导时间也可以大幅度缩减。
再看一下销售工作。
因为是销售点情报系统，共同的ICT平台，分店的信息到设计师的信息又是大幅度减少，前导时间又下降，整体的循环，每个循环都是通过延误时间的缩短，达到前导时间的缩短。
对采购部门有关很有效率的执行计划，物流系统可以迅速补充货物。
采购部门可以预先通知工厂，预先采购原料，每一步考虑挤压出多余的时间。
举一个例子像丝洁，每个星期编制销售表，再传送至丹麦总部。
一个礼拜做一次，H＆M的ICT可以立刻做到，这就是一个礼拜的差别。
小案例告诉我们，一个礼拜的差别，一个流程是一个礼拜，加在一起不得了。
继续大力投资ICT系统，去年5月13号和英国电信集团合作，签约了和约。
第二步光加快减少时间是不行的，成本问题怎么解决。
我不觉得我做得很完善，但是至少给各位一个概念，这两个公司是非常注重成本的，注重成本控制是不可改变的，前面讲的LG和三星，为什么资本回报率这两家公司是一样的，很重要的一点是做到成本控制，因为成本控制做得很好，才使得你达到了规模经济。
两家公司是产量少、款式多，增加购物欲望，使得去货快。
打折就没有需要。
看一下销售成本，先看一下Inditex，宣传成本只占销售额的0.3％，远远低于行业平均的3％到4％，而且他们不起用星级设计师，不采用昂贵的传统的宣传策略，不是放弃沟通，是增加顾客的反馈渠道，包括用Email与顾客联系，以及加开顾客服务热线，这都是低成本的宣传和沟通策略。
为什么要和西班牙以及葡萄牙的小工厂签约合同呢？
因为小厂，有利于成本控制。
发现这些工厂聘请的人大多数是母亲、祖母，还有农民小女孩比较多，这些人生活在农村，按照西班牙的物价水平，西班牙平均每个产业工人的薪水是1300美元，这些Inditex四百家小工厂是500美元还不到一半，大概只有40％。
这是节省成本的方法，操作系统Inditex用unix系统，unix系统最低的，比windows最低。
另外两个都是一般支出比较高。
再考察一下这个数据信息系统费用，这是占主费用的0.5％是Inditex，H＆M是20％，是四倍左右，H＆M是Inditex的四倍到5倍之多。
ZARA不是没有系统，他在资讯开机方面的开支很低，H＆M使用更先进的技术，比他更迅速，但是成本更高。
我们看一下经营成本占销售额的百分比，经营成本Inditex是非常低的，但是到了2004年优势也不存在了，不管怎么讲，以整个趋势而言还是比较低的，这个成本低这几年已经慢慢失去了成本低的优势。
H＆M的商业理念就是平价流行，价钱一定要便宜的，商品价格比ZARA便宜30％到50％，这是一个很好的对策。
我们仔细研究了一下，如何打造最低价，认为有一个原因，第一个减少中间人，第二规模经济，第三在成本低的地区生产。
H＆M本身做什么，是进口商，又是零售商，控制大部分的供应链，但是生产过程运送是外派，生产过程和运送。
根据销售数据利用ICT对未来需求做更准确的预测，可以预先购布料，染色和裁剪放在后面。
这个费用我们认为比较低的，大家看一下规模经济是全球扩张的，最近几年大幅度上升，加速度上升，至少每一年是10％到15％的销售增长，这是我非常激动的，我看这个数据是非常好的。
蓝色是销售额的增长率，销售额的增长率大于成本，成功公司都是这样的，甚至我认为H＆M的成功甚至超过ZARA。
我们认为H＆M更有规模经济的优势，原因就是刚才讲的，他比较注重规模经济，款式比较少。
看企业战略，如果企业战略是真实的战略，应该从他披露的数据里找到一些真实数据。
ZARA和H＆M相比，多注重规模经济，包括生产和销售。
浮动明显比Inditex要小。
再看一下蓝色的线是销售额，红色的是总资产回报率，刚才讲Inditex的时候，Inditex总资产回报率成长是低于销售额的，资本密集的企业所创造的销售额没有办法给他的总资产带来更高的回报，这并不是同步生产的，Inditex总资产回报率没有办法随着销售额的成长而成长，但是H＆M可以。
这是非常惊人的。
差别还是比较大的。
以规模经济来看，H＆M是胜利的。
另外H＆M有700多间供应商，它的供应商分布60％是在亚洲，主要来自于生产力便宜的地区，这就是节省成本的办法，各位想一想，你到底缩短前导时间和控制成本有什么样的关系，这是大家所关切的，现在找到一些数据做一个比较。
这两家都是通过一样的策略包括快速模仿和整合供应链，缩短前导时间。
第一位是ZARA，第二是H＆M，前导时间明显比别人都低，速度又有优势。
问题是的整个过程里整个生产流程第一我们感到做分类营销以设计为主，红色的是自由的，绿色的是外派的，又红又率是不是外派的，从设计来看是快速的模仿者。
12天可以达到前导时间，21天就是H＆M，比GAP短多了。
80％的供应商在欧洲是Inditex，H＆M是40％的供应商在欧洲。
地理位置的优势使得Inditex时间快但成本高了，H＆M工序外派在第三世界,成本低了，但时间慢了。
第三生产，主要差别是20个大厂只做机器式不做人手，人手交给第一成本，H＆M通过ICT，22个生产部做协调，这是他们的差别。
配送方面是有差别的。
下面H＆M都是绿色的，都是外派的，Inditex是靠飞机，H＆M是好陆路和海运。
H＆M是平衡成本，不是盲目追求更短的前导时间，不是盲目地追求更短的前导时间。
请问各位，讲到现在为止，如果让你们做出选择的话，你们选择哪个？
销售Inditex只有POS做反馈，而H＆M用ICT。
Inditex的结果是12天，H＆M是21天。
前导时间方面Inditex明显比H＆M有优势。
供应链的整合是其中的关键，Inditex以全球控制整个供应链保证快速回应市场，能够有效解决前导时间。
H＆M通过资讯系统和22个生产部的协调，整合供应链，压缩程序的时间。
这两家公司前导时间比GAP，比Inditex要短，但是减少时间能够提高成本，应该也能够为服装增加价值，但是问题在这里，在座每一位有一个好奇心就是这些增加了成本，是否能够创造出一个更高的价值呢？
这就是一个成本的问题，成本问题还不能不管，我们对这两个做一个比较，把四家估计的毛利率放在一起，发现第一名毛利率最高的是H＆M，然后是Inditex，然后是Uniqlo，最差的是GAP，这些能创造最高的价值。
我们再问一下，Inditex最快以12天的时间完成了前导时间，而H＆M是21天，问题就出来了。
前导时间略不同，12天比21天虽然快了19天，是否值得呢？
值不值得用数据来说话，比如Inditex用飞机，H＆M只用轮船。
Inditex基本上自己运输，H＆M基本上外派出去。
提高了供应链的货物成本，是否制造了更大的价值呢，额外开支是否又具备成本效益呢？
Inditex只有普遍设计师，而H＆M用的是名牌设计师。
Inditex只有0.3％的宣传费，而同业是3％到4％的宣传费，H＆M非常注重推广品牌形象，积极花费宣传。
各位看一下，利润率是我们最管线的，蓝色是H＆M，红色是Inditex，很明显H＆M是高毛利率的贡献，对这个成本与效益之间的平衡十分重要，Inditex是不是不应该不顾成本而盲目改善前导时间呢。
是不是应该像H＆M一样在成本与效率中取得适当的平衡呢，可不可以说H＆M这个模式更能在货物成本和改善前导时间，更具有经济效益呢。
下面回答一下这个问题，这两个系统各不相同，可是GAP跟Uniqlo出现问题之后，如何学习，如何向这两家公司学习独特的经营。
看一下GAP和Fastretailing的成果。
通常地做一个款少量多低价，追求规模经济，到这里发现越这么干，越追求不了规模经济。
有实际数据做证明，他们两个都是SPA，这两家公司在2000年之前市值达到最高峰，期货大幅度下跌，Uniqlo失败的原因有两个，竞争加剧，旧有模式薄弱，元凶是第二经营风险管理不善。
日本的公司，营业、利润率从2001年开始，市值大幅下滑，百货公司，超级市场，由于当时在日本的成功，销售商和生产商减少了中间人的费用而成功的，曾经这种模式在日本非常创新，也非常成功，但是过去了，好景不长了，很多在百货店出售的品牌纷纷改成零售业。
各位看一下在日本企业采用SPA的模式的比例是逐年上升，从34％到两年前的40％，这个比例还在继续上升，SPA模式的优势很明显。
而且原先集中中国生产的模式发现没有什么了不起的，所谓世界工厂的思维是一个非常落伍的思维。
有五百种产品在中国生产，大量生产之后运到日本低价出售。
在98年在香港叫抓毛，很难听。
在98年的时候为什么使Uniqlo达到顶峰，就是因为抓毛，它卖港币卖得很贵。
当这个一进来以后，销售额大幅度下跌，有趣的现象是下跌的转角和总销售额的转角是一样的，这个现象非常有意思。
很难想象一个产品在一个行业里，在一个公司里一个产品有如此大的的相同。
和GAP一样，一起衰落。
销售不断下跌，而且设计成功很多公司在抄袭它，包括PRS抄袭商标，还抄袭室内外的设计，都在抄袭，同行的模仿使Uni
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