精益系列课程价值流Word文档格式.docx
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3
工作计划
4
价值流特征
客户价值导向CustomerValueOrientated
以流动为基本目标FlowBased
关注消除浪费的改善WasteEliminationFocused
EyesforFlow,EyesforWaste
FLOWLEAN
价值流是流动制造最好的表征（指标：
库存资金周转率）.
WasteEliminationFlow
任何地方都有浪费,关键问题是“发现”浪费
价值流意义
将管理层关注的视点从现有的组织、技术、资产转移到过
程（产品）上来!
将价值和浪费（muda）区分开来
提高增值，消除浪费，从全局向下看，而不是从局部着眼
由低向高处看，仅有个案的改进努力，不足以导致一个系
统的改进!
!
Top-Down,notBottom-Up!
价值流与资金周转率
制造业和汽车业资金周转数对比
汽车业
其它制造业
’77’79’81’8<
3’85’87’89’91’9<
3’95’97’99
价值流主要应用领域
从接单到交付的产品流（制造过程）
事务流（事务处理/服务：
定单处理、帐务结算等）
设计流（研发过程：
从设计概念到正式投产的）
各种价值流不是绝对孤立的，有时可以交叉使用
何时需要价值流
“只要有客户的产品（服务）需求，就有价值流。
—挑战在于发现。
”
MikeRotherandJohnShook,《LearningtoSee》，1999
另参考：
DanJonesandJamesWomack,《SeeingtheWhole:
MappingtheExtendedValueStream》，2002
价值流系统工作方法
确定变革的代理人—价值流经理
找到一位“Sensei”（日语：
先生）
抓住或创造一个改善的契机（挑战）来激发行动
对于一个产品族，画出完整的价值流
选择关键事项迅速开始消除浪费的行动，在较短时间内完成取得的成就
管理层必须设计和领导价值流，同时需要参与和支持改善项目。
项目启动的着眼点：
TOP-DOWN原则
价值流（产品制造）主要构成模块
从供应商发料到成品交付的材料流（流转-使用）
从材料出库（上线）到成品入库（发货）的过程流（工艺流/支持数据）
信息流（定单受理录入、采购订单生成下达、内部进度的计划等事务处理过程：
包括口头、书面、电子等形式）
现状价值流图CS-VSM示例
这是什么？
价值流图符号汇总
热处理
每日/1K
I
计划
E-Mail
计划单
Q
c/o
价值流图符号详解
工序或工作步骤符号，通常表示流动的停顿点
一般用来表示客户/供应商.
材料/产品流符号
框内填写相应的工序信息，取决于过程量测结果
C/T
C/O
2班
加工节拍
表示材料/产品发货方式：
卡车，可以包含发货频次/批量等信息
工序
库存
检验点
外部单位
用来表示过程中的检验或性能测试步骤.
外部运输
工序信息
表示典型批量下的工序相对固定库存：
可以是材料/在制品/成品
价值流图符号详解（接上页）
产品/材料流符号（续）
内部的一般过程流动.
材料或产品到客户的流动
产品/材料流动
超市
FIFO
叉车运输
海/船运
基于拉动启动上游的材料先进先出的顺序
基于需求和前置时间计算的材料数量通常以信号或看板控制
一般拉动
材料需要叉车转运，可以加注频次和批量信息
下游工序基于需求从上游工序取用材料
材料需要船运，可以加注频次和批量信息
放置Kanban的收集箱.
信息流符号
手工信息流
电子信息流
周/日计划
提取Kanban
生产Kanban
信号Kanban
Kanban箱
代表电子化的信息流动，如ERP/EDI/E-MAIL等
代表人工或书面的信息流动，如计划或指令等
表示信息流中的计划/指令
用来表示混型的均衡化生产
根据下游的需求允许生产的卡片Kanban
材料/零件允许使用或转运的卡片Kanban
其它生产看板信号，可能是料箱或灯光信号等
均衡生产
通用符号
Kaizen点
缓冲库存
Q符
代表不连续流动或质量问题点的安全库存
用于未来状态价值流改善计划的潜在项目标识
操作工
工序作业人员或责任人
用来突出质量问题点
价值流经理/主管职责
公司应指定价值流项目经理（必要时针对不同产品族选定价值流主管），工作职责：
负责价值流图设计，维护现状价值流的信息准确
能够描述、计划未来状态，体现最低浪费的流程步骤、最大化的流动和真正的拉动
领导改进计划的创造性活动及优先顺序,以从目前状态迅速实现未来状态（一般时间&
lt;
六个月，稳定后作为新的现状）
策划新的未来状态，保持这一循环工作过程直到完美
项目结果和绩效的推动者和责任人
项目总结和汇报（需财务支持）
价值流经理/主管能力需求
能力需求及培养
创建危机的能力
设定改善项目/计划的能力
获取改善知识、方法的能力
领导实施改善,解决问题的能力
协调和项目评价能力
价值流案例：
ACM冲压件公司现状VSM
Stamping
27,000sec.avail
S.Weld#1
S.Weld#2
Assem.#1
Assem.#2
Shipping
Michigan钢厂
500ft卷板
MON
StateStreet总装厂
18,400pcs/mo
-12,00“L”
-6,400“R”
Tray=20pieces
2Shifts
生产控制部
2<
3.5days
184sec
通过合并/取消/改善创建FS-VSM
Asmb1&
amp;
Asmb2
Totalwork=89sec
Takt=60sec
C/O=0
Uptime=100%
2shifts
ACM冲压件公司流程合并
未来状态价值流图未来状态VSM
Assemble
DailyMilk
Run
17<
3sec
18.5days
（1月预测）
（每周定单）
（每周2次定单）
改进项目计划表:
汽车零部件实例
日期:
2000/12/20
拟定:
半轴
季度:
_________
XXX
公司级目标
NO.
项目内容描述
目标
5
6
7
8
9
10
11
12
责任人
备注/评估
提高存货周转率
壳体工序材料
减少50%WIP
缩短产品前置时间
看板拉动
缩短C/O
缩短1/<
提高开机率
提高到90%
配组和分装工序实施FIFO
MAX200件WIP
连续流
配组缩短C/O
低于10分钟
减小生产批量
100左,100右
开发拉系统
&
1天存货
减少发货库存
季度价值流改善计划
周次进度
1Q/2001
需SMED培训
第1周针对TPM项目设备确定维修人员.
收集数据计算FIFO.
使用料箱.
实施SMED改善;
与生管/计划员协商减小批量.
对发货人员实施Kanban培训.
Paul
Sally
Karl
配组分装改善小组
Harvey
现状改善的优先顺序
现状改善的优先原则
改善的一般优先顺序
过程/工艺流
物流
信息流
如果有例外情况，改善计划至少应关注
各环节对业务的约束程度
改善对价值流的贡献（Eyesonflow,Eyesonwaste）
流动的快慢
浪费的程度
努力程度（资源限制）
价值流图步骤
第1步:
TOPDOWN层级图
第2步:
确定产品族/关键路径
第<
3步:
SIPOC图
第4步:
绘制过程流
第5步:
画出材料流
第6步:
完善信息流
第7步:
过程数据收集
第8步:
计算PLT及VAT并确认目前状态
实例:
半轴目前状态VSM
*
PC&
L
8,000sets/mo
最小包装=10
供应商
发货
总装
分装
壳体加工
配组
毛坯
日计划
保持架/内套
钢球
日计划
轴杆/附件
仓库
收料
3个月预测
每周传真确认
MRP
30天/周
日定单传真
下达日计划
1/天
1/周
TAIC
C/T=45Sec
C/O=<
30Min
可用时间85%
批量200
C/T=50Sec
C/O=15Min
可用时间90%
C/T=55Sec
C/O=5Min
可用时间95%
C/O=10Min
1600pcs
左800
右800
800pcs
左400
右400
45sec
55sec
50sec
1.65D
0.88D
0.87D
增值时间=200秒
2D
生产LT=7.28D
1.88D
15H/D
第1步：
TOP-DOWN层级图
II
III
公司/工厂
分厂/产品系
产品族VSM
关键路径VSM
IV
22
48
450每天
400分可用
1班
C/T7Min
180每天
1200分可用
3班
C/T<
3Min
步骤2
步骤<
步骤1
300每天
C/T12Min
Top-Down层级图的作用是确定适当的价值流图水平（范围、区域）
各个工厂/部门/生产线/产品系列都可以是价值流改善的对象
将改进资源重点用于将产生最大回报的地方
绘制价值流图的目的不是创作一幅好看的图画，目的是使整个过程满足客户需求，同时还要符合商业需要
客户需求/抱怨驱动
质量
准时交货
成本
……
商业需要驱动
降低库存资金占用
销售收入增加
提高库存周转率
降低成本
现在你能够确认公司那个区域可以优先实施价值流吗？
第2步：
确定价值流产品族/关键路径
选择对客户需求以及商业需求影响最大的产品/族作为价值流分析对象.
选择客户抱怨最多的产品
过程流程相同或相近的产品族.
选择需求量最大的代表产品/族。
基于用户的行业或其它产品分类选择产品族
示例：
使用产品/流程矩阵来确定一个产品族。
产品/流程矩阵
产品及流程矩阵
按流动方向创建一个产品和过程（设备）矩阵
将相似产品归为一组
锻造
车
铣
钻孔
磨
喷漆
烘干
包装
A
x
B
C
D
E
F
G
产品型号
工艺流程
确定产品/族的关键路径
关键路径：
价值流产品/族中由材料至成品过程前置时间最长的途径
对于产品—部件—零件的复杂构成
一种零件有几种不同的工艺流程完成.
确定关键路径
根据经验比较确认
简单周期计算确认
如必要各路径均绘制价值流
价值流产品/族关键路径
A零件
G产品
过程
C零件
D零件
E零件
流程
B部件
F零件
案例:
半轴总成关键路径
总成
部件/分总成
毛坯加工
客户
钢球
外壳
保持架
内套
车内外
拉花键
磨外圆
材料外购件
OuterRace（9.0）
铣端面打中心孔螺纹退火
精车外形
精车内腔
滚字
铣沟道
划窝
搓花键
清洗
内外形淬火
车端面内孔槽
车外球面
倒角
铣倒角
渗碳
磨外球面
磨沟道
InnerRace（9.8）
磨两端面
车内球面
粗铣窗口
精铣窗口
去毛刺
磨内球面
磨窗口
Cage（9.4）
Ball
粗车小端面
精车小端面
精车大端及槽
滚标记
磨倒角
DO.housi（10.9）
DO.cag（10.1）
DO.InnerRace（9.4）
FinalAssy.
（1）
FAW-VW
DOJ.Subassembly（4.8）
CVJ.Subassembly（<
3.8）
下料
校直
粗车外形
精车外形
切槽
淬火
回火
探伤
L/t=16.7Days
AxleBar（8.1）
绘制SIPOC图
确保客户需求VOC转化为输出（产品的）要求和规范，并明确有关的KPOV
向上游追溯对输出影响最大的步骤（材料以及过程要素），确定KPIV
为价值流绘制搜集必要的信息
OUTPUT
PROCESS
CUSTOMER
需求,期量,规范和信息
SUPPLIER
INPUT
输出
输入
SIPOC图
供应商、输入、过程、输出、客户（SIPOC）图
客户:
公司A/B/C
输出:
产品数量,质量,交付方式
过程:
部件/零件工艺流程，工序信息
输入:
原材料期量指标
供应商:
公司X/Y/Z
SIPOC图可以帮助识别产品/族的输入、输出以及过程信息并条理化，避免遗漏和混淆
SIPOC图分解
S-I
材料
备注
备注:
运输方式/频次
O-C
产品
发货方式/频次/批量
*同一产品族可能有不同的客户
工序1
下料
CT
数据
#OP
U/T
LOTSIZE
有效时间
良品率
…
工序2
车球面
过程数据收集见步骤7
P
实战练习
确认价值流产品族/思考关键路径
脑力风暴SIPOC基本信息：
该产品族用户是谁？
哪几个？
A/B/C
日需求数量？
交付批量、频次如何？
部件/零件工艺流程，工序基本信息
原材料（外购零件）期量指标，使用点
几家？
X/Y/Z，交付方式（库存/上线）
基础信息，项目实施时需要进一步收集或确认
第4步：
一般原则：
从过程的终点开始（发货），向上游追溯
按整个过程确定材料或信息的输入点
小组一起行动以便共同理解整个流程
手头绘制价值流图（快捷），铅笔便于修正
提示:
绘图之前先将过程从起点到终点排列
并行工序/关键路径应特别注意
同时还需绘制返修环节和检验工序
价值流限定在一个产品族
过程流的一般符号
过程块
库存点
一般过程流
客户/供应商
到客户的材料
卡车发货
从用户端回推画过程流（包含用户和供应商节点）
包括全部过程步骤，如库存点和检验工位等
必要时加入“外部资源”流程
使用的符号:
价值流图用表
第4步:
绘制过程流（半轴）
过程流（流体制药现状VSM案例）
原材料
MRP
报表处理
检验
解包装
瓶
清洗机
填充和压盖
填充
热收缩
封口机
标记
打标机
包装产品
装箱
标记
外标签
标识和装箱
装托盘
收缩包装
装车
发货
中心
888箱/天
37箱/Hr
瓶Kits
16天s
库房
第5步:
画出材料流
表明价值流中的材料运转.
按相同的流动将材料分组.
画出子过程，包括以上过程的大体材料种类
包括所有进货检验及材料试验过程.
使用“推”vs“拉”概念区分材料运转的拉动原因（将一般材料流动转换到“推”或“拉”式流动）
符号举例:
推动箭头
提取
Kanban
画出材料流（半轴）
材料流的复合：
流体制药现状VSM案例
原材料s
0.5
标签机
标签和打包
KitNeck
Rings
Powder
每批抽样
分析
实验室
试验
OffLoad
净化水
水箱
清洁
准备
样品
填充&
混合
公布
方案
实验室试验
修磨
Tumbling
Vials
升级会员 