通用型标准中小制造加工企业生产管理制度执行版.docx
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通用型标准中小制造加工企业生产管理制度执行版
通用型某中小型制造业有限公司
生产管理制度
目录
第一章总则1
第二章生产作业管理2
第一节生产作业计划的制定2
第二节生产作业计划的执行9
第三节生产会议制度12
第三章设备管理15
第四章物料管理18
第五章质量管理22
第六章附则26
附件1生产作业编制流程27
附件2制造中心月度生产作业计划28
附件3制造中心周生产作业计划30
附件4制造中心周设备负荷计划32
附件5制造中心日生产作业计划33
附件6生产作业计划变更流程35
第一章总则
目的
为保证某某（深圳）有限公司（以下简称公司）运营管理的规范性，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，结合公司实际情况，特制订本制度。
适用范围
本制度适用于公司的生产作业管理、设备管理、物料管理和质量管理。
第二章生产作业管理
生产作业管理的目的
为了提高印刷生产、纸品生产的效率，加强以作业和现场为中心的生产管理，明确基层人员的责任，充分利用固定资产，更好地组织各部门协调起来、搞好生产，建立正常的生产秩序，提高产品质量，缩短生产周期，降低生产成本，全面完成印刷生产和纸品生产的任务，特制定本生产作业管理制度。
生产作业管理的范围和内容
本生产作业管理制度适用于伟成实业（深圳）有限公司印刷中心、纸品中心。
生产作业管理制度以生产作业计划为核心，包括生产作业计划的制定、生产作业计划的执行、生产会议制度三个部分。
第一节生产作业计划的制定
生产作业计划的定义与要求
生产作业计划定义：
根据营销中心的合同订单、物控部的物料仓储台账、物料供应情况、技术中心的打样任务以及生产部门自身各项经济技术指标的要求，结合生产车间的人员、设备、工具、材料等实际情况对生产部门在一段时间内生产产品种类、各项生产作业的时间、生产作业顺序进行的全面安排。
生产作业计划要求：
通过制订可行的生产作业计划，对生产资源进行合理分配、安排，寻求生产运行中各种资源的供需平衡，优化生产运行过程中存在的薄弱环节，改善生产活动。
编制生产作业计划时一定要从实际出发，经过综合平衡。
在执行计划过程中，要充分发挥生产调度的组织指挥、督促、检查作用，保证生产均衡、有节奏地进行。
生产作业计划的构成
生产作业计划总体分为三级，包含月计划、周计划、日计划。
作业计划的制定采用逐步细化、滚动编制的方式进行。
生产作业的月度计划依据营销中心的销售预测进行制定，周生产作业计划依据营销中心的订单和技术中心的打样任务对生产作业的月度计划进行细化，日生产作业计划依据生产作业的周计划的执行情况对生产作业周计划进行细化，变为直接针对机台的生产任务通知。
月度生产作业计划明确各车间、各工序的生产能力、机器负荷状态、产品的生产总量、各类产品的占用工日数、工人工时总数等。
周生产作业计划明确各订单任务的总体加工排序、订单任务在各工序的开工时间、完工时间、设备和工人工时的总体分配等。
日生产作业计划明确各机台的启动时间、加工时间、完工时间、生产调整时间、各机台之间物料的转移指令等。
生产作业计划的制定原则
（一）日作业计划保证周作业计划的完成，周作业计划必须保证月度生产计划的完成；
（二）生产作业计划必须与营销中心的订单交货计划、物控部的物料需求计划、技术中心的产品设计工作相协调配合，保证同步；
（三）各道工序必须统一计划，互相协调，紧密衔接，上一工序必须保证下一工序的要求，物料的供应必须满足生产现场的要求，必须保证使用单位的要求；
（四）编制计划必须上下结合，切合实际，在保证完成月、周、日计划的同时安排好次日、次周、次月计划的准备，以保证生产的连续性和均衡性；
各级作业计划的审批与下达程序：
生产部门的生产作业计划审批和下达程序包括：
（一）月生产作业计划由生产办公室调度员于每月月末前３天制定，送交中心总监助理审核，由中心总监批准。
月底前将生产作业计划传递至计划财务部、营销中心、物控部；
（二）周生产作业计划由生产办公室调度员于每周周末根据月生产作业计划、订单交货计划编制，经生产办公室主任审核后，由中心总监助理批准，下周之前下发各车间、班组，同时传递至营销中心、物控部等相关部门。
周生产作业计划同时针对各订单任务和各工序工作进行安排；
（三）日工作作业计划由生产办公室调度员细化周生产作业计划、针对生产各工序和各机台编制，经生产办公室主任批准后，于每个工作日完成之前，下发到各车间、各工序和各机台。
日工作作业计划是各工序、各机台工作的执行依据，明确各工序、各机台每天的工作时间长短、机台工作人数、加工产品批次等信息。
（四）月度生产作业计划、周生产作业计划、日生产作业计划作为生产部门作业管理的依据，一旦形成应尽量保持相对的稳定性。
对各级生产作业计划的调整和变动应通过与制定时相同的审核、批准过程进行，并及时通过相关部门和岗位。
月度生产作业计划的编制
（一）编制流程
生产作业编制流程见附件1。
（二）具体说明
第一步：
生产调度员依据公司月度经营计划的要求，参照营销中心的销售预测、业务通知单、已制订的订单交货计划和物控部的物料采购计划、物料仓储台账以及技术中心的打样通知单等相关部门的信息，进行通盘考虑，平衡各工序、各机台的设备生产能力，制定月度生产作业计划，明确本部门下月的各项生产指标（既定的生产任务量、剩余生产能力、机器的可使用小时数、机器的生产负荷、工人总工时、机器的故障时数预估、机器的维护时数等）；
第二步：
制造中心总监助理对月度生产作业计划进行审核，中心总监批准月度生产作业计划；
第三步：
批准后的月度生产作业计划向物控部、营销中心传递，明确生产部门的生产能力和对相关部门的配合要求等。
（三）生产作业数量和生产产品的确认
制造中心根据营销中心的销售预测、合同订单和技术中心的打样需求确定本中心下个月度的生产作业数量和生产产品种类。
每月营销中心向制造中心通报关于下月的销售预测和合同定单，技术中心每月月底向制造中心通报技术中心在下月的主要打样需求。
为了便于生产作业计划的安排，制造中心、技术中心和营销中心应将已经明确的生产作业任务、打样任务与可能存在变动的生产任务、打样任务进行区分。
在明确区分确定生产任务和变动生产任务的基础上，综合考虑其他影响因素，对制造中心的生产能力进行平衡，尽力保证各工序、各机台生产的平稳、均匀，为变动生产任务的追加和变更保留一定灵活空间。
（四）生产作业时间和富余生产能力的确定
生产作业时间的确定：
确定月度生产作业数量、产品种类后，结合物控部的物料供应情况，生产调度员按照各机台和各工序生产作业能力、工人工时数，确定各项生产作业的时间安排。
富余生产能力的确定：
明确各工序、各机台设备的总体生产能力和各类生产作业已经占用的生产能力，计算各工序、各机台设备的剩余生产能力。
富余生产能力提供了生产作业计划调整和变更的余地。
（五）表单与说明
制造中心月度生产作业计划表见附件2。
周生产作业计划的编制
（一）周作业排序方法（见下图）；
（二）排序方法的具体说明：
第一步：
细化月度生产作业，依据营销中心的订单交货计划、技术中心的打样通知单和物控部的物料可用量确定制造中心实际可以执行的周作业数；
（注意：
生产周计划的生产任务由公司营销中心跟单员已经确定的订单信息、明确的产品数量、交货时间和物控部确切可用的物料保证下制订，打样任务以技术中心的打样通知单为依据。
在相关信息不确定下，由相关人员出据生产需求预测信息，经公司常务副总签字批准后方可按紧急情况处理，但必须补办相关文件手续。
）
第二步：
依据生产工程单中产品的工艺流程，确定各类产品需要经过的加工工序、工艺路线、总工艺时间长度和在每道工序长度。
产品物料清单（BOM）确定产品的物料领用量；
第三步：
以各类产品的最后交货日为时限反工艺顺序给每类产品在经过的工序加上具体日期；
第四步：
按具体的加工日期检查设备负荷有无竞争机台现象？
若有竞争机台现象请进行第五步；否则可下达生产作业计划；
第五步：
有无替代机台？
若没有替代机台可进行第六步；否则按排替代机台，并返回第四步；
第六步：
确定瓶颈工序和优先产品，并在瓶颈工序上对各类产品进行优先级比较，调整加工顺序，再回到第四步中进行设备负荷平衡，直到无竞争机台现象时，才下达生产作业计划；
瓶颈工序：
是指竞争机台现象最严重的工序。
优先产品：
是指产品优先级大的产品。
具体的优先比较和确定加工顺序的规则如下：
1）选择瓶颈工序，（除装配工序必须第一个无条件地被视为瓶颈工序外），其余各道工序在选瓶颈工序时，可把瓶颈工序视为竞争机床现象最严重（即重合工时最多）的工序。
2）在瓶颈工序中，比较重合产品的优先级大小，优先级大的产品则应首先尽量保证其投入出产日期不变，或改变量最小，而改变优先级小的产品其投入出产日期；
3）在前两步中确定了在哪道工序调整哪个产品之后，就可根据所调整的产品和调整日期相应调整该产品的其他工序加工时间。
具体调整方法可以如下示例：
✧当第1类产品和第2类产品在一个共同的工序机台发生冲突。
明确该工序机台是第1类产品的第3道工序和第2类产品的第4道工序；
✧决定移动的产品和前移加工时间或后移加工时间。
衡量第1类产品或第2类产品加工前时间和完工时间是否有宽放余地，对于加工前时间的宽放余地的衡量标准是该产品加工前机台是否空闲，对于加工后时间的宽放余地是完工时间到交货时间是否有空余。
对于有宽放余地的产品决定前移或后移的时间；
✧对于前移的产品，根据前移时间对该产品的前道工序向前移动同样的时间，对于后移的产品，根据后移时间对该产品的后道工序向后移动同样的时间；
第七步：
通过上述的调整方法和规则，制定每一类产品在各个机台设备上的加工时间和加工顺序，根据各类产品在机台上的加工难度、机台设备的维护状况确定产品的相应宽放时间；
第八步：
结合工人班组，确定每类产品在各个工序上的人工工时数。
第九步：
依据产品、机台设备分配、工人工时，填写周生产作业计划表。
（三）生产作业任务种类和数量的确定
制造中心周生产作业计划以营销中心的订单交货计划、业务通知单和技术中心的打样通知单为依据明确生产作业任务的数量、生产产品的种类，结合生产工程单确定产品的工艺流程，结合机器设备的生产能力、故障情况明确完成生产任务各工序所需要机台设备数和各机台设备需要的加工时数。
制造中心的周作业计划是直接指导制造中心制造部一周之内生产作业安排的依据，生产作业的数量、工时、人员等都应准确、细致说明。
因此，周生产作业计划一方面是月度生产作业计划的自然延伸和细化，另一方面周生产作业计划中的产品种类和数量都确定无疑，以营销中心已经确定的订单交货计划和技术中心的打样通知单为依据（不以营销中心的销售预测为直接依据）。
（四）生产作业时间的确定
正常生产作业时间的确定：
周生产作业计划中产品数量、种类和加工时数确定之后，确定各项生产作业的活动开始和结束时间。
这里不仅需要对各项作业进行排序，还应确定各项生产作业之间衔接的时间，以及整个生产周期。
对于其中影响生产的关键性工序和机台，予以重点安排，对于其中的重要任务订单给予优先时间安排，使各项生产作业的工期、成本、资源利用等方面达到最优组合。
各工序、各机台生产宽放时间的确定：
在确定各项生产作业在各工序、各机台加工时间的同时，考虑机器设备的故障情况、生产作业计划在执行过程可能存在的变更，从而为各工序和几台设备设定生产宽放时间。
生产宽放时间主要用于生产作业计划的调整、营销中心的临时紧急订单、各机台设备的维护修理工作等，宽放时间的设定为生产作业计划执行带来一定的灵活性。
（五）表单与说明
制造中心周生产作业计划见附件3，制造中心周设备负荷计划见附件4，制造中心周生产作业跟踪表见附件5。
日生产作业计划的编制
（一）编制说明
日生产作业计划面向生产车间、生产作业班组和具体操作人员，是对生产操作人员的明确指令，因此日生产作业计划必须明确每一台设备在一天之内的所有作业安排。
每天日生产作业计划由生产调度人员根据周生产作业计划、周生产作业跟踪表制定，直接下发机台操作人员。
机台操作人员严格按照日生产作业计划中的指定内容进行生产操作，在规定时间内完成规定的任务。
（二）表单与说明
制造中心日生产作业计划见附件6。
第二节生产作业计划的执行
生产作业计划执行中引起计划变更的因素
引起生产作业计划变更的原因主要包括：
营销中心的紧急订单、技术中心的打样任务、物控部的物料供应原因、生产部门在计划时间内未完成的生产任务（包括机器设备的故障、工人技能等多方面原因造成的生产任务未及时完成）。
对于相关部门提出的生产作业计划变更请求，生产办公室从“总等待时间最小化”原则对原有的生产作计划进行核对和调整。
生产作业计划变更的原则
对于进入“（）中心周生产作业计划”的生产任务，制造中心应保证生产任务的完成，对于其中未能完成的生产任务和后来计划的变更应首先通过各机台的宽放时间调整来完成。
当通过各机台宽放时间调整仍然不能满足生产作业计划变更时，生产调度员通过对其他生产作业正常加工时间的调整来满足生产作业计划变更的要求。
当对其他生产作业时间的调整影响到产品的最终交货时间时，应及时将生产作业计划的变更情况通知相关部门和岗位。
生产作业计划变更的具体过程
生产作业计划变更流程见附件7。
（一）营销中心的紧急订单
营销中心的客户订单应通过订单交货计划向制造中心下达生产任务，制造中心通过“（）中心周生产作业计划”对客户订单进行各项加工工作的安排，确定作业时间和最终的完工时间。
紧急订单是指营销中心收到后，由于交货期过短、不能正常进入“（）中心周生产作业计划”而必须立即进行生产安排的订单。
由于紧急订单的出现可能会给物料供应、生产作业安排造成很大的干扰，使原定的周生产作业计划得不到切实执行，因此，营销中心应尽力避免紧急订单的出现，尽量让所有的客户订单通过正常程序进入“（）中心周生产作业计划”。
对于实际出现的紧急订单，必须经过总经理（常务副总经理）的审批方能进入制造中心的任务安排范围。
紧急订单经过总经理（常务副总经理）的审核签批后，生产调度员根据客户订单、交货时间、原材料供应时间对原来的“（）中心周生产作业计划”进行重新安排和调整，通过日生产作业计划对车间下达生产任务，并向相关部门传递生产作业计划的变更信息。
（二）技术中心的打样任务
技术中心通过“打样通知单”向制造中心下达打样生产任务，生产部门通过“（）中心周生产作业计划”对打样工作进行安排，确定打样时间。
因为打样属于内部产品设计工作的一部分，打样数量和时间由公司内部控制，所以技术中心必须严格控制研发工作计划的落实和变更，避免临时打样的现象。
只有极其特殊的情况下方可允许没有提前安排的临时打样。
对于实际出现的紧急打样通知，必须经过总经理（常务副总经理）的审批方能进入制造中心的任务安排范围。
紧急打样任务经过总经理（常务副总经理）的审核签批后，生产调度员根据打样原材料的供应对原来的“（）中心周生产作业计划”进行重新安排和调整，确定打样时间和数量，通过日生产作业计划对车间下达生产任务。
（三）物控部的物料供应变更
制造中心根据物控部的物料供应情况安排生产作业计划，“（）中心周生产作业计划”是以物控部的物料采购计划和物料仓储台账为依据制订的。
为保证生产作业计划的落实，物控部每天向制造中心提供物料仓储台账和采购计划的执行情况。
当物控部的物料采购计划发生变化影响到物料供应时，物控部应及时通知相应中心的生产办公室，生产办公室依据物料供应的变更对原定的“（）周生产作业计划”的进行相应调整。
（四）机器设备原因和生产人员原因造成的生产任务未能完成
对于因为机器设备和生产人员的缘由，原有的生产作业计划没有得到切实执行，原定生产任务没有完成的情况,由生产调度人员依据每天的生产日报表、周生产作业跟踪表对“（）中心周生产作业计划”进行调整，确保周生产作业计划中明确的工作能够按时完成。
生产调度
为保证生产作业计划的落实，制造中心必须建立严密的生产作业指挥系统，加强生产调度工作。
总体来说，生产调度工作分为三个层次：
两个制造中心之间的调度、一个制造中心之内各生产班组（工序）之间的调度、一个生产班组（工序）内各级台之间的调度。
（一）生产班组间调度
1、负责人：
生产调度员
2、调度内容：
掌握制造中心整体生产情况，进行动态分析，提前做好生产准备；掌握各工序产量、物耗、合格率等主要分析技术指标及完成情况；并根据上述情况对于各生产班组的实际生产情况进行调整，合理配置各工序人员；检查各生产班组的生产进度和当日生产作业计划完成情况，根据生产任务的完成情况对各工序和机台的生产时间和宽放时间进行调整；根据实际生产情况对各机台的生产能力、生产节奏进行平衡，保证生产作业的均衡和顺畅。
（二）班组内机台间调度
1、负责人：
生产调度员；
2、调度内容：
对同工序内各机台的生产能力进行平衡，对各机台的生产任务进行调整，保证日生产作业计划地完成。
（三）制造中心之间的调度工作
1、负责人：
跟单员
2、调度内容：
对两个制造中心的生产时间安排进行统一协调。
生产作业计划执行情况的反馈
日生产作业计划执行的反馈：
由各生产班组向生产办公室提交生产日报表，生产统计员根据生产日报表统计当日生产作业计划的完成情况，并反馈给生产调度员；
周生产作业计划执行的反馈：
由生产办公室根据一周之内生产作业的实际完成情况，说明本周生产作业计划的落实情况，明确未完成的生产任务、中途追加的生产任务、各生产作业的时间调整等。
周生产作业计划执行的反馈由生产办公室负责，中心总监助理审批，提交中心总监，必要时通知相关部门和岗位
月生产作业计划执行的反馈：
由生产办公室根据本月生产情况进行统计而成，说明月生产作业计划的落实情况，明确各类产品的生产总量、各工序和各机台的总实际工时、制造中心总的生产率、工人总实际工时数等等，月生产作业计划执行的反馈由生产办公室负责，中心总监助理审核，中心总监批准，并将执行情况反馈到相关部门和岗位。
第三节生产会议制度
生产会议制度
为保证生产作业计划的落实，建立正常生产秩序，加强责任制，各方应加强信息沟通协调。
为保证信息沟通顺畅和协调一致，生产部门原则上建立三级会议制度（生产早会、周生产例会、月度生产例会），各制造中心根据实际需要选择确定会议周期（定时召开周生产例会或月度生产例会），并在行政中心对会议周期进行备案。
（一）每天早会制度：
1、早会时间：
8：
30——8：
50；
2、早会人员：
由生产调度员主持，总监助理、品质部经理、生产班组长、QA组长、设备技术人员参加；
3、早会内容：
由各班组长通报前一天各工序工作任务完成情况、未完成任务的产品品种和数量、周生产作业计划的执行和调整情况、机器设备的维护保养和故障情况、前一天生产巡检和成品质量检验情况、发现问题的提出和解决，同时生产调度员向各生产班组下发当天的日生产作业计划；
4、会议纪要：
不强制要求，当有问题发生时，要有相应问题讨论和解决记录。
（二）周例会制度：
1、会议时间：
每周周五下午；
2、会议人员：
由中心总监主持，中心总监助理、品质部经理、生产调度员、QA组长、营销中心、物控部、技术中心、计财部等相关部门人员参加；
3、周例会内容：
（一）营销中心说明接单情况，物控部提供物料库存和物料采购情况，技术部门明确打样生产任务，生产部门通报上一周生产完成情况、产品质量检验情况、各工序生产能力负荷、设备故障情况（以生产情况、质量情况、设备运行情况、生产计划调整情况、未完成生产任务及原因等相关统计报表和说明为基础）；
（二）生产部门根据营销中心的接单情况和技术中心的打样工作确定下周的主要生产任务，初步制定周生产作业计划，并与相关部门达成一致；（三）针对各部门出现的问题进行解决，指定问题解决的负责人和时间要求。
4、会议纪要：
每次周会，都保留对应的会议记录。
会后，应将更详细的周生产作业计划发往相关部门
（三）月例会制度
1、会议时间：
每月月末；
2、会议人员：
由两个中心总监轮流主持，总经理（常务副总）、营销总监、技术总监、行政总监、物控部经理、跟单主任、设计经理、工艺经理等各部门经理等共同参加；
3、月例会内容：
（一）制造中心提供月度生产的各个方面的情况，包括生产人员总工时、总产量、总物耗、设备总体情况、5S执行、合格率、质量问题出现和解决、客户投诉问题解决等，营销中心销售预测、订单跟踪、交货计划执行、客户满意度等，物控部提供物料供应、采购、供应商管理、来料合格率等方面的情况；
（二）对月度销、产、供的总体协调和两个制造中心之间的协调情况进行回顾，针对订单延迟查找原因，针对各部门的总体费用情况进行分析，针对库存占用进行评价和分析，针对企业内供应链整体的运作进行评价，明确其中存在的问题并对问题进行原因分析，找到解决办法；（三）对下月的总体销、产、供情况进行平衡，布置下月的总体生产、采购任务和工作重点，布置相关事项解决的负责人、解决要求和时间界限。
4、会议纪要：
每次月度生产例会都有相应会议纪要。
会议纪要在经过总经理（常务副总经理）审核、签字后，下发各部门。
第三章设备管理
新增设备的申购
公司各部门对需要新增的设备提出请购单，经部门负责人审核，按照相应权限上报中心总监、公司总经理（常务副总经理）进行审批，交物控部购买。
购买完成后在相应设备管理部门备案。
对于新增设备购买审批的权限设置如下：
1、对于价值（）以下并在部门预算内的设备购买由中心总监进行审批；
2、对于价值（）以上设备不管是否在部门预算内都必须经过总经理（常务副总经理）的审批；
3、对于预算之外和超出预算的设备的购买，提出部门必须详细说明购买原因，请购单必须经过总经理（常务副总经理）的审批。
新增设备的购买
物控部根据申购部门对设备的要求对外联络，联系卖方，确定价格。
同时，按照权限将采购设备的种类、规格、价格等信息传递至公司相关部门和岗位进行审核或审批。
通过后，物控部按照既定的价格、规格实施采购。
对采购方案审批的权限为：
1、对于价值（）以下的不再进行审核和审批；
2、对于价值（）——（）之间必须经过计划财务部和财务总监的审核和审批；
3、对于价值（）以上的设备，物控部应提供详细的采购方案，罗列选择范围、市场价格、选择依据、验收标准等，报公司总经理（常务副总经理）进行审批，审批通过，物控部严格按照采购方案进行采购。
新增设备的验证
物控部新增设备采购实施后，及时通知设备管理部门、设备申购部门，共同对设备进行验证。
对于不同的设备，应采取不同的验证方式：
对于价值昂贵的设备按照《某某（深圳）有限公司固定资产管理制度》的规定，依次填写《设备查收记录》、《设备验收记录》；
对于一般性的设备，物控部和申购部门共同验证设备，直接填写《设备验收记录》。
设备管理部门应建立完善的设备档案。
当设备验证后，设备管理部门及时将设备的说明资料添加进设备档案，指定设备日常维护的负责人员，确定设备的维护方式、维护记录和大修条件等。
设备的日常维护
每台设备投入使用，设备技术员应编制相应的大修计划，报生产办公室主任审核批准。
批准后，每台设备应有专门指定人员对其进行日常的维护，填写相应维护记录。
当发现设备故障时，及时提出维修请求。
设备技术员按照既定的设备大修计划，实施设备大修，形成大修记录。
生产设备的内部维修
当设备在日常维护过程中，发生故障时，须填写《设备请修单》，生产班长签字后，交生产办公室，生产办公室调遣设备技术员对设备故障进行维修。
维修完成后，设备技术人员、设备日常维护负责人员、生产班长共同对维修结果进行确认，在相应设备的维护记录内填写故障时间、原因、处理结果等。
当设备维修过程中需要外购零部件时，设备技术员提出请购单，按照权限
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