TPS管理办法.docx
《TPS管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TPS管理办法.docx（23页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
TPS管理办法
广西方盛实业股份有限公司
TPS事务推进管理办法
第一章总则
一、目的
为系统、有效地持续推进方盛公司所投资的各生产型企业（下简称合资企业）之TPS改善工作，规范合资企业TPS事务管理，加强方盛公司作为投资股东对合资企业运营过程的监管和服务，提升合资企业运营过程管理水平，特制定本办法。
二、定义
TPS（ToyotaProductionSystem，丰田生产方式）狭义概念是指日本丰田汽车公司创立的现代化生产方式。
而对其广义理解则是一种围绕企业经营理念与年度方针管理目标要求，贯穿于产品制造过程中的质量管理、成本控制、生产组织与作业管理、现场管理、物流控制与库存管理、设备保全、环安管理和提升员工素养等在内的较为完整的企业制造技术与管理方法体系。
TPS事务即为建立这样一个先进的制造技术与管理方法体系而需要开展的各项业务流程重组与管理完善、生产现场管理方法与作业方式改善等等相关具体项目工作的总称。
因此，TPS事务具体而言就是以推行JIT（准时化）和JIDOKA（自働化）为主线，实施KAIZAN（改善）为中心的活动，包括方针管理、品质提升、成本降低、生产组织与作业管理优化、物流改善、设备全员保全、现场管理提升和现场改善等主要内容。
三、适用范围
本办法适用于方盛公司各合资企业。
四、指导思想
1、以产品质量“零不良”为中心，彻底消除生产运营中存在的所有muri、mura、muda（过载、不均衡、浪费）。
2、坚持“三现”（现场、现物、现实）主义。
3、坚持管理流程标准化、效果数据化、目视化原则。
4、坚持全员参与原则：
事务局组织与支持，企业领导垂范指导，全员参与改善，人人提方案，改善融入日常工作中，着重发挥团队力量。
5、坚持改善持续化、结果标准化原则：
改善→标准化→遵守标准→再改善，持续开展。
五、目标与任务
方盛公司TPS事务推进工作的长期目标与任务是：
1、通过开展对质量、成本、交货期、安全和提升员工士气等各方面问题的改善活动，促进形成全员参与改善的氛围，育成管理人才。
各合资企业得以达成经营质量、产品质量和生产效率的不断提升、营运成本的降低以及员工归属感和责任感的增强之效果。
2、通过对各合资企业各项TPS事务工作实施过程及达成效果的管理监督和绩效评价，不断完善方盛公司与各合资企业间各级TPS组织机构的工作机制，积极实施相关业务工作项目的支持服务，推动各合资企业建立先进的、适合自身特点的制造技术与管理方法体系。
基于方盛公司及各合资企业的管理基础现状，方盛公司TPS事务推进工作近期（2011～2012两年内）的基本任务和专项工作目标是：
1、建立完善企业改善课题管理机制，针对企业存在的问题持续不断地组织实施各项TPS改善，训练改善种子人员，形成全员参与改善氛围。
2、建立完善企业生产现场作业标准、管理标准及评价机制，推动实现生产现场的作业标准化、管理目视化及效果数据化，培育生产管理人才。
2011～2012两年TPS事务推进专项工作目标
第二章TPS事务推进机构组成和职责
2、TPS事务推进机构组成
TPS事务推进三级组织机构组成（如下图）：
一级常设机构为方盛公司TPS事务局；二级常设机构为各合资企业TPS事务局；三级组织为各合资企业内部各类TPS改善活动实施小团队（自主研、QCC等活动团队）。
方盛公司TPS事务推进三级组织机构图
二、各级TPS事务推进组织机构的职责
1、方盛公司TPS事务局职责
⑴．负责方盛公司各合资企业TPS理念的导入与贯彻，培养改善人才，并对各单位的TPS推行效果进行定期评价。
⑵．负责指导和协助各合资企业开展各项TPS改善活动，并根据各合资企业实际需求派驻人员具体支援各项具体改善活动。
2、各合资企业TPS事务局职责
⑴．负责本企业TPS事务工作的具体策划、推进、诊断、评价工作，并归口管理企业内各项TPS改善活动的组织、开展和效果评价工作；
⑵．根据企业年度经营指标，按方针管理要求参与制订运营管理方针及业务计划，负责确定其中过程管理制造过程管理指标项目和目标数值，并对月度完成数据进行分析整理汇报，制订对未达标项目的专项改善活动计划并督促实施达成；
⑶．协助安全管理部门建立生产安全的标准化管理，参与TPS改善活动中涉及的有关生产安全改善项目工作；
⑷．负责规范与完善现场管理工作，指导基层班组长开展班组建设活动，建立与完善现场班组长职责及日常活动规范；
⑸．负责规范生产现场作业管理工作，指导相关人员、改善团队积极开展各项作业改善活动；
．组织开展设备管理TPM活动，指导设备效率化改善活动的开展；
⑺．组织开展工厂设施规划布置与物流系统设计改善项目活动；
⑻．负责组织生管、工艺和生产人员开展作业标准化工作，督导并支持基层生产管理人员推行实施标准作业，提供标准作业的内容、作成方法和技能教育训练、工作指导教法以及标准作业的实践与维持等方面的培训和实作指导；
⑼．协助质量管理部门开展质量管理TQC/TQM活动，指导QC小组活动的开展；
⑽．组织生管人员开展生产计划与控制流程优化与改善活动，主要围绕JIT方式的实施，提出计划编制、作业排序等方面的改善建议，并按先示范线后全厂水平展开的顺序推动实施看板化后拉生产方式；
⑾．负责VE/VA活动方法的培训工作。
3、各合资企业内部改善活动实施小团队职责
负责本部门、车间TPS改善活动的具体实施工作，具体的工作实施要以科室、班组为基本推进单位，其人员组成可覆盖生产、技术、工艺、管理等相关人员。
4、各企业TPS事务局人员岗位设置可根据自身实际情况参考TPS事务局岗位设置示意图设置相应专兼职岗位。
第三章TPS事务推进工作机制，改善推行的步骤和方法
一、TPS事务推进工作机制
主要采用由公司TPS事务局组织相关业务培训和代培改善人才、向各合资企业派驻人员支持具体改善项目推进实施、定期召开例会总结分析和交流工作经验、参与企业管理诊断活动等相结合的工作机制。
1．每年举办一期TPS改善种子人员培训班，并于年内根据各合资企业的TPS推进情况需要，另不定期组织相应TPS知识培训；或以为各合资企业代训改善种子人员的形式（1～6个月为一期）培育各级改善人才；
2．根据公司TPS事务年度活动计划和各合资企业实际工作需求，向需求企业派驻TPS专员，派驻专员主要负责直接支援该合资企业TPS示范线建立和维护、完善工作，同时负责指导和协助其TPS事务推进及各项具体改善项目的实施工作；
3．建立TPS推行评价体系，搭建公司各合资企业TPS推行工作总结分析和经验交流平台，定期组织召开月度工作例会及季度改善案例发表会，并对各企业的示范线和现场管理状况进行检查和评价；
4.参与方盛公司对合资企业的管理诊断活动，负责对制造过程管理部份内容进行评估分析，为企业提供改善建议和供公司领导决策提供参考意见。
TPS事务月度工作例会及季度改善案例发表会
会议名称
时间
地点
与会人员
会议内容
月度工作例会
每月下旬（具体时间另定）
每月例会确定的下一个承办会议企业
方盛公司领导、TPS事务局全体人员；
各企业主管生产副总经理及事务局全体人员。
A、承办会议单位生产现场TPS推行状况及示范线查检；
b、上次承办会议单位生产现场TPS推行状况及查检问题点改善情况回馈；
c、各合资企业制造过程管理指标数据完成情况的总结与分析汇报，示范线改善完成情况总结；
d、经验交流及其他必要事项。
半年度改善案例发表会
与每年6月、12月月度例会合并召开
a、半年度各合资企业改善案例发表及评比奖励。
TPS推行状况定期检查项目
项目名称
频度
实施单位
检查内容
现场管理诊断
1次/半年
方盛公司TPS事务局
企业示范线现场管理诊断，具体见附件二《现场管理诊断表（2011版）》。
企业管理诊断
不定
方盛公司
其中制造过程管理诊断评价，具体内容按当次诊断要求。
年度过程管理指标完成评价
每年12月
方盛公司TPS事务局
企业年度过程管理指标完成情况，2011年指标见附件一《2011年度各合资企业制造过程管理指标》。
二、TPS改善主要步骤：
七步法
步骤
思想
意识
方法
现状把握
三现主义（现场、现物、现实），数据说话
细致
数据记录表、查检表
设定目标
向标杆挑战
挑战
标杆法、柏拉图、直方图
要因解析
暴露问题，查找根源
斟酌
特性要因图、层次图、系统图、workshop
研究对策
多人同时拿方案
创新
特性列举法、问题点列举法、希望点列举法、头脑风暴法、5W2H、4M法、愚巧法、workshop
计划实施
立即行动（团队推进）
务实
甘特图、过程跟踪表
效果确认
可视化管理（动态目视管理）
客观
推移图
效果巩固
标准化、持续化
反省
标准作业书、技术标准、管理标准
三、TPS改善导入和推行的主要方法
1、人员培训。
2、创建示范线（示范课题）。
3、方针管理、现场管理、降成本、质量改善等专项诊断。
4、月度、年度改善例会。
5、典型案例现场分析会。
6、改善成果发表会。
7、各级领导示范和巡视。
8、技能（多能工）竞赛活动。
9、媒体宣传。
第四章TPS事务工作具体实施
第一节制造过程管理指标的实施
一、制造过程管理指标就是指方针管理六项内容中，归属生产制造过程管控的质量提升、成本降低、生产现场效率提升、安全事故控制、员工训练五个部份管理项目的指标。
二、制造过程管理指标的实施
（一）指标设定与展开
1、制造过程管理指标的设定就是根据企业年度方针管理目标要求，展开找出实现目标的方策，列出相应管理项目并给管理项目订出量化目标值的管理过程。
2、指标的展开要遵循“上级的措施是下级的目标”的原则，其过程是一个发动群众献计献策的过程，是一种有组织的管理活动。
2011年度各企业指标见附件一：
《2011年度各合资企业制造过程管理指标》
（二）指标的统计分析管理
1、在企业年度经营方针目标签发完毕后，各企业TPS事务局负责组织将方针目标中制造管理过程指标项目进行展开，并确定目标达标数值。
2、各企业应把制造过程管理指标管控工作作为日常工作，制定相应的管理措施手段并实施。
每月统计制造过程指标完成情况并进行分析，对未完成的要制定改善计划，提交总经理签字确认后于每月15日前报方盛公司TPS事务局。
3、方盛公司TPS事务局根据各企业上报的制造过程指标完成情况进行汇总、分析整理呈报方盛公司领导。
（三）指标的达成评价管理
1、各企业月度制造过程管理指标的达成情况于方盛公司月度TPS例会和方盛公司季度工作交流会予以报告，方盛公司将按桂方盛司发[2009]038号文的规定对指标达成责任人进行评价考核。
2、各企业年度制造过程管理指标的达成评价考核按桂方盛司发[2009]037号文的相关规定执行。
第二节现场管理的实施
一、现场管理就是为员工创造一个舒适、安全和整洁的生产工作环境，使员工的生产作业更有效率和效果，围绕生产现场的目标、成本、安全、3S、生产达成、质量控制、设备管理、改善活动八个方面进行管理以及改善的工作。
二、现场管理的内容如下图：
现场的任务就是最大限度地发挥人、物、设备的作用，将质量完全贯彻到生产工序中，追求效率化。
由此现场管理须做的工作有：
生产的达成、有效益的改善和培育人才三项，即生产一线现场管理者的任务为以下三项：
（1）目标的达成；
（2）工作的标准化及标准化提升；
（3）部下的培养。
三、现场管理的推进方法
1、强化基础管理工作，开展工作的标准化和实施管理PDCA循环。
（1）工作标准化的主要内容
（2）PDCA循环。
管理循环的四个步骤：
P（计划）、D（实施）、C（检查）、A（处置），结构图如下：
2、围绕现场管理诊断表的要求，分层次、分重点逐步强化维持管理、贯彻问题分析处置的源流管理和实施预防管理，从而改善、提高现场管理水平。
（1）明确现场各层级岗位的职责分担；
（2）实施班组建设，推行工作标准化；
（3）把握生产现状，制定下一步工作计划和目标，生产达成数据化管理；
（4）开展生产现场人员培训；
（5）做好现场管理的日常工作，推行目视化管理；
（6）定期开展各层级现场管理诊断。
现场管理诊断标准见附件二：
《现场管理诊断表（2011版）》
第三节品质改善
一、品质改善一般指QCC圈组或者QC改善小组活动，是由同一工作现场的人员自发组织起来,互相启发，各抒己见，尊重个性，一起思考并运用QC手法，来对企业的品质问题、售后服务、加工作业等进行持续改善维持的活动。
二、品质改善的内容
1、改善作业区域清洁状况：
一是做好日常维护，二是进行改善，尽量减少清洁状况不佳所带来的品质影响；
2、改良机器和夹具的缺陷；
3、消除控制各种变异因素：
变异因素是指生产过程中不稳定、不确定、会随时变化的因素，并会对产品的质量造成影响；
4、保持测量工具准确无误；
5、避免人员作业方法不当；需要加强对员工的培训和教育，同时也要改善存在问题的作业方法；
6、改良产品零件设计缺陷；
7、确保原材料质量的稳定；
8、防错防呆的方法和装置。
三、品质改善活动小组解决问题的基本方法是按照PDCA循环即设定目标→把握现状→分析问题→检讨并实施改善→掌握改善效果→标准化执行。
第四节制造过程降成本
一、制造过程降成本是指产品生产从原材料加工开始，到产成品出货交付这一过程中各环节费用控制并低减的过程，在实际运作过程中，一般采取不断将实际成本与标准成本、目标成本作比较，采取对应改善措施来推动成本低减。
二、制造过程降成本主要内容
（1）降低直接材料的额外消耗
在制造过程中通过降低额外消耗来降低材料成本，其中额外消耗主要包括工艺损耗、质量损耗、物流损耗，采用改进工艺、提高质量、降低物流损耗等方式来降低制造过程中材料损耗。
（2）降低辅助材料消耗
制造过程辅助材料降成本主要通过加强生产现场辅助材料的使用管理，避免辅助材料随机取用的现象来降低成本。
通过合理制定消耗定额、以旧换新、量化管理等方式降低辅材消耗。
（3）降低能源成本
这里的能源是指制造过程中消耗的水、电、油、气等，降低制造过程中能源损耗，主要是通过完善能源管理制度、健全全员节能意识两个方面来进行。
（4）降低修缮成本
修缮成本主要包括设备的修理、维护、备品备件、技术支援以及基建维护等直接发生的费用。
降低修缮成本主要从提高维修人员修理技能、加强设备一级维护、进行设备适应性改造、降低备件备品费用这四个方面进行。
（5）降低人工成本
这里所指的人工成本是人工费用折算到单位产品所发生的费用水平。
单位产品人工成本=单位产品人工消耗×单位人工工时费用。
降低人工成本就是降低单位产品人工消耗，即要提高生产效率。
（6）质量成本控制
质量成本包括两部分，一部分是为了达到质量标准而支出的费用，称为质量控制成本，包括预防成本和鉴定成本；另一部分是由于质量低劣而造成的经济损失，称为损失成本，包括内部损失和外部损失两大部分。
降低质量成本主要方法为：
持续投入预防成本、科学规划鉴定成本、全力降低损失成本。
三、制造过程中主要以工业工程（IE）、价值工程（VE/VA）和统计技术（SAT）三大管理技术和TPM、TQM两项管理活动来开展降成本工作。
第五节生产现场效率提升改善
一、产线布置优化
（一）基本生产布置方式类型
生产布置方式受工作流的影响，有三种基本类型（工艺原则布置、产品原则布置和定位布置）和一种混合类型（成组技术或单元式布置）。
工艺原则布置，也被称为车间或功能布置，是一种将相似设备或功能放在一起的方式。
被加工的零件，根据预先设定好的流程程序，从一个地方转移到另一个地方，每项操作都由适宜的机器来完成。
产品原则布置，也被称为装配线布置或流程布置，是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式。
每种产品的加工路径基本上都是直线型的。
定位布置，产品由于体积或重量庞大，常常停留在一个地方，生产设备移到要加工的产品处而不是产品移到设备处。
成组技术（单元式）布置是将不同的机器组成加工中心（工作单元）来对形状或工艺相似的零件进行加工。
成组技术布置和工艺原则布置的相似点是加工中心用来完成特定的工艺过程，加工中心生产的产品种类有限。
（二）系统布置
1、系统布置（SLP）设计是一种布置优化的经典方法，这种方法需要建立相关图，表示各部门的密切程度，并通过试算进行调整，直到得到满意方案为止。
2、系统布置计划分为6个步骤：
（1）建立关系表。
建立图表确认各个不同区域的关系；
（2）计算空间需求。
通过生产的需求和当前区域的推断，计算空间的需求；
（3）建立活性关系图。
直观表达不同区域之间活性关系；
（4）空间关系布置。
直观表达不同区域所占用空间大小；
（5）方案评估。
对几种可行的布置方案进行评比；
（6）选择方案执行。
选择最优的布置方案执行。
（三）单元式生产线布置
1、单元式制造，是指在一条生产线或一个机器设备单元内，由本生产线或生产单元的操作工生产多种产品或零部件的生产制造过程。
单元式生产方式，与传统的流水线作业中每个劳动者都被固定在生产线的某个环节上简单重复某个动作大不一样。
它由少数人组成的团队连续进行多道工序操作，即可完成整件产品组装的生产方式。
2、建立单元式生产线的方法要点
（1）巡回作业；
（2）逆时针布置；
（3）操作人员多能工化；
（4）使用小型设备；
（5）U型生产线。
二、生产线改善
（一）生产线平衡
1、生产线平衡是指应用工序分析、时间研究等手法，把握生产线的现状及构成，以达到最优设计的目的。
即操作工各自所持工序的加工时间均一化，减少由于等待作业或半成品增加所造成的损失，形成顺畅运行的生产线。
2、线平衡改善
通过线平衡改善，发现瓶颈工序，采取改善行动来消除瓶颈工序，以提高生产线的整体效率。
其实就是一种工序的重排，是一种对作业中的资源进行合理分配的方法。
3、线平衡改善有四个基本方法：
（1）分担转移：
将瓶颈工序的部分作业内容转移到相邻工序或其他作业时间短的工序，由作业负荷小的工序来分担瓶颈作业的负荷。
（2）瓶颈改善：
对瓶颈作业进行作业改善，缩短其作业时间，具体手段包括：
提高设备能力、改进工具夹具、操作机械化、增加作业人员、提高作业技能、调整合适的作业人员到合适的岗位。
（3）改善合并：
对工时短的作业进行合并，使合并后工序作业时间接近瓶颈工时，减少资源消耗。
（4）重新分配：
对整条生产线的资源（比如人员）进行重新编排、分配，形成新的分配方式和顺序。
（二）标准作业
1、所谓标准作业，就是合理、高效地按照规定的生产加工方法、作业顺序、加工时间等进行作业。
2、实施标准作业的前提条件：
（1）以人动作为中心的加工内容；
（2）有规律的重复性作业。
3、制定标准作业的步骤：
（1）实施标准作业之前，需要先将现场的实际加工内容进行表准化，即对现在的工时进行仔细观察，把加工顺序、时间、动作原封不动地记录下来；
（2）对表准作业进行分析改善，把改善的意见和改善后的加工方法、加工顺序、注意事项等加入表准作业里，使工作更加简单、合理、顺畅地进行；
（3）表准作业→改善→标准作业→改善→……→改善→标准作业；
（4）制定作业指导书，是标准作业的一个重要工具和表现形式，作业指导书能够知道和帮助作业人员更好地去执行标准作业。
三、作业改善
（一）ECRS原则
1、ECRS四原则是指取消、合并、重组和简化的原则，是作业改善的基本原则，运用ECRS四原则的目的是要找到更好的效能和更佳的工序方法。
2、改善方法：
（1）E（Elimanate）取消：
在经过“做什么”、“是否必要”等问题的提问，对于不必要的予以取消，取消是改善的最佳效果，也是改善的最高原则。
（2）C（Combine）合并：
对于无法取消而又必要者，看能否合并，以求达到省时简化的目的。
（3）R（Rearrange）重排：
不能取消或者合并的工序，可再根据“何人、何事、何地”三提问进行重排，使其作业顺序达到最佳状况。
（4）S（Simple）简化：
经过取消、合并和重排后的工作，可考虑采用最简单、最快捷的方法来完成。
（二）动作经济原则
1、动作经济原则是指人为了以最低限度的疲劳获得最高的效率，寻求最合理的作业动作时需要遵循的四原则：
减少动作的数量、双手同时进行动作、缩短动作的距离和轻松动作。
2、动作经济改善的主要内容：
（1）作业配置原则；
（2）肢体使用原则；
（3）机械设计原则。
（三）动素分析改善原则
1、动素分析是指通过观察手、足动作和眼、头活动，把动作的顺序和方法与两手、眼活动联系起来进行分析，找出动作顺序和方法所存在的问题，并加以改善的分析方法。
以动素分析方法为基础的改善原则，就是动素分析改善原则，或者称为检查表。
2、动素分析改善的主要内容：
（1）伸手及移动；
（2）抓取；
（3）定位；（4）装配及拆卸；
（5）使用；（6）放开；
（7）检查；（8）寻找；
（9）选择；（10）预置；
（11）拿住；（12）思考；
（13）迟延；（14）休息。
（四）MTM-2分析改善原则
1、MTM-2分析方法是指把操作分解为：
伸向、移动、抓取、定位、放下、拆卸、行走等动作要素，并且预先排成表，确定出完成每种动作所需要的时间。
建立在MT-2分析方法上的基础上的改善原则，就是MTM-2分析改善原则，也可称之为检查表。
2、MTM-2分析方法改善的主要内容：
（1）抓取，获得；
（2）放置；
（3）施压；（4）重握；
（5）眼睛动作；（6）旋转；
（7）步行；（8）足部动作；
（9）弯腰和起身。
（五）MOD排时法动作改善原则
1、MOD法是指一种简化的，使动作和时间融为一体的，而精度不低于传统PTS技术的动作分析方法，但是却更为简单，更容易掌握。
以MOD法为基础所提出的改善原则，就是MOD排时法动作改善原则，也称为检查表。
2、MOD排时法动作改善的主要内容：
（1）移动动作（主要指上肢的移动）；
（2）抓取动作；
（3）放置动作；（4）尽量不使用眼睛动作；
（5）尽量不做判断动作；（6）尽量减少脚踏动作；
（7）尽量减少按、压动作；（8）尽量减少行走动作W5、身体弯曲动作B17、身体站起坐下动作S30。
四、物料作业改善
（一）物料搬运系统改善
1、物料搬运系统广义上指包括了搬运、包装及储存任何物品的技术与科学，狭义的定义则是指工厂内部的物料流通的过程，及在整个生产过程中，与生产对象输送有关的系统工程。
2、搬运系统改善的主要内容：
（1）物料原则；
（2）物料搬运系统原则；
（3）物料搬运方式；
（4）水蜘蛛作业整合系统。
（二）物料作业配置改善
1、物料作业配置改善是指改善物料作业工作中所需要的工具及物料的搬运、上线、上料及存放的方法和过程，从而优化物料作业，提高整体的运行效率。
2、物料作业配置改善的主要内容：
（1）重力送料装置；
（2）取消代替抓取；
（3）工具使用改善；
（4）物料专用道具；
（5）物料放置改善；
（6）自动供料改善。
五、生产维护（TPM）改善
1、TPM是把提高设备综合效率作为目标，以生产系统的寿命周期为对象，以现场现物为基础，以全系统的预防维修为进程，通过自主的小组活动来推进，全体人员参与的设备保养和维修管理体系。
2、TPM八大支柱改善
（1）自主保全；
（2）专业保全；
（3）个别改善；
（4）品质保全；
（5）MP设计；
（6）事物联系；
（7）环境改善；
（8）
升级会员 