管理咨询项目的业务洽谈Word下载.docx

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在出发之前，预备调查人员应先调阅初步洽谈记录，了解客户企业的情况，并通过期刊、行业资料、网站了解该企业及其所属行业情况。

3．和客户联系人约定预备调查要做的工作，特别要约好与客户单位领导或主管领导见面。

4．交通和生活准备。

二、预备调查

（一）预备调查的主要任务和结果预备调查的任务是：

1．根据客户的要求和企业的现状，判定咨询项目应解决的主要内容。

2．把握咨询项目的范围和质量要求。

3．了解客户企业进行变革和有效解决问题的潜力。

预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为顺利进行业务洽谈铺平道路。

预备调查的结果是为拟定项目建议书提供充足的依据。

（二）预备调查的基本过程1．和客户企业的领导或主管领导见面这次见面既是礼节性的，又是极重要的面谈，涉及内容如下：

（1）咨询人员根据客户对管理咨询和本咨询公司的了解程度和常出现的疑虑，适当介绍一些管理咨询的做法、咨询公司的业绩和承诺，让客户对咨询和本咨询公司有一个好的印象。

客户对咨询容易出现的疑虑：

咨询是否会影响正常的生产经营活动、占用公司领导过长的工作时间、泄密企业生产经营情况、走过场不见效。

咨询人员应有针对性地打消上述疑虑。

（2）咨询人员要让客户简单介绍一下企业的概况、企业的发展、本次咨询的内容和要求、以及企业领导班子对本次咨询的意见。

本次见面非常重要，是第一次正式听到咨询对象高层领导的意见和想法，从中了解了客户的情况和发展，同时，可以推测出客户的管理水平。

（3）根据见面时的需要和气氛，可以适当地交谈一些客户感兴趣的其他问题，包括该咨询项目国内外其他公司的成熟的做法。

本次见面一定要以尊重、坦诚、实事求是和帮客户解决困难的心态进行，绝不要故弄玄虚，华而不实。

2．参观现场

参观现场的目的：

（1）了解客户生产经营的过程，以便把握住企业存在的问题和改善的方向。

（2）了解企业管理状况。

现场最能反映企业管理状况，包括一些基础管理现状、人员、机器设备、材料以及加工工艺、作业环境等能否满足产品生产需要。

（3）了解管理水平和管理中存在的问题。

3．收集必要的资料

收集资料的目的：

（1）了解企业一般经营状况，对企业当前整体经营状况有一个基本的判断，例如是亏损还是赢利。

（2）判定存在的管理问题。

针对初定的咨询题目，收集相关的数据，以便判定问题是否存在，以及问题的重要性、紧迫性，未来咨询的成效性和难易度。

（3）企业前景如何，赢利能力如何，管理改进后效果如何等。

收集资料工作一定要谨慎，因为，此时尚未与客户签订咨询协议，客户不愿意提供详实经营信息。

因此，只要能得到判断上述问题的主要资料就可以了，不必全面和完整，避免企业产生不必要的疑虑。

4．询问调查

（1）了解企业的组织机构、运营现状、员工感受、企业自身对问题的看法等。

（2）沟通和咨询内容相关的其他问题。

（3）如果咨询的题目比较窄，可以访问主管人员或领导，了解一下该项工作目前是如何开展的等有关问题。

5．资料整理、汇总、分析通过资料汇总、分析，必须做出如下判断：

（1）客户要求咨询的课题存在吗?

（2）该课题的重要性、紧迫性、成效性和难易性何在?

（3）本咨询公司是否接受该咨询项目?

（4）如果接受该咨询项目，应该如何进行，如何安排，如何报价?

在对上述问题做出判断的过程中，有些问题可能不够清楚，可以进行补充调查。

（三）预备调查主要方法——现场参观对于第一次接触的企业，为了解企业生产过程、生产能力和潜力，了解企业管理水平，参观现场很有必要。

参观范围，对综合咨询可参观全公司，对大型企业或跨区域的企业，可以选择有代表性的业务区域参观，专题咨询可适当取舍。

参观时间一般在半天之内。

参观方法是由企业派一名了解业务流程的人员陪同，咨询人员顺序参观，并且可适当询问。

参观过程中注意观察以下内容：

（1）了解产品名称、外形、特点、用途。

（2）生产组织、物流线路是否合理。

（3）设备、工装对产品的满足水平。

（4）材料、零部件、产成品堆放。

（5）在产品、产成品传递手段。

（6）作业现场环境、整理整顿、直观管理和工作秩序。

（7）员工工作情绪。

（8）设备和劳动力闲置状况。

（9）生产定额水平和实际操作快慢水平。

（10）生产记录和交接班记录。

（11）员工生活设施。

上述这些情况的了解，在资料分析和判断企业管理现状的时候，将起到重要的作用。

参观过程中特别要注意：

严格遵守作业现场的各项规定；

不影响作业人员工作；

在咨询参观时，不要录像或拍照；

气氛要融洽；

必要时，可以简短地询问员工或浏览现场资料。

（四）预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识从预备调查的过程和对问题分析来看，参与调查的主要人员，应具有管理领域全面的知识和丰富的管理咨询实践经验。

因为，他要根据短时间的调查资料，对企业管理中存在的问题做出准确的判断，而且，还要和企业领导沟通，如果没有一定的功底，是难以做到的。

2．咨询人员要验证客户对本企业的认识调查人员应该保持独立，依据自己调查得到的资料做出判断，而不要随意附和客户的意见。

中国有句俗话：

“当局者迷”，客户对本企业的认识不一定都正确。

一般讲，客户对企业存在问题的现象看得比较清楚；

但是，现象不等于问题。

现象是客观存在的现状，问题是对众多现象进行去伪存真、由表及里的比较分析得出来的认识，即问题=标准-现状

同一个现象，站在不同的角度，就可能得出不同的认识，即不同的问题。

咨询人员运用系统的管理理论以及科学的分析方法，透过现象看本质，做出对问题的判断。

企业管理者由于忙于业务，对管理知识方面的了解不一定有咨询人员那样的广，所以对问题的判断可能存在偏颇。

3．咨询人员要基于事实做判断咨询人员在调查中应注意收集事实，尽量不要收集观点，包括领导者、执行者和员工的观点。

因为，观点是属于认识范畴，不属于事实范畴。

企业内部由于利益不同、所具有的知识和观念不同，对同一个事实可能得出不同认识的观点。

如果我们把这些不同的观点收集在一起，试图从中得出某一个是正确的判断，那是不可能的。

即便得出一个结论，也不能令人信服，结果只能是"

公说公有理，婆说婆有理，谁权大谁有理"

。

只有在事实的基础上，运用系统的管理理论和观念以及科学的分析方法得出的结论，才是可靠的和令人信服的。

4．应妥善保存预备调查的资料预备调查得到的资料很宝贵，不宜交给客户，应系统地整理并在咨询公司保存。

在项目建议书中不宜也没有必要全面展开。

三、拟定项目建议书

（一）项目建议书及其作用项目建议书是咨询公司在对客户进行预备调查之后，向客户说明其存在的问题、咨询项目的内容、解决问题的思路和框架，说服客户向咨询公司委托这项咨询任务的书面材料。

项目建议书的主要作用是：

1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。

2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。

3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。

（二）项目建议书的主要内容项目建议书的内容通常包括：

1．项目背景和目的

项目的背景和目的是指客户提出咨询需求的内外环境和咨询要达到的目的。

此部分是项目建议书的引言，具有确定基调的作用。

2．客户面临的问题

首先，明确地表述出客户存在问题并做必要的解释。

对问题的表述和理解可能与客户原来的认识不完全一致。

只要实事求是、有足够的理由说服客户，是会得到客户的认可和好感的。

第二，证明问题的存在。

适当选用预备调查中的分析资料证明即可。

证明资料不在多，重要的是要有力度，观点要鲜明。

第三，阐述问题的重要性、紧迫性、难易性和成效性。

阐述的时候尽量用事实（最好是数据）支持，不要用一般推理。

如果缺少事实（数据）根据，可不说或少说。

上述三点是预备调查的结果和精华，是反映咨询公司水平的最有力的证据之一。

3．解决客户问题的技术思路和方法这一部分重点是体现咨询公司的专业能力。

解决问题的技术思路与方法必须结合企业的实际问题，有针对性地阐述，要简单明了，言简意赅。

4．项目内容和成果描述项目内容是指完成该项目所要做的工作。

项目成果是指项目完成之后以何种方式体现咨询结果。

在项目建议书中，应明确指出项目所包括的具体内容和边界。

这不仅要考虑技术因素，还要考虑商业因素。

项目内容的确定相对容易，但要想清晰地界定项目的边界则不是一件轻松的事情。

由于在业务洽谈阶段，咨询公司不可能对企业情况有非常深入的了解，因此，项目的边界往往不可能有非常准确的界定，而只能是尽量准确，以保证未来在项目运作时不会出现工作量或工作难度大幅度增加的情况。

在项目建议书中应对项目的成果进行界定。

项目成果一般包括三类：

一类是咨询方案，一类是培训与沟通，一类是指导实施。

每一类的工作成果以何种方式体现和提交，应当有清晰地界定。

某些情况下，此部分可能还包括项目成果的验收标准。

咨询成果的验收无法完全以量化的方式进行，只能是定性和定量相结合。

5．项目时间进程和初步计划在建议书中要界定项目的周期，同时，要对项目进行主要里程碑的划分，以使客户对项目如何进行有一个宏观的了解。

项目初步计划一般包括以下内容：

主要工作步骤、工作先后顺序与衔接、每个步骤所需时间、项目主要里程碑。

6．项目小组活动方式和参与成员项目小组活动方式，一般情况下咨询公司成立项目小组，客户也成立相应的小组对接。

由于客户方面人员还要忙于正常业务，所以，在咨询的诊断阶段和拟定方案阶段，他们一般不参加具体工作，但参加讨论，发表他们的意见。

在方案输出阶段，他们必须认真参加。

在项目建议书中一般不需要提供完整的项目小组成员名单，但项目总监（项目董事）、项目经理等核心成员则必须有所介绍。

当然也可以多提供几个备选人员，由客户最终确定。

7．咨询公司简介

一般包括以下内容：

咨询公司资质（公司背景、专业强项和成功案例）、咨询团队简介（项目主管、项目成员组成和项目主要成员的简历）、采用的咨询方法和技术的详细说明（专有或专利方法的详细解释）。

咨询公司对曾经操作过的、与客户项目比较相近的项目进行详细描述往往大有裨益。

当然，列出以前客户的资料，必须事先征得其同意，不要违背管理咨询对客户的保密原则。

（三）项目建议书编写的要求1．深度合适

项目建议书内容的阐述深度，应为客户理解和决策提供必需的细节，不应该故弄玄虚，让客户摸不着头脑。

2．具有针对性

项目建议书应针对客户的特定问题"

量身定做"

而不能泛泛而谈。

它的针对性主要体现在三个方面：

对客户问题的理解、解决方案和项目成果。

3．具有可操作性

项目建议书的可操作性对项目的成功实施至关重要，是否具有操作性主要体现在两个方面：

解决方案和项目初步计划。

4．具有体系性

即使在项目建议书阶段，咨询人员可能仍然没有见到客户中将影响购买决策的每一个人。

因此，即使对咨询项目的执行方式已经达成了口头一致意见，仍然应该将其详细地表达出来，以便客户中那些不太知道相应咨询项目，但具有购买决策权的人阅读。

（四）项目建议书的表达方式项目建议书多以Power 

Point方式提交。

由于Power 

Point的表达方式文字简练，客户不一定能够很好地理解。

因此，咨询公司往往需要现场向客户讲解建议书，并就建议书的相关内容回答客户的提问，与客户进行沟通。

只有这样，才能够使客户全面准确地理解建议书的内容。

项目建议书也可以用word方式提交。

这种方式一般人阅读比较习惯。

但文字也要简练，避免冗长，同时，也应尽量争取到向客户讲解和沟通的机会。

上述两种方式选择哪一种，可以事先征求一下客户的意见。

四、展示项目建议书

早期国内咨询公司实力的展示，更多地是通过项目建议书展示的方式进行。

但随着国内管理咨询行业的不断发展，客户对咨询公司的实力展示提出了更高的要求，即采用招投标的方式。

应该说，规范的招投标是对咨询公司实力展示的最全面、最严格的一种方式。

以下分别介绍两种不同的展示做法。

（一）项目建议书的常规演示1．演示前的准备

在进行项目建议书演示前，应了解以下事项：

（1）演示的时问与地点。

（2）客户对演示说明的期望。

（3）是不是需要进行正式的演示说明。

（4）正式演示说明和讨论所允许的时间。

（5）参加和听取演示说明的客户人员有哪些，他们各自的兴趣何在。

（6）客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会。

（7）演示说明会的目的是什么。

通过认真地准备，咨询人员要把本咨询公司对客户企业问题的理解、解决方案以及质量保证等情况真实地展示出来，争取得到客户的认可。

'

2．演示需要注意的问题

（1）逻辑清晰

建议书的演示中要有一条清晰的逻辑主线，让客户了解咨询公司到底是怎么想的，并有助于对咨询公司的实力做出准确的判断。

（2）突出重点和特色

建议书的内容一般较多，但客户给每个咨询公司演示的时间不会太长。

因此，要根据客户的特点有重点地给客户讲解，突出特色，以争取其关注。

（3）给客户提问的机会

通过客户的提问可以知道其关注点，并给出相应的回答。

这对客户有效的理解建议书是非常重要的。

（二）咨询项目的招投标展示1．咨询项目的招投标过程随着管理咨询行业的逐步成熟和客户内部管理的规范，招投标正在成为客户选择咨询公司的重要工具。

咨询项目的招投标是以订立咨询合同为目的的民事活动，属于订立合同的预备阶段。

招标和投标是指交易活动中的两个主要步骤。

管理咨询行业的招投标程序包括：

招标、投标、开标、评标和中标五个过程。

（1）招标是指客户企业事先公布有关咨询项目内容、条件和要求，邀请管理咨询公司参加投标。

招标的程序包括编制招标文件，发布招标公告与投标邀请书，审查投标人（管理咨询公司）的资格等。

（2）投标是指管理咨询公司按照客户企业提出的要求和条件，参加投标竞争的行为。

程序包括编制投标文件、投标等。

投标文件一般包括：

①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。

②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。

③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。

④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。

⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。

（3）开标是指客户企业将所有的投标文件启封揭晓。

开标使客户企业和全体投标人（管理咨询公司）能够了解实际参加投标的人有哪些、各投标人的投标价格及其投标文件的其他主要内容，以便在此基础上评价并确定中标人。

开标过程中最重要的环节是项目建议书的讲解与沟通。

（4）评标是指对投标文件及管理咨询公司的建议书、现场表现等，按照规定的标准和方法进行评审，选出最佳投标。

评标是招投标活动中的核心环节。

（5）中标是指客户企业的评标委员会（评标小组）根据中标条件和评标标准程序选出的符合招标人要求的投标人（管理咨询公司）。

中标人（管理咨询公司）确定后，客户企业向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。

中标通知书对招标人和投标人具有法律效力，而后，进入下一个阶段——商务洽谈与咨询合同签订。

2．管理咨询公司的实力展示开标的过程实际就是咨询公司对自身实力的展示过程，评标过程则是客户企业对咨询公司实力的评价过程。

在这个过程中需要展示多个方面的能力，一部分能力是通过现场来展示和评价，另一部分能力则是在开标过程前后通过其他方式来展示并由客户进行评价。

具体来说，咨询公司需要向客户企业展示的内容主要包括：

（1）咨询公司介绍

这是咨询公司实力展示的基本材料，一般包括公司简介、宣传册、营业执照、荣誉证书等。

（2）咨询公司的规模和专长咨询公司的规模主要从公司咨询人员数量、年咨询收入、客户数量等方面说明。

专长则从公司咨询人员的专业结构、项目专业和行业结构、公开发表的文章与公开出版的书籍等方面加以体现。

（3）相关项目的案例经验客户主要关心三个方面的相关案例经验：

一是同行业的经验。

即咨询公司是否了解客户所在行业的主要状况、特征、未来发展趋势，以及这些对企业管理工作的影响；

二是同类咨询内容的经验。

即咨询公司是否成功做过此种类型的咨询项目，是否具有这方面的专长；

三是同类性质企业的经验。

即咨询公司是否为同类性质的企业成功做过咨询项目。

这里的企业性质主要指企业的规模和所有制形式，不同规模和不同所有制企业的管理往往具有不同的特点，而相同规模和相同所有制企业在某些方面具有共性。

（4）知识储备与专业研究管理咨询公司的能力不仅体现在项目上，也体现在知识的积淀上。

因此，管理咨询公司及其顾问是否经常在各类公开媒体上发表有影响力的文章，是否将自己的管理经验加以总结以公开出版物的形式公之于众，甚至咨询公司内部是否有完善的知识管理体系，都是客户希望考察的内容，也是咨询公司需要向客户展示的。

（5）重点客户的评价反馈现在，越来越多的企业不仅仅是通过听咨询公司介绍来了解其案例经验，还要选择几家有代表性的企业进行电话回访甚至与这些企业的关键人员进行面谈。

因此，是否有大量成功的案例、是否能够在结束后与客户保持良好的长期关系，成为咨询公司能否在这一环节上赢得客户的关键。

（6）拟任项目经理的能力客户企业选择一个适应性强的咨询公司，一方面是看该咨询公司的整体实力，另一方面更在于选择优秀的项目经理。

因此，项目经理的能力有时往往成为企业评价咨询公司实力的核心要素。

为了更好地评价项目经理的能力，企业会要求项目经理参与前期的洽谈、考察项目经理所完成的项目、与项目经理进行单独沟通，从而更好地确认项目经理的能力。

（7）售后服务的承诺

管理咨询公司不能够仅仅给客户提供一个完善的方案，最重要的是客户能够实施该方案，并产生良好的效果。

因此，对实施的承诺、对售后服务的承诺，也成为展现咨询公司综合实力的一方面。

对某些咨询项目，如果预计未来的咨询方案会有较大的实施难度，或者企业本身实施能力较弱，管理咨询公司是否能够提出良好的辅导实施的办法，是否提供长期且有针对性的售后服务承诺是客户非常关心的问题。

（8）对项目的认识与理解对项目的认识与理解一方面通过项目建议书体现，另一方面通过面对面地沟通来完成。

由于管理咨询方案不具有先验性，因此，客户希望在业务洽谈阶段就尽可能多地了解咨询公司的水平。

所以，通过考察咨询公司对项目的认识和理解便成为客户判断咨询公司发现和解决问题能力的有效途径。

通常，客户主要关心以下几个方面：

咨询公司是否能够正确理解客户的需求、是否能够在较短时间内发现客户存在的核心问题、是否能够提出建设性的咨询建议、是否能够提出打动客户的解决思路、是否对咨询工作有清晰的计划等。

实际上，这是咨询公司综合实力在某一具体项目上的集中体现。

（9）招投标过程的现场表现咨询公司是否能够在招投标现场以简明、逻辑性强、企业能够理解的语言向客户讲解项目建议书，是否能够对客户现场提出的各类问题给出很好的解答，是否能够通过现场不长的时间（一般在1小时左右）充分展示个人及公司的实力、是否能够给客户留下良好的综合印象，都是客户企业在判断咨询公司综合实力时的重要依据。

五、商务洽谈

商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方领导最后签字。

商务洽谈涉及的主要方面包括：

管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。

当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理咨询合同。

一般合同是由管理咨询公司起草，经客户修改确认后签署。

（一）管理咨询合同的主要内容目前国内并没有法定的合同范本，但管理咨询合同一般应包括以下主要内容：

1．订立合同的甲乙双方，即委托方与受托方。

2．项目名称。

3．项目涉及范围及主要内容。

4．项目成果、成果提交与验收方式。

5．项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑。

6．项目双方合作方式。

7．项目双方项目组组成人员及主要职责。

8．双方在管理咨询项目中各自承担的工作、权限与义务。

9．保密与知识产权条款。

10．总体费用、支付方式、需单独付费的项目以及付款条件和方式。

11．项目中止、延期处理、其他争议处理与违约责任。

12．合同附件。

一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件。

对上述3和4两项内容应尽可能的加以量化。

由于管理咨询过程中，咨询人员会接触到客户大量的商业机密，因此客户往往对保密条款非常重视，必要时还需要签订单独的保密协议。

同时，随着知识经济的兴起，知识产权也变得越来越重要了。

如何处理咨询中所涉及到的知识产权，需做出明确的规定。

（二）管理咨询的报价方法管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。

管理咨询的报价通常有以下几种方法：

1．成本定价报价法

以管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力投人报价加差旅费。

这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。

常见的做法是根据咨询人员的技能、经历以及所承担的责任来确定咨询人员的级别。

在项目范围确定的情况下，咨询人员人力投入等于项目所需的咨询人员单位价格乘以项目咨询人员工作总时间。

每个咨询公司都有自己的咨询人员单位价格，不同等级的咨询人员会有价格高低之分。

成本报价法的另一块内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比形式出现。

管理咨询项目价格=∑（投入咨询人员单位价格×

该咨询人员工作总时间） 

×

（1+差旅费比例）。

需要注意的是，采取这种报价方法，项目咨询人员总的工作时间是由合同来确定的，而不是根据咨询人员的实际工作时间。

也就是说，如果项目延期，除非确实是客户方面的原因造成的?

否则一般不会追加咨询费用。

2．企业增益报价法

对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。

即管理咨询公司收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售