十一投资项目合同和业务外包管理流程.docx
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十一投资项目合同和业务外包管理流程
十一、投资项目、合同与业务外包管理流程
目录
（一）投资项目（无）1
1、工程项目审批管理流程1
2、投资项目评价与发包管理流程3
3、投资项目概算管理流程5
4、价款支付与实施控制流程7
5、竣工验收与决算管理流程9
（二）合同管理流程11
1、合同签订业务管理流程（红色标注为修改后）12
2、合同订立登记管理流程13
3、合同变更纠纷管理流程15
（三）业务外包管理流程（无）17
1、业务外包与审批管理流程18
2、承包方资质审查管理流程19
（一）投资项目
1、工程项目审批管理流程
工程项目审批流程与风险控制
阶段
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
总经理
相关部门
生产管理中心
集团公司
组织召开工程项目投资会议并进行讨论
审批
审批
提出工程项目的需求
开始
指示相关部门进行投资机会研究
启动工程项目准备工作
资料存档
结束
完善《可行性研究报告》
组织工程项目可行性研究
组织编制《项目建议书》
汇总论证结果并上报
起草《可行性研究报告》
进行工程质量、技术安全论证
审批
审批
如果工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或者资源浪费
如果工程项目未经适当审批或超越授权审批，可能产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受资产损失
如果记载工程项目各环节业务开展情况的记录和凭证不全面或有虚报现象，可能导致企业资产账与实际不符或资产损失
工程项目审批流程控制表
控制事项
详细描述及说明
阶
段
控
制
D1
1、生产管理中心拟定工程项目发包管理规定，报请总经理审批
2、工程项目发包管理规定得到总经理审批后，生产管理中心主任确定需要发包的工程项目，委托具有相应资质的标的编制单位编制工程预算
D2
3、如果工程项目预算超过企业规定的额度，相关部门应及时通报给相关招投标管理机构，如果工程项目预算在企业规定的额度范围之内，工程项目采用直接发包的方式
D3
4、确定工程项目发包方式后，生产管理中心主任编制《工程项目发包方案》，报请总经理审批
5、如果采用公开招标的方式，生产管理中心主任还需编制《工程项目发包批准书》，报请市招投标管理机构审批
6、《工程项目发包审批书》得到市招标管理机构审批后，工程部经理组织实施发包方案
相
关
规
范
应建规范
《工程项目发包管理细则》
参照规范
《中华人民共和国招投标法》
《工程项目发包批准书》
文献资料
《工程项目发包方案》
《工程项目发包批准书》
责任部门及责任人
生产管理中心
总经理、生产副总、生产管理中心副总
2、投资项目评价与发包管理流程
投资项目评价与发包控制流程与风险控制
业务风险
阶
段
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
总经理
生产管理中心
外部单位
政府主管部门
如果工程预算的编制不严谨，是的项目预算部准确，可能导致企业工程项目成本的增加
D1
审批
制定《工程项目发包管理细则
确定需要发包的工程项目
开始
编制工程预算
企业在委托其他单位承担工程项目时，如果招标程序、合同的签订和管理程序不明确，可能给企业造成经济损失
D2
是
额度范围
选择公开发包
选择直接发包
否
审核工程造价
如果《工程项目发包方案》没有经过严格的审批就实施发包，可能导致发包质量部高，并产生一定的经济损失
D3
审批
拟定《工程项目发包方案》
编制《工程项目发包批准书》
实施发包方案
结束
审批
投资项目评价与发包管理流程控制表
控制事项
详细描述及说明
阶
段
控
制
D1
1、生产管理中心拟定工程项目发包管理规定，报请总经理审批
2、工程项目发包管理规定得到总经理审批后，生产管理中心主任确定需要发包的工程项目，委托具有相应资质的标的编制单位编制工程预算
D2
3、如果工程项目预算超过企业规定的额度，相关部门应及时通报给相关招投标管理机构，如果工程项目预算在企业规定的额度范围之内，工程项目采用直接发包的方式
D3
4、确定工程项目发包方式后，生产管理中心主任编制《工程项目发包方案》，报请总经理审批
5、如果采用公开招标的方式，生产管理中心主任还需编制《工程项目发包批准书》，报请市招投标管理机构审批
6、《工程项目发包审批书》得到市招标管理机构审批后，工程部经理组织实施发包方案
相
关
规
范
应建规范
《工程项目发包管理细则》
参照规范
《中华人民共和国招投标法》
《工程项目发包批准书》
文献资料
《工程项目发包方案》
《工程项目发包批准书》
责任部门及责任人
生产管理中心
总经理、生产副总、生产管理中心副总
3、投资项目概算管理流程
概算管理流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
集团公司
总经理
相关部门
生产管理中心
如果预算的下达和执行不力，可能造成预算失去其应有的权威性和严肃性
如果预算分析不正确、预算监控和预算考核不力或对考核结果的奖惩不公平、不合理，可能造成预算管理流于形式
如果预算目标不合理、不完整或标准不科学，可能造成企业预算管理体系缺乏科学性和准确性
审批
64
审议并制定《年度预算方案》
审批
对预算执行情况进行考核
107
97
87
54
3
结束
对预算执行结果进行分析
调整年度预算并下达新预算方案
组织下达
年度预算
汇总、整理
形成年度预算草案
组织编制、审议、
平衡年度预算草案
拟定预算目标
和预算政策
制定预算管理
制度
2
1
开始
77
4
配合
提供相关数据
预算调整申请
严格执行预算
参与编制、
平衡年度预算
D1
D2
D3
概预算管理流程流程控制表
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1．相关部门根据企业战略和企业目标拟定企业预算目标和预算政策
2．制定预算管理制度，明确预算管理的具体措施和办法
D2
3．生产管理中心组织召开预算平衡会议，审议、平衡年度预算草案
4、生产管理中心负责编制本部门的年度预算，并参加预算平衡会议
5．相关部门根据会议审议结果编制企业《年度预算方案》，提交董事会
6．集团公司根据企业经营发展战略和企业目标制定《年度预算方案》，交股东大会审批
D3
7．生产管理中心根据市场变动情况和实际工作需要，提出预算调整申请
8．相关部门审核执行部门提交的申请，对预算进行调整，并下达新预算方案
9．相关部门根据预算执行部门提交的《预算执行报告》对预算执行结果进行分析
10．相关部门根据企业相关规定就预算执行情况制定考核方案，提交人力资源部对预算执行部门进行奖惩
相关规范
应建
规范
预算管理制度
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《年度预算方案》
《预算执行报告》
“预算调整申请表”
责任部门
及责任人
集团公司、总经理、生产管理中心、一分厂、二分厂
各预算执行部门人员
4、价款支付与实施控制流程
价款支付与实施控制流程
业务风险
阶段
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
总经理
财务部
生产副总
生产管理中心
相关部门
如果资金使用违反国家法律、法规，企业可能会遭受外部处罚、经济损失和信誉损失
D1
审批
审核
审核
明确资金支付要求
开始
拟定价款支付业务管理制度
如果资金未经适当审批或超越授权审批，可能会产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受损失
D2
核实“价款支付申请单”
填写“价款支付申请单”
审核
如果资金记录不准确、不完整，可能会造成账实不符或导致财务报表信息失真；如果有关单据遗失、变造、伪造、非法使用等，会导致资产损失、法律诉讼或信用损失
D3
结束
资料存档
商定合同签订方式
是
结束
商定合同签订方式
签字盖章
否
如果合同信息安全措施不当，可能导致商业秘密泄露或因未对合同谈判资料进行及时存档备案而导致资料丢失、遗漏等，给企业带来损失
支付价款
相关部门按要求使用资金
价款支付与实施控制业务流程控制表
控制事项
详细描述及说明
阶段控制
D1
1、企业财务部要根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定自今年支付业务管理制度
2、财务部根据价款支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的相关要求
D2
3、财务部根据其自身审批权限审批相应的额度，审批额度超出自身审批权限的，需要由财务总监审批
4、财务总监根据自身的审批权限审批相应的额度，超出自身审批权限的，需要由总经理审批
5、审批人签署“资金支付申请单”后，资金专员要核实申请单是否符合企业的相关规定
D3
6、通过资金专员审核后，根据“价款支付申请单”上批准的额度，出纳支付资金给申请部门
7、资金申请部门按照要求使用资金
相关规范
应建规范
《价款支付业务管理制度》
参照规范
《企业内部控制应用引导》
《企业会计准则——基本准则》
《内部会计控制规范——货币资金（试行）》
文献资料
价款支付申请单
责任部门及责任人
财务部、生产管理中心、相关部门
总经理、生产副总、财务部长、生产管理中心副总、相关单位的负责人
5、竣工验收与决算管理流程
工程竣工验收与决算管理流程
业务风险
阶
段
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
集团总部
施工单位
总经理
生产管理中心
财务部
物供部
复审签字必须严格，财务部核对付款明细也要严格，否则会造成经济损失
竣工核算材料如果编制的不全面，则在审计过程当中就会出现问题，直接造成经济损失
D1
继续完善并修改
编制竣工、核算资料
审批
否
否
通过
复审签字
扣减超出定额损耗的甲供材
是
审查送审资料
审核通过并附结算意见注明扣减索赔意见
初审
与施工单位核对，签字确认
按发票计算甲供材总价
按装置分类汇总甲供材料出库退库单计算甲供材耗用量
接收甲供材退库
配合
D2
集团审计部门审计，出具最终审计报告及审定金额
财务部核对付款明细，综合处理，扣除退库材料采保费，留取质保金
总经理审批如果不严格，也会造成经济损失
D3
报请总理审批
竣工验收与决算管理流程控制表
控制事项
详细描述及说明
阶
段
控
制
D1
1、施工单位持工程部出具的《工程竣工结算意见书》、工程竣工结算书及竣工结算资料、《工程项目竣工结算送审资料交接表》报预算管理部。
2、初审人员依据合同、工程量计算规则、定额计价要求、单位估价表、消耗定额、工程造价相关文件及竣工结算资料，在监理审核的基础上，独立、客观、公正地对工程竣工结算报告书进行审核。
D2
3、负责复审的造价工程师进行复审，复审无误后应签字确认
4、生产管理中心主任进行复核，复核无误后应签字确认，报总经理进行审批；
5、《工程竣工结算审核报告》及相关资料（一式六份）报集团审计部审计，由集团审计部确定最终建安工程造价，
6、财务部核对付款明细，对营业税、教育费附加、城建税、地方教育费附加等税务综合计算，扣除因施工单位多报材料计划而实际退库材料的采购保管费，按合同留取质量保证金后，计算工程余款，并与施工单位核对无误后，再报总经理审批。
D3
7、总经理审批后，财务部负责对施工单位结清余款。
8、由财务部库管中心负责，对采购的设备、甲供材、备品配件、耗材进行盘库，清点结余物资，并记入台账。
9、
相关
规范
应建规范
《内部决算工作制度》
《决算人员工作纪律要求》
《内部决算质量控制制度》
参照规范
《决算报告编制说明》
文献资料
《年度决算工作计划》《决算项目实施方案》《决算通知书》《内部决算手册》
责任部门
及责任人
集团公司招标办、决算委员会、
集团公司领导、总经理、生产管理中心副总、财务部、物供部、施工单位
（二）合同管理流程
1、合同签订业务管理流程
合同签订业务流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批
阶
段
分管生产经理（总经理）
分管经理
（分管常务副总）
财务负责人
（分管副总）
物供部部长
合同协议对象
技术部门
如果对拟签订对象调查不详细不认真会对企业带来巨大损失
审定
审核
2.调查拟签约对象资格、资信、法律
1.选择合同标的物的合作者
4.确定拟签约对象名称
开始
提供资料
签订技术协议
D1
如果审核程序不规范、不正确可能产生舞弊行为。
审核
审核
审核
签定合同
双方进行业务谈判
5.协商具体条款，拟定合同文本
D2
合同签订业务流程控制表
控制事项
详细描述及说明
阶
段
控
制
D1
1.物供部选择合同标的物的合作者。
合同协议对象提供所签合同的详细资料。
2.物供部对拟签约对象的资格级资质进行调查后，报财务部进行初审。
分管经理调查拟签约对象的资产、信用状况的各种文件、凭证等。
3.分管生产经理负责调查拟签对象其项目是否合法。
D2
4.物供部确定拟签订对象的名称，技术部门签订技术协议，报财务部审核.双方进行业务谈判协商具体条款，拟定合同。
5.经有关部门审核后签订合同。
相关规定
应建规范
参照规范
合同授权审批制度
文件资料
合同
责任部门及负责人
分管经理、分管生产经理、财务部、物供部、技术部
2、合同订立登记管理流程
合同订立登记管理流程与风险控制
业务
风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶
段
综合部
物供部
财务部
经办人
如果各相关部门不做好合同登记、存档就无法做到相互监督的作用，会造成舞弊行为.
综合部登记保存
合同存档。
合同存档，履行合同
物资供应部登记保存
财务部登记保存
合同存档履行付款
开始
合同签订
D1
合同订立登记管理流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段控制
D1
合同签订完成报财务部登记保存、存档履行付款。
物供部登记保存合同并存档，履行合同。
综合部登记保存并存档。
相关
规定
应建
规范
参照
规范
文件资料
责任部门
及负责人
财务部、物供部、综合部
3、合同变更纠纷管理流程
合同的解除、变更流程与风险控制
业务
风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
分管经理
物资供应部负责人
合同档案管理员
业务经办人
合同对方
如果没有及时发现合同中有不规范和不合理的内容会给企业带来损失
审核
审核
审核
审核
申请变更或解除合同
2.履行中发现合同条款欠妥
3.向合同对方提出变更或解除合同
达成合同变更或解除的协议
协商变更或解除合同
1.订立合同
开始
D1
如果审核程序不规范、不正确可能产生舞弊行为。
审批
提出变更或解除合同
D2
如果保管不好合同变更或解除的协议可能会给企业带来法律纠纷
审批
，
保管合同变更或解除的书面协议及资料
4.签订合同变更或解除的书面协议
D3
合同的解除与变更流程控制表
控制事项
详细描述及说明
控制阶段
D1
1.业务经办人跟合同对方签订合同。
2.经办人、合同管理员在实际履行当中发现合同中的部分条款有不合理的地方，可提出变更或解除合同，填写合同变更申请表报相关领导审核、审批。
D2
3.合同变更审批通过后，合同管理员、经办人向合同对方提出变更或解除合同达成协议，交相关领导审核并审批
D3
4.经办人和合同对方最终签订合同变更或解除书面协议，合同档案管理员保管、存档。
相应规定
应建规范
参照规范
合同违约及纠纷处理制度
文件资料
责任部门
及负责人
总经理、分管经理、物供部负责人、合同管理员、经办人
（三）业务外包管理流程
1、业务外包与审批管理流程
项目计划书审核流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
董事长
生产管理中心
总经理
归口管理部门
相关部门
如果业务外包需求调查内容设计不合理，可能会导致企业无法正确进行外包业务决策
如果业务外包策略不科学、承包方选择不合理，可能导致企业核心资产遭受损失
如果外包项目未经适当审核或超越授权审批，可能会产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受损失
审定
5
4
审定
审定
审定
审批
审议
审批
审批
审批
审批
制定
外包战略
核心项目
非核心项目
1
结束
资料存档
执行项目
外包计划
确认
外包业务
业务外包
需求调查
开始
3
编制《外包项目
计划书》
2
编写业务《外包申请书》
参与
D1
D2
D3
项目计划书审核流程控制表
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1．通过业务外包需求调查确定企业需要外包的项目，并且分析项目的性质，即外包的项目是核心项目还是非核心项目等
2．企业《业务外包申请书》要根据项目性质进行编写，应有不同的侧重点
D2
3．企业在确定业务外包内容后，指定与该项业务相关的职能部门编制计划书。
计划书主要包括以下内容
（1）业务外包的背景，如企业外部环境要求及企业中长期发展战略
（2）业务外包内容，是将部分还是全部业务职能交由承包商提供
（3）业务外包的具体实施程序
（4）业务外包的主要风险和预期收益
（5）其他相关内容
D3
4．企业重大或核心业务外包，应当提交董事会及其审计委员会审议通过后方可实施
5．非核心业务或涉及金额较小的业务外包，应当由相关部门在授权范围内提出申请，报董事长、总经理审核通过后实施
相关规范
应建
规范
业务外包管理制度
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《业务外包需求调查计划》
《业务外包需求调查报告》
《业务外包申请书》
《外包项目计划书》
责任部门
及责任人
董事会、生产管理中心、归口管理部门
董事长、总经理、归口管理部门相关人员
2、承包方资质审查管理流程
承包方资质审查流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
董事长
生产管理中心
总经理
归口管理部门
相关部门
如果承包方资质遴选办法确定得不合理，有可能导致选择的承包方不符合企业的要求
如果企业所签订的业务外包合同违反国家的法律、法规，会使企业遭受外部处罚并带来经济损失和信誉损失
如果业务外包未经适当审核或超越授权审批，可能会产生重大差错或舞弊、欺诈行为，从而使企业遭受损失
审批
确定归口管理部门
审批
审议
审核
审核
审核
1
3
2
结束
资料存档
签订《业务外包合同》
组织评标、讨论定标
组织开标
制定标底
招标报名及资质预审
发布
《招标公告》
编制
《招标公告》
确定承包方资质标准及遴选办法
开始
编制
《外包项目计划书》
D1
D2
D3
承包方资质审查流程控制表
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1．根据企业外包业务的性质确定承包方应具备的资质标准及遴选办法
D2
2．选择承包方时，归口管理部门对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。
评估因素主要包括五个方面
（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉
（2）承包方是否与本企业存在直接或潜在的竞争关系
（3）承包方在知识产权保护方面的力度和效果
（4）承包方的性能价格比是否合适
（5）其他因素
D3
3．归口管理部门通过评估给出候选承包方的综合竞争力排名，会同相关管理层及其他职能部门负责人分析与候选承包方建立外包合同的风险，根据实际情况挑选出一家或几家公司作为业务承包方
相关规范
应建
规范
业务外包管理制度
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国公司法》
《中华人民共和国招标投标法》
文件资料
《外包项目计划书》
《招标公告》
《业务外包合同》
责任部门
及责任人
董事会、生产管理中心、归口管理部门
董事长、总经理、归口管理部门相关人员
升级会员 