人力资源管理试题Word文档格式.docx
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3.因为高级工人的技术水平明显高过初级工人，所以我们人力资源在招聘的时候，对车间技术工，我们只招高级工人。
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4.对于企业来说，各种企业福利项目在具有一定社会功能的同时，也成为了企业吸引人才、留住人才的主要激励方式。
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5.企业内部环境对个人的职业生涯有直接的影响，所有的人都处于企业的小环境之中，个体的发展与企业的发展息息相关。
二、单项选择题（每题2分，共10分）
1.人力资源的（C）是指在人力资源开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为作出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。
A.生物性
B.时限性
C.能动性
D.再生性
2.人力资源成本分析法主要是从企业的（B）出发，确保有多大的财务能力来配备多少员工，因而比较经济，但可能由于财务预算有限，人力资源不足，从而导致生产计划量难以完成。
A.人力资源
B.财务预算
C.现有员工
D.战略目标
3.技术等级工资制是以员工的（B）差别而设计的，技术等级工资制侧重于反映潜在形态的劳动和流动形态的劳动。
A.文化水平
B.技术水平
C.学历
D.人缘关系
4.在学生阶段，（A）（特别是那些在学生心目中享有较高威信的老师）对学生的影响尤其大，老师的鼓励与支持可能决定学生终生对某一学科、专业或工种的兴趣，从而走上职业道路。
A.中学老师
B.大学老师
C.小学老师
D.幼儿园老师
5.职业生涯管理应看作是竭力满足（D）需要的一个动态过程。
A.管理者、员工
B.员工、企业
C.管理者、企业
D.管理者、员工、企业
三、多项选择题（每题2分，共10分）
1.人力资源管理的基础工作包括（AD）。
A.工作分析
B.招聘与配置
C.培训与开发
D.岗位评价
2.人力资源规划的作用有（ABCDE）部分。
A.有助于组织战略目标、任务和规划的制定和实施。
B.保证企业的效率，进行调整和优化。
C.辅助其他人力资源政策的制定和实施。
D.帮助管理者进行科学有效的管理决策。
E.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策。
3.（A）信息传播范围较广,招聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，基本可以覆盖到全球。
A.网络招聘
B.现场招聘会
C.职业介绍机构
D.猎头公司
4.工资给付形式有（BCD）。
A.企业内部规章制度
B.计时工资
C.计件工资
D.奖金和津贴
5.企业通过员工职业生涯规划可以更好地了解员工的（ABCD），可以更加合理有效地开发利用人力资源，提高员工队伍素质。
A.现状
B.需求
C.能力
D.目标
四、简答题（每小题10分，共70分，进行适当阐述）
1.人力资源管理的内容
（1）人力资源战略规划
企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。
具体工作是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。
人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。
（2）人力资源管理的基础工作
工作分析和岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。
在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。
工作分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。
（3）人力资源管理的核心工作
包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。
招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；
培训是企业人力资源开发的重要手段，它是根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。
是企业提升员工素质的重要保障；
绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；
薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括制定公平合理的工资制度，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。
（4）人力资源管理的其他工作
企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
2制定人力资源各项业务规划的内容
在人力资源总体规划的指导下，阐明人力资源规划中所涉及的各专项业务计划，主要包括：
职位编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源成本及风险规划、人力资源管理政策调整计划等等。
1）职位编制计划
职位编制计划主要阐述组织结构、职位设置、职位描述和职位资格要求等内容。
制定职位编制计划的目的是描述未来的组织职能规模和模式。
做好职位编制计划有利于将合适的人安排到合适的岗位上。
2）人员配置计划
人员配置计划主要阐述企业每个职位的人员数量、人员的职位变动、以及职位空缺的补充办法。
人员配置是人力资源规划的一个重点内容，通过人员配置计划，阐明企业有哪些职位，这些职位是按照什么路径来晋升的，如果某个点发生了职位空缺（比如有人跳槽走了），这个空缺如何补充，如果是用内部招聘的办法来补充，那么主要有哪个岗位的哪类人员接替这个职位，如果外部招聘的办法来补充，则只要通过那些招聘渠道等等。
3）人员需求计划
通过总计划、职位编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。
需求计划中应陈述需要的职位名称、人员数量、希望到岗时间等。
作为补充人力资源的依据。
在这个阶段，将形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4）人员供给计划
人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。
主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
人员供给可以通过企业内部员工流动来实现，也可以通过招聘等方式来实现。
高级经理人需要与人力资源部门交流本部门每类人员缺乏的时候具体采用哪种供给计划。
比如，在人员供给通过内部流动来实现时，内部招聘的过程中各级高级经理人之间，以及高级经理人与人力资源管理者之间的联系就特别紧密：
通过人力资源部门的专业测评，考察被测试者的基本能力；
通过与另一部门的高级经理人交流关于被测者的评价，可以判断被测试者是否适合在本团队工作；
最后，通过高级经理人与人力资源部门的深度交流，决定是否采用此供给计划。
又如，在人员供给通过外部招聘的方式来实现时，也需要高级经理人与人力资源部门一起确定最合适招聘渠道，并且，在人力资源部门测试完基本素质后，高级经理人要与人力资源部门的人员一起通过面试以及其他方面的测试来决定被测试者是否适合在自己领导的团队中工作。
因此，人员供给计划的制定过程是一个比较复杂的过程，需要高级经理人与人力资源部协调完成，在每类人员供给的方式、人员内、外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等方面的意向与分工上达成一致。
5）教育培训计划
为了使员工适应形势发展的需要，有必要对员工进行培训，包括新员工的上岗培训和老员工的继续教育，以及各种专业培训等。
培训计划涉及培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
作好培训计划中掌握的关键点是掌握培训需求。
许多企业在培训中都遇到这样的情况：
企业为了培训员工付出了很多，但是员工普遍反映培训“不适用”。
但是，人力资源部门的人做培训需求调查分析时，又查不出真实的原因。
其实，一般普通员工很少从企业战略的角度来考虑自己在那些方面能力需要的到提升的，他们中的部分员工甚至认为培训不重要，把培训作为一种负担。
或者出现这样一种情况：
员工认真参加培训，但是，看不出培训对实现企业战略目标的任何实际价值，因而这样的培训被认为是不实用；
还有另一种情况：
企业为员工提供的培训与企业目标一致，也与员工在岗位中实际欠缺的能力一致，但是，与员工自身想接受的培训不一致；
而高级经理能站在企业战略的角度，看到自己团队现有人力资本存量与达到未来目标的要求的差距，从而决定所带团队的人需要什么样的培训。
另外，高级经理对自己管辖的团队十分熟悉，比如，对团队中哪个人欠缺什么样的技能、需要什么样的教育与培训，了解得比人力资源部更为深入。
高级经理人也更加容易与自己所领导的团队的人员沟通，使他们充分认识到企业战略与团队目标，充分认识到自己的能力与企业战略与团队目标完成之间的差距，并使自己所希望接受的培训与自己在业务方面实际欠缺的能力的培训统一起来。
通过这种途径，能有效地把握团队中个体以及整个团队的培训需求，使员工希望接受的培训与企业能够提供的培训统一起来。
这样能使培训需求调查的结果更加准确，从而使制定的培训计划更加实用。
6）人力资源成本及风险规划
在人力资源业务规划的同时，还需要编写人力资源部费用预算以及关键任务的风险分析及对策。
其中费用预算主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算，以有利于控制人工成本。
风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响企业的正常运转，甚至会对企业造成致命的打击。
7）人力资源管理政策调整计划
外部形势和内部环境改变了，人力资源管理政策也要做相应的调整来适应这些变化。
人力资源规划中的人力资源政策调整计划，是对组织发展和组织人力资源管理之间关系进行协调，目的是确保人力资源管理工作主动地适应形势发展的需要，这是人力资源规划动态性的体现。
在人力资源政策调整计划中包含计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
其中包括招聘政策、绩效考核政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。
这些政策调整的依据就是企业的内外形势变化。
3.面谈考察要点。
不管是一对一的面谈还是一对多的面谈，这种面试最大的好处就是最直接的与应聘者接触，具体说来请注意一下几点：
1）着装整洁得体。
面试官与应聘者均以着装大方得体为主，一般不录用衣着暴露与衣冠不整的应聘者。
2）自信心。
面试是一次双向选择，考察应聘者是否怯场，语言表达是否清楚，对所应聘的工作是否有信心。
3）思路清晰，面试官问完问题后，一般会给应聘者很短的思考时间，主要考察回答问题的思路是否清晰，对于别半天不开口或东拉西扯的应聘者判断为不合格。
4）应聘者的态度。
没有人喜欢同骄傲、专横的人一起工作。
4薪酬管理的原则
确认员工实际薪酬的总原则是“人岗匹配”，合理的薪酬管理原则必须坚持公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则。
（1）公平性原则
在企业薪酬制度中要根据员工贡献大小、工龄、职务的重要性等因素付给员工薪酬，使企业的员工有公平感，多劳多得，少劳少得，不劳不得，否则会挫伤员工的积极性，因此要达到用薪酬激励员工的目的，首先就是要树立公平的原则。
1）外部公平：
薪酬的外部公平，是员工将自己的薪酬和本单位以外的人进行比较而获得的一种关于公平的感觉。
企事业单位生存于各个行业、各地区中，员工不但会和本单位的人比较付出与收入，而且会和同行业、同地区、不同行业、不同地区的企业或事业单位员工的收入进行比较。
解决薪酬外部公平的基本思路是薪酬调查。
通过了解外面单位是怎样做的、薪酬水平如何，在此基础上，来设计或调整本单位的薪酬水平，使本单位薪酬制度在外部具有竞争力。
2）内部公平：
内部公平是指同一组织内不同类型的工作的相对报酬与工作本身的价值相匹配，也就是同一组织内部同事所得的薪酬相互比较时具有的公平性。
内部公平要求组织内部各部门、各职位、各技能之间的薪酬水平要相互协调，具有较强的合理性，内部公平是员工之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是：
是否能让员工对薪酬的公平性感到满意？
如果员工认为薪酬不公平，则公司的薪酬没有达到内部公平；
员工对薪酬公平性认同感越高，薪酬的内部公平性就越好。
（2）竞争性原则
人力资源管理就是选人、育人、用人、留人以及员工考核。
竞争性是指企业的薪酬要比其它企业高，这样才能留住人力，激励员工努力工作。
（3）激励性原则
是指企业内部的各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励作用，从而提高员工的工作热情，为企业做出更大的贡献。
（4）经济性原则
提高企业的薪酬水准，固然可以提高其竞争与激励性，但同时不可避免地会导致企业人工成本的上升。
因此，薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，即要考虑企业的实际承受能力的大小。
（5）合法性原则
合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的政策与法律，否则将难以顺利推行，如：
不得违反用工当地最低工资标准的规定，依法办理国家规定的五险一金等。
5简述职业生涯管理的意义。
意义：
（1）职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题；
（2）职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标；
（3）职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证；
（4）对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：
对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要，利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系，可以实现自我价值的不断提升和超越。
6组织文化的含义。
前人研究的共性
（1）组织文化的时间性。
组织文化都是通过时间去沉淀，也通过时间去建立、改变、并最终深化，它贯穿于企业出生-成长-死亡的每一个时间点，某一种组织的文化不可能突然冒出来，也不可能今天提出，明天就完成建设了；
更不应该通过强制的死记硬背让员工们接受，组织的文化需要通过时间去慢慢感化组织成员。
（2）组织文化的实践性。
组织文化大多从其真实的日常经营与实践中而来，不同的部门、不同的组织员工在适应内外环境的过程中慢慢形成某一种共识或者某一种行为，所以说组织文化从来都是来源于实践。
（3）组织文化的人格性。
从前面的众多研究中，我们可以看出大多数的学者们都在组织文化的研究中强调“人”的因素，“人”的作用，迪尔和肯尼迪甚至把“英雄人物”定义为其中一个组织文化的重要内涵，可见“人”对组织文化影响之大，而从微观来看，组织的组成个体就是人，所以很多时候组织文化都带有浓厚的拟人化，在这里我们把这种现象称之为“被人格化”。
（4）组织文化的内部性。
最后我们还能看出，虽然组织文化受时间、周围环境的影响，但毕竟它只是社会主流文化中的一种，更像是附属于主流文化中的一种“亚文化”，它是在主流社会文化的影响下在组织内慢慢产生的，所以一般的组织文化都有内部性，其所能反映的主要是组织内部的一种共识，是有局限性的。
本书定义：
组织文化是组织生产经营过程中形成的员工共同认可的价值观，包括企业目标、基本信念、行为规范、外部形象等。
不同企业间的组织文化具有明显的差异性，使其区别于其它组织。
7跨文化价值冲突的种类。
（1）民族文化的差异。
风俗各异的民族带给来自各方的组织成员不同的民族感情和精神气质，他们都有自身特点的价值取向和自认为应该遵循的古老习惯和文化规范。
而在思考问题的时候也往往根据自身民族文化的价值观去衡量事件，和尝试用自己文化的角度去判断其他群体，从而产生我们日常所讲的“排外”现象，即对异邦文化的偏见，继而引起文化上、思想上的冲突。
譬如中国商务来往中的“饭桌”文化，我们都知道在中国洽谈生意很少直接进入主题、开门见山的明确谈及自己的目的；
而西方人对事则采取直截了当的方式，忠于原则和人情，“重人情”、“关系牌”等现象不如我们中国的文化来得多。
（2）语言理解的差异。
组织里有来自不同国家。
不同文化背景的成员，就容易在对一些翻译有歧义的问题上产生理解性的偏差。
如一则吸尘机广告，非英语系的人面对“Itsucks”这一个广告文案认为没问题——“它吸尘”，但英语系的人就会理解为有“它糟透了”的意思在其中。
还有众多语言里的缩写问题，如曾经的一则日本录像机广告，其缩写为“V.D”，但在西方国家“性病”的缩写同为“V.D”，最后沦为美国人的笑柄。
组织的日常运营中还有大大小小的国际交往文件，这样的问题更是多不胜数。
（3）管理理念的差异。
来自四面八方的组织成员终归要同为一个组织所努力，被安插到不同的组织岗位上，他们手中的权利或组成地位不可能永远平等。
当职位上使的不同成员产生职权上的不等之时，他们的风格各异的管理理念便有可能产生冲突。
他们所偏好的评价制度、人才选择、奖惩制度、上下级关系、群体行为等等都会不尽相同。
（4）对政策理解的差异。
由于组成成员来自各国的发展程度不尽相同，各种的法律和规章制度的习惯也会使不同文化背景的人产生对同一政策理解的偏差。
譬如美国的企业在美国能享受的许多政府给予的特权、税赋减免、自主权，在中国却不一定有；
而相比之下，在中国的管理者习惯接受“红头文件”和“上级指示”，到美国去管理企业就容易变成“盲头苍蝇”，好无主见。
而结果可能就会变成，美国来的管理者认为在我国的政策什么都是理所当然的，什么都能变通。
而中国过去的管理者则会认为每一份美国政府给予的政策都应该审时度势的去处理，每份都是“红头文件”。
最终让本地员工感到迷惑和不解。
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