运用项目管理方法改进企业并购后的整合操作Word文件下载.docx
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并购失败的主要原囚是并购后整合的失败，据相关调查证明，与整合直接相关的因素已知的并购失败原囚中的50%。
整合是并购双方在并购战略情景的驱动下，通过采取一系列的战略措施、手断和方法，对企业要素进行一系列的系统的融合和重构，以此来创造或增加企业价值的过程。
什么因素导致了并购后整合的失败?
一是并购战略和交易的失误，即选择了错误的并购战略或错误的并购对象，这对整合来说是先天不足；
二是并购后的整合力，即整合计划和执行的失败.可谓后天发育不良，主要表现在：
整合思路混乱、目标不明，整合过程管理失控，没有处理好整合过程的冲突，对整合过程的风险估计不足等等。
其中第二种情况占更大比例。
整合是一项操作务实，具科学性更具艺术性。
如何提出整合的有效性，是困扰并购企业的难点问题，本文提出借鉴项目管理的模式和方法，探讨整合操作的新思路，寻找一种解决企业并购整合问题的新途径。
二、将整合作为项目管理的可行性之所以可以将整合作为项目管理来思考，是因为整合具备一般项目共同的特性:
独特性、阶段性、目标预设性“质量、时间、成本）、过程不确定性、工作跨部门性等。
项目是以非重复性劳动为主要特征的，同样，任何一项整合都是基于并购整合双方特定的背景、特定的并购目的而进行的。
没有两家完全相同的企业、也不会有两次完全相同的整合。
其它企业甚至并购企业从前的整合经验可以借鉴，整合过程却不能复制，从这个层面上说，整合是一次性的，也是独特的。
项目的阶段性决定了项目是有生命周期的，整合从并购交易结束后正式开始到整合目标的实现结束也是阶段性的，这个阶段不能无限长，有资料表明整合不能在两年之内完成，就意味着并购的失败。
整合是为实现并购的战略目标而进行的活动。
时间、成本、质量被看成项目目标管理的“铁三角”，是评价一个项目是否达到预期目标的标准，这也是评价一项整合是否有效的依据。
任何一个项目尽管经过充分调查，有详尽的可行性分析，但所有的计划和策略是针对未来的“估计”和“假设”，在实施过程中各种始料未及的“风险”和“意外”是不可避免的。
不确定性在整合中表现犹为突出，并购前由于信息不对称，并购方对被并购方的尽职调查不可能充分展开，并购后并购企业对被并购企业的有形、无形资产、企业文化都有个逐渐认识的过程，并购整合过程实际上是一个因时因地不断地计划、实施、调整、再实施的过程，一个不断对风险评估和控制的过程。
整合作为一项复杂的系统过程，牵涉到企业的方方面面，整合内容的多层次、多要素、多职能决定整合不是某个人、某个部门，某个整合小组可以独立完成的。
也正是整合的复杂性和系统性决定整合的成功率大大低于人们的预期。
综合上述分析可以看出，整合就其实质来说是一个项目，可以依据项目管理的思路和方法来规范整合的具体操作。
三、整合项目管理的重点关注问题
（一）整合项目的特殊性。
整合作为一项复杂而综合性的项目，相对于通常项目有其特殊性：
整合是一项“软性的项目”。
整合的目的不是要得到通常项目意义上的产品、流程、系统、方法等单一目标，而是能够使企业产生持续价值增值的核心竟争力。
对何谓“核心竟争力”，仁者见仁，智者见智。
它应该既包含:
资产、利润、市场份额等数据指标，又包含运行机制、管理方法、企业文化等软性内容。
因此它是综合性目标，无法用一个预先设定的清晰的标准来“验收”。
对其成果的评价，除短期的财务指标外，更多的要靠时间来检验
同其它项目一样，整合需要建立一支项目团队，但不同的是:
整合工作不是在团队内独立完成的。
整合项目组制定整合方案、但方案的实施却更多的依赖于企业管理层和各职能部门。
整合经理是并购整合作的领导者，但却不是日常经营活动的决策者，但整合计划和措施却要在日常经营活动中实现;
相关职能部门也不仅是整合项目资源的提供者，还是项目的参与者。
所以整合团队是虽有很大权力，但却是以专家、顾问的身份领导整合工作的，这与普通的项目管理是有区别的。
整合项目不同于一般项目，它更多的是对人的工作。
美国著名的思科系统公司的首席执行官约翰·
钱伯斯曾说“收购目标中最主要是人，而不是产品。
”但因为涉及到人，尤其是每一个人的切身利益，一切事情都变得复杂起来了。
人在组织变革中表现的不安、猜疑、躁动、效率低下都直接影响整合的进行。
人力资源的整合虽是整合的一项内容，但却是其它整合工作的基础。
并购双方企业文化的冲突可能直接导致整合的失败。
（二）整合项目管理流程。
对照项目管理，整合项目遵循下列流程:
确定整合目标组
组建整合团队
启动实施整合
整合过程控制
整合成果评估
（三）整合项目管理的关键操作
针对整合项目管理的特殊性，在项目管理的过程中有以下关键方面需把握:
1.
选择整合经理。
整合是一项复杂的工作，它需要足够的企业管理的知识和经验去把握整合的方向、预测整合的风险和解决整合冲突。
因此整合经理选择非常重要。
一般来说，整合经理应符合下列要求:
一是要具有相当的个人权威。
整合经理业被授予很大权力，如:
可以做出整合决议，可以直接向最高管理者报告和建议，可以接触各方面信息，但他毕竟不是并购或被并购企业的最高管理者，在推动两个公司的整合过程中更多的要靠他个人的经历和见识所产生的权威性和感召力。
二是要对并购企业和并购过程足够熟悉。
整合经理应非常清楚地知道并购企业的优劣势，并购的战略意图，并最好参与了并购前的尽职调查。
这样他能迅速地整理整合思路，进入角色。
三要有临机处断能力。
整合面临的环境错综复杂，面对随时可能出现的问题要做出敏锐的判断和快速反应。
沉着果断、灵活应变、敢于承担责任是一个整合经理必备的素质。
四要有杰出的组织、协调能力。
整合经理周旋于两家不同的企业文化的公司之间，要在公司内外、上下达成共识，并付之于行动，需要有高超的智慧去把握冲突的实质，并努力构建一种全新的企业文化。
因此，整合经理应当是并购企业中一位有相当资历的人员，熟知企业并购意图并且具备独断能力和灵活性。
2、确定整合计划与整合范围。
许多企业整合失败缘于对整合什么、如何整合没有一个清晰的认识。
在一阵盲目的折腾之后发现原有的流程被破坏，新的机制没建立起来，人心散了、顾客流失了，最后整合以失败告终。
光有战略目标，根据目标制定完整的计划，然后有条不紊地推动计划的执行是一般项目管理的三步曲。
在整合计划制定的过程中，项目管理的方法，如:
优先性分析、关键路径确定，设置里程碑、工作分解结构、资源管理计划、风险管理计划、预算等等都有助于整合小组迅速理清思路，做出整合安排。
整合计划中特别要关注整合范围界定整合什么、整合到何种程度，是财务上的整合、业务上的整合、资源上的整合还是全方位的整合，并购方的最高管理者和整合经理对此要有清醒的认识。
依据并购双方在战略上的依赖性和组织的独立需求程度不同，整合模式有保护型、共生型、控制型和吸收型四种模式。
采取何种的整合模式，如何把握整合的“度”要依据并购企业的类?
和企业战略目标而定，不然容易陷入并购方管理层权力欲的泥谭中，最终导致整合成本无谓消耗、整合时间的延误、整合绩效的低下。
在这里有一个案例可以借鉴。
健康元药业集团上市后先后收购了丽珠药业、珠海健康药业，并与山东东风组建东健康药业。
健康元对此三个公司采取了不同的整合模式。
例如对丽珠采取的是共生式整合，对珠海健康则是全方位的吸收式整合均取得较好效果。
3.
控制整合速度。
整合速度是影响整合成败的关键因素。
周密计划、快速行动是项目管理的重要原则，是否对整合也同样适用?
是快速行动还是“详慎推进”?
国外咨询公司对124家并购公司调查表明89%的企业认为快速整合利。
4.
整合过程中有几个重要的时点需要把握。
一是整合伊始，此时应尽快公布整合指导原则，与被并购企业高层、员工、客户等相关方建立联系，疏通沟通架道;
一是人力资源整合时间，它应在尽早完成，避免人心惶惶，工作效率低下;
三是业务渠道整合时间，因与销售业绩相关应明慎重选择方案和时机，一旦公布方案立即执行，完成时限不可拖延，以免导致客户观望，影响业绩。
四是企业文化整合时间，此项整合不能操之过急，它需要其它工作的铺垫整合经理应对整合过程的关键路径了然于胸并时时监控。
对.可能影响全局的整合内容重点关注，集中力量排除出现或可能出现的障碍，确保整合进度。
5．解决整合冲突。
冲突对整合项目管理来说是与生俱来的，冲突不是问题，问题是如何解决冲突。
整合过程从某种程度意义上来说就是冲突发生和解决的过程。
纵观整个整合阶段，可将冲突大致分为以下几种类型:
由并购方的优越感和被并购方的自卑感而衍生的心理冲突;
因机构、人员重组产生的高层间的权力冲突;
由于对企业前景和战略看法不同导致的战略冲突;
因企业的背景、理念、运作机制、管理方式、员工素质不同产生的文化冲突解决冲突。
解决冲突首先要求整合经理和整合小组要有豁达的心胸，尊重被并购企业的员工和企业文化。
要能够客观地评价并购双方企业文化的优劣，经过整合融合双方优势促成新的企业文化。
二是把握谋求共赢的原则。
并购整合是为了实现“1+1＞2”协同效应。
不论是权力冲突还是战略冲突，都应围绕是否有利用于实现并购利益最大化这一目标来解决。
三是，规范沟通渠道，实现多方位的沟通整合伊始，整合小组应尽快公布整合原则，解除人们心中的疑虑。
整合过程中整合小组应通过会议、文件、座谈等形式宣传各项整合意图、公告整合进展整合经理和整合小组成员应保持与企业利益相关各方的联系，及时沟通、协调达成共识。
6、防范整合风险。
风险控制是项目管理的一项重要内容，对整合尤为关键。
整合的复杂性和小确定性预示企业整合充满风险，许多并购整合失败的案例警示整合小组必须对可能的风险予以足够重视。
整合风险可能来源于外部环境变化风险、企业文化冲突风险、财务风险、经营风险等。
项目管理中项目风险管理计划值得借鉴，整合经理及整合小组应确定风险管理的总体思想和原则，识别可能出现的风险类别，分析其风险影响程度和发生的可能性，针对每一风险制定应对计划并明确责任人。
整合风险计划应随着整合的进行不断更新。
把握客户的信用品质，建立客户信用风险财务分析制度，建立以货币回笼为中心的销售责任制，减少销售风险。
7．对外投资要有效地控制投资成本，提高投资质量。
对外投资必须建立投资申报制度，财会部门在落实项目资金的同时，应积极参与项目的可行性分析和论证，掌握和控制投资成本，对各项目及时配备财会人员，加强投资的审核管理，有效地控制投资成本，提高投资质量。
（三）改变融资方式，降低企业负债程度。
以前国家对商业企业的投入较少，企业经营资金大部分依赖银行贷款，然而随着市场竞争的加剧，有不少企业的经营利润都不足以支付银行利息。
因此商业企业一方面要适度负债，确定负债规模;
另一方面提高认识，增加积累。
要充分运用政策，增资减债。
符合条件的企业应推行股份制改革，吸收广大职工入股，并积极创造条件向社会募集资金，争取发行债券和股票，或实行债转股，或吸纳外资等方式，扩大企业的资本总量，降低企业负债程度。
（四）强化资金管理提高资金使用效益
1.改善资金结构加强资金运营效益。
要讲究资金构成，寻求资金合理配置，,改善资金的结构管理。
如争取股份制改造，发行股票，或吸纳外资等方式，扩大企业的资本总量;
强化自我造血功能，通过提高经济效益，加速固定资产折旧来补充自有资金，以增强企业发展后劲;
合理调度资金，减少利息支出，财会人员在资金运作上应尽量挖掘潜力，减少资金的沉淀及在途占用时间，减少资金占用。
2．加强进货环节的管理。
要紧紧抓住商品采购、商品销售及货款结算等几个环节，特别是结算资金的管理，从抓采购资金入手，加强进货环节的管理，预付货款严格部门进货、付款的权限，强化大宗商品的计划合同管理，充分发挥财务的事前控制职能，优化存货结构，压缩采购资金支出。
3．做好清欠压库工作。
库存和应收账款资金占用大是影响企业资金周围的主要障碍。
要经常对库存商品，应收账款进行清查、排队、分析、处理，做好清欠压库工作。
在加强应收账款清收方面，企业要编制应收账款清理台账，按其年限、地区、单位列出清单，先易后难，充分利用法律手段，贪污清欠。
在加强库存管理方面，对购、销、存环节制定出有效的制约措施，要注意库存结构变化，合理调整库存，严格库存商品的削价和报损审批，对削价商品要专门保管，以免发生混入正常商品重复削价现象。
（五）严格成本费用管理
防止企业利润流失
1．加强成本管理降低进货成本要认真开展“学邯钢、抓管理、促扭亏”的活动，把邯钢的成本否决法运用到流通领域中来，在进货上按同类企业商品最低销售价，扣掉合理的费用和利润，作为进货成本，凡是高于进货成本的商品，实行台决进货，这样抓住成本管理，就抓住了“牛鼻子”，有效地控制了假冒伪劣商品进货和作亏本的生意。
提倡统一进货和从生产厂家直接进货，减少中间渠道和费用，做到进货价格最低，从而降低进货成本。
2．加强费用环节的成本控制。
各企业要严格费用支出的归口、定额管理和审批制度，加强费用环节的成本控制。
要严格遵守费用开支范围和标准，做到有章可循;
要严格费用审查制度，执行“一枝笔”审批;
要强化大额费用预算检查，控制支出;
要落实责任，加强费用开支环节的成本控制，减少“既成事实”的不良支出。
四、结论
企业并购后整合具备一般项目共有的特性，可以借鉴项目管理的模式和方法进行管理将项目管理的思路融入整合具体操作，可以帮助企业高层管理人员和整合经理理清整合思路，明确该整合什么，如何整合。
由于整合是一宗具复杂性和综合性的特殊项目，在整合管理中应重点关注整合计划、整合速度、整合冲突、整合风险等可能影响整合成败的关键操作。
【参考文献】
［1］全球并购研究中心，全国工商联经济委员会.并购手册［M］.中国时代经济出版社，2002.
［2］DavidM.Schweiger著，李远慧译。
整合企业并购成功之道［M］.中国财政经济出版社，2004.
[2006-9-20]
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