国美内部环境分析Word下载.docx

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降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营管

理,提高盈利水平。

国美

净利润

销售收入

2009

1,426,199

42,667,572

3.34%

2008

1,098,692

45,889,257

2.39%

2007

1,167,835

42,478,523

2.75%

趋势/情况：

国美电器的销售利润率在07.08，09这三年中一直平缓增

长，且其销售利润率水平和增长幅度都明显高于苏宁，

说明该公司在销售收入获取能力上还有待改进。

（2）:

主营业务毛利率

主营业务毛利率=（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入*100%

反映初始获利能力，没有足够大的毛利率也无法有较大

盈利能力，毛利率高说明企业有降价空间、毛利率低也

反映价格竞争激烈。

主营业务收入

主营业务成本

毛利率

38,408,042

9.98%

41,381,223

9.82%

38,383,276

9.64%

苏宁电器2009年毛利率比2008年略有上升，反映公司主营

业务收入大的盈利水平有所上升，营业成本下降；

说明其

在主营业务收入的管理效率上有所改善。

（3）:

营业利润率

营业净利润率

营业利润率=息税前利润/销售收入*100%

是企业一段时期的息税前利润（EBIT）与这一时期销售

收入的比重，表明企业每1元销售收入所带来的利息、税收和净利润。

指标越高，说明企业销售收入的盈利能力越强，反之越弱。

息税前利润（EBIT）

1,840,269

4.31%

1,304,950

2.84%

1,297,225

3.05%

国美的营业净利润率虽然也有上升趋势，但仍然较苏宁电器的指标值低，说明了国美的主营业务销售获利能力低于苏宁。

（4）:

每股净利润（EPS）

每股净利润（又称每股收益）

EPS＝净利润/发行在外普通股流通股数

每股净利润反映企业净利润与发行在外股份人数之间的比

例关系，表明投资者每持有企业一份股票所获得的净利

润。

该指标越大，说明企业每股的盈利能力越高，是衡量

公司股票获利能力的重要指标，反映公司盈利情况。

比上年增减

基本每股收益

25.61%

0.103

0.082

0.088

稀释每股收益

30.61%

0.095

（5）:

市盈率

国美电器

年度最高市盈率

26.18

52.3

13.37

年度最低市盈率

14.12

10.31

3.93

二生产经营状况

1．国美的主营产品

售卖各式各样的国际及国产品牌（包括海尔、LG、三星、索尼、松下、惠而浦及西门子）的电器及消费电子产品。

这些产品可分为七大类：

影音、冰箱及洗衣机、空调、通讯、电脑、小型家电和数码产品（具体产品如下表3）。

表3国美电器的主营业务

产品类别

主要产品

影音类

电视机、DVD、CD、VCD、录像机、扩音器和扬声器

冰箱、洗衣机类

冰箱、洗衣机和烘干机

空调

通讯类

移动电话及其配件

电脑类

台式电脑、笔记本电脑、显示器、打印机、扫描仪、传真机和类似的产品

小型电器

电饭煲、吸尘器、熨斗、热水器、微波炉、搅拌器、洗碗碟机及类似产品

数码产品

数码摄像机、数码相机、MP3、随身DVD、随身VCD和类似产品

2．企业海外市场拓展

2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。

2006年2月，国美电器宣布正式进军澳门市场。

3．企业品牌创建

2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。

4．企业多元化发展情况

2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划”。

2005年6月，鹏润集团与爱多集团共同组建公司，研发自有品牌的家电产品。

此次合作有助于提高国美的竞争实力，提供给消费者更多市场适应强，性价比更高的产品。

此举并不代表不代表鹏润集团或鹏润集团旗下的国美电器进军生产制造领域。

2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。

（二）国美盈利模式分析[2]

在盈利模式上，目前在国际市场上的大型零售商主要有三种类型：

一是产品进销差价；

二是从上游供应商寻求利润，家乐福就是这种类型－向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等，业界将这种模式称为“家乐福模式”；

第三是优化供应链，降低物流成本。

沃尔玛主要通过这种模式，因此业界称之为“沃尔玛模式”。

国美电器的主要盈利模式属于“家乐福模式”，即向上游厂商寻求利润。

详细分析如下：

表4国美电器收入分类表

项目

说明

营业收入

在中国销售电器及消费电子产品产生的毛利、商业折扣和补利三方面的收入

营业外收入

促销收入

供货商参与国美电器的促销活动而付给本公司的费用（包括市场推广费和广告位出租费收入）

管理费收入

由供货商支付个国美电器为促销其产品而提供的管理服务费用（包括管理及培训供货商的销售代表）

场地使用费收入

可以进一步细分为进场费和上架费，均为供货商为了国美电器的门店销售其产品而支付的费用

安装空调管理费收入

由空调安装承办商为国美电器引荐的客户提供安装服务时向国美支付的费用

家电零售商的利润来源的本质是相同的，即销售额是本，利润是标，如果没有足够规模的销售额为基础，则根本谈不上营业外收入的问题，更直接一点，来自上游的营业外收入也是因销售额而产生，其本质与进销差价是相同的。

另外，家电连锁零售商向上游收取营业外收入实际上也是家电制造商维护终端价格体系的需要。

由于渠道已经扁平化、渠道商规模不同，而终端售价体系又需要稳定，因此厂商从价格体系角度考虑也希望零售终端以收取营业外的方式与自己合作。

三企业营销策略

（一）“天天低价”的价格策略

做消费者的代理是国美“天天低价”的直接体现。

国美打破了彩电峰会的价格联盟，把利益让渡给了消费者。

2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电。

彩电大降价后，国美低价策略指向空调，率先在全国打响了空调价格战。

（二）“彩虹服务”

“低价”是国美始终奉行的生存原则，“服务”则是国美不断发展的有力手段。

1999年，国美加大服务力度，推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。

这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客，国美由此被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。

2001年11月，国美在全国各分部推出大型服务活动——“国美服务工程”。

在这次活动中，国美推出一系列有创新意义的服务措施，“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等措施的推出，率先在家电零售领域打响了服务战的第一枪，也是国美决心打造中国商业优秀品牌，营建“百年国美”所走出的坚实一步。

2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。

2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟，开创了中国商业活动通过电视台直播的先例。

四企业文化

1．企业对外交流及社会活动

（1）国美的对外交流活动

2000年11月，“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部、国家经贸委、国家贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路。

2004年2月，“2004国美全球战略高峰会”在北京隆重召开，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。

2005年3月，“2005国美全球战略合作高峰会”在上海举行，100多位全球消费电子制造企业的高层就“共荣WTO”展开广泛评论，会后，国美与众厂家共同签署了《全球消费电子产业上海宣言》，力求建立中国消费电子产业健康的经济秩序和规范有序和谐的市场竞争新秩序，在全球市场实现厂商、消费者和社会利益的共赢。

2005年5月，在中国社会调查所、世界华商会、中国名牌协会、中国百业社会调查活动组委会联合组织的“中国文化推动力”评选活动中，经网上投票和专家综合评定，国美报、国美文摘、国美网站（）分别获得“中国优秀企业内刊文化推动力奖”。

（2）国美社会活动

2005年1月，国美电器出资1000万元，与中国红十字会、国美电器、北京市青年联合会、北京志愿者协会联合主办“让世界充满爱”援建海啸受灾国孤儿计划。

其中有包括促销员在内的国美员工300万元捐款，余700万元为总裁黄光裕家族捐赠。

2005年6月，国美电器联合中国红十字、北京青年联合会、北京志愿者协会发起“风雨之后见彩虹”活动，把印度洋海啸受灾国的孤儿接到北京，通过与爱心志愿者家庭共同生活的方式，让孩子们重新体味到家的温暖。

2005年6月，国美电器通过中国红十字总会，向在洪灾中遇难的黑龙江省市宁安市长安小学的学生家庭捐献110万现金，用于灾后重建。

2．国美文化氛围[1]

十几年的发展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业发展的强大内在驱动力。

（1）敢为人先，贡献社会

国美始终坚持：

“薄利多销，服务当先”的经营理念，汲取国际上连锁超市的成功管理经验，不断挑战传统，勇于创新，已成为家电零售业的一面旗帜。

在创造一个又一个商业奇迹的同时，也使国美人贡献社会，服务于人民的意识牢牢地扎根于每位职工的心中。

以优质的服务最大限度地满足消费者需求，早已成为每位员工的工作准则。

在这个准则衡量下，国美电器公司已建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务体系。

国美人在用家电美化中国消费者家庭的同时，也为繁荣市场、贡献社会奉献自己的一份力量。

（2）重诺守信，诚信为本

在国美内部，守信首先就体现在对员工的守信誉上，上级对下级言出必践、总公司对分公司言出必践、分公司对各门店言出必践，同时赏罚分明；

在业务上，国美电器对供货商也以诚信为本，更打破长期以来商业运做中的结账陋习，抛出亿元定单，共同承担经营风险；

在销售上，公司对消费者做出的每一项承诺更是严格履行，从而也赢得了较高的美誉度。

（3）以德为本，立德立人

国美电器坚持公平，公正，公开的用人原则，并将员工送往南开国美管理学院进行定期培训，又为加强员工的专业技能掌握与提高提供了条件。

公司非常注重员工的公共道德和职业道德的修养培养，并用人格化的管理方式使员工对企业有强烈的归属感和荣誉感，这也使国美这种特有的文化内涵源源不断地转化为员工扎扎实实地为社会服务的精神动力。

同时，公司努力营建自己的企业文化氛围：

摄影比赛、文体活动、员工图书室……为员工提供宽松的工作环境和广阔的发展空间。

（4）任人唯贤，人员本土化

在人事管理制度上，国美采取了公正、公平、公开的原则，充分发挥每个员工的聪明才智和工作热情。

在人才激励机制方面，采取能者上、庸者下的制度，在门店经理和营业员中都实行末位淘汰制度，最大限度地激发每位员工的能量。

同时，国美在分部管理上强化制度管理而非人治，在地区人才聘用方面推行本土化策略，上至总经理，下至普通员工，都在当地招聘，并全部到总部接受为期两个月的正规化培训，以使其迅速融入国美的运营机制和企业文化中。

（5）树立品牌，注重形象

国美电器公司在长期的经营活动中，极其重视公司品牌形象的树立和维护。

每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，使国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。

国美电器在不断扩大规模的同时，不断加强店面形象的统一。

店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。

《国美报》的创刊更为统一思想，增强企业内部的凝聚力，为“国美电器”这一知名品牌的推广起到了推波助澜的作用。

五SWOT矩阵分析

在分析国美电器的成功因素之后，我们再使用前面介绍过的经典的SWOT分析方法综合了解国美电器当前内外环境中的优势、劣势、机会、威胁。

表国美电器的SWOT分析

优势：

规模及高市场份额优势

先发优势

占位优势

品牌优势

销售渠道覆盖优势

融资渠道及资金优势

率先在海外开店，积累国际化经验

政府支持

经营风险小（业务分散化）

劣势：

缺乏明晰的战略规划及战略沟通

管理粗放，基础管理相对薄弱

品牌经营粗放

IT应用水平不高

机会：

行业持续增长

户均人口减少带来的家庭数量增长

可垄断的二级市场

IT数码产品新的消费热点

全球化带来的海外扩张机会

行业整合带来的并购机会

人民币升值带来进口家电机会

威胁：

外资家电零售企业进入中国市场

苏宁等竞争对手的快速发展

上游产业的集中

更加挑剔的顾客

电子商务的不断发展

运营成本增加