精品长兴集团中国区年员工绩效考核管理办法Word文档下载推荐.docx
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对员工平时性的基本考核由其部门负责人进行考核。
对员工的业务考核，可量化的业务指标一般由部门负责人、财务部门负责实施考核。
对实行定性考核的业务指标，按《部门经济目标责任书》中规定的方法由相关部门进行考核。
2、年度总评
公司对员工的基本考核和业务考核实行年度总评。
即：
在一个工作年度结束时，根据员工的平时考核，在参考间接上级领导（即考核人的上一级领导，下同）、部门内同事、其他部门经理考评（管理类员工或职员四级以上的非管理员工）、以及员工本人自评的基础上，对员工进行的客观、全面、综合的考核。
公司员工绩效考核体系图（如下图）：
基本考核（德、能、勤、纪、效）
考核周期：
按季考核
考核标准：
按考核期内员工德、能、纪、效等要素进行考核
平时考核
业务考核（绩）
按月/季/年
按公司制订的业务指标数。
包括：
当期业务目标/费用预算/服务质量水平/其他业务指标
绩效考核体系
按年考核
平时基本考核40%+间接领导考评20%+部门同事考评20%
+其他部门经理考评10%+员工自评10%
年度总评
按年
全年业务目标/费用预算/服务质量总评/其他业务指标
第五条：
考核人
（一）基本考核的考核人
基本考核的考核实施人
职务级别
考核项目
考核人
管理级员工、高级职员
部门经理
或直接主管人
部门内同事考评
部门内所有同事
其他部门经理考评
相关部门经理
间接上级领导考评
事业部总经理、主管总监、副总裁、总裁
员工自我考评
员工本人
中级职员、初级职级
部门经理以上员工的基本考核由事业部总经理或主管总监进行考核，并将考核结果报长兴集团中国区总裁审核。
（二）业务考核的考核人
业务目标完成情况的考核：
由部门负责人、财务部门根据业务目标完成情况和考核方法进行考核。
（三）特殊情况下的考核实施
在考核期间，如果考核人因工作调动，如距当次考核日期不足1个月的，仍由其实施当次考核。
如考核实施人因离职、辞退、死亡等原因不能完成当次考核的，由间接上级领导代为考核。
在考核期间，被考核人如果因人事变动而调离原部门时，调离时间距考核期不足一个月的，仍由原部门进行考核。
员工因辞职、辞退等原因而从公司离职的，如距上次考核时间不满一个月的，按上一次考核结果计算发放离职工资，超过一个月的，由考核人进行临时考核并计发离职工资。
第六条：
年度总评的考评方法
1、基本考核的年度总评：
年度终了，将根据员工平时考核、间接上级领导考评、部门内同事考评、其他部门考评以及本人自评的结果，以及考核项目在总评项目中所占的分值，加权计算出年度总评结果。
管理员工和高级职员的年度总评：
员工年度总评得分
=平时考核平均得分×
权重系数+员工自评得分×
权重系数+部门内同事考核平均得分×
权重系数+间接上级领导考评得分×
权重系数+其他部门经理考核平均得分（管理人员和职员四级）×
权重系数
中级、初级职员的年度总评：
各次考核在年终总评时所占的比例见下表：
年度总评考核权重系数表
考核项目
适用：
管理员工及职员四级以上员工
职员四级以下员工
40%
50%
10%
20%
——
2、业务考核的年度总评：
年度终了，根据员工年度各项业务目标的完成情况、所在部门年度各项业务目标的完成情况，按照批准后考核实施办法进行考核。
第七条：
考核时间
月度考核：
每月1-5日；
季度考核：
每年4月、7月、10月、次年1月1-5日对上一季度进行考核；
年度总评：
随每年最后一次季度考核之后，并在次年的二月份之前进行。
以上考核日期若遇法定假期，可提前或推迟进行。
第八条：
基本考核的评定
员工基本考核实行百分制。
即满分为100分。
考核人按照基本考核表的项目和考核要求，对照员工考核期内的工作表现进行评定打分。
考核实施人对员工进行考核时，应注意以下问题：
1．不徇私情，力求评价客观、公正、严谨；
2．不轻信偏听，以被考核者在日常业务工作中的具体事实为依据作出评价，而不是根据其档案资料（学历、工龄、年龄、性别等）进行评价；
3．不对被考核者在考核期限之外、职务工作以外的事实和行为进行评价；
4．注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力；
5．必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑；
6．对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误；
对下列情况的，可以实行特别加、扣分：
一般加分：
员工在一个季度内没有任何休假、迟到、早退等出勤情况的，可加3分。
一般扣分：
员工在一个季度内，事假每满一天扣1分；
病假每满2天扣1分，不足2天不扣分；
其它有薪假期不扣分。
特殊加分：
对一个考核期内员工有突出表现或突出贡献者，其所在部门可以提出特别嘉奖，并提交书面的专题报告，注明特别嘉奖的事由、给公司所带来的社会效益及经济效益情况，经事业部总经理或主管总监审核、长兴集团中国区总裁审批后可以加5—15分，但最高得分不得超过120分。
特殊扣分：
在一个考核期内，员工如因严重违反长兴集团中国区的规章制度、或因个人行为给企业造成恶劣影响或者重大损失的，由其所在部门或行政/人力资源部公司视情节严重程度，按公司有关规定给予处罚（如口头警告、书面警告、罚款、降级、降职、开除留用查看，开除）的同时，并给予考核扣分，经事业部总经理或主管总监审核、长兴集团中国区总裁审批后可以扣5—20分，情节特别严重的，可以扣除全部分值。
如考核人在考核时出现严重偏差（本管理办法第十二条之规定），给予考核人同等误差分值的扣分。
第九条：
考核表格及适用范围
1、基本考核
根据公司员工担任的工作职务、岗位特点及对员工的综合素质的不同要求，将基本考核的考核表格划分为三种类型（详见附表）：
《管理人员基本考核表》（适用于担任管理职务的管理员工）
《高级员工基本考核表》（适用于职员四级及其以上的非管理员工）
《中、初级员工基本考核表》（适用于职员四级以下的非管理员工）
2、业务考核
业务考核的考核表格根据业务考核的内容、考核标准（考核指标的目标值）由所在部门会同行政/人力资源部门、财务部门等共同制订。
第十条：
基本考核的考评结果
基本考核的结果划分为五个等级：
优秀：
90—100分；
良好：
80—89分；
称职：
70—79分；
基本称职：
60—69分；
不称职：
60分以下。
凡由所在部门专题报告申请特别嘉奖并经长兴集团中国区总裁批准的有突出表现或贡献的员工，可以不经考核而直接认定为优秀员工，并在满分100分的基础上实施加分。
第十一条：
考核结果的反馈
考核人必须将考核结果（包括考评得分和总结评语）通知被考核人，并做出说明，指出其优缺点与错误，同时提出改进意见。
被考核人对考核结果如无异议，须在考核表上正式签名，以示确认。
第十二条：
考核复议及调整
基本考核的结果在考核人和被考核人签名并提交给行政/人力资源部门后，不得再进行调整。
每一季度考核结束（包括基本考核和业务考核），行政/人力资源部门对所有员工的考核结果进行汇总，以张榜公布或电子邮件的方式进行公示，公示时间为两天。
任何部门或员工对本人或他人的考核结果有异议的，均有权提议复评，并向行政/人力资源部门提交书面《复评建议报告》（行政/人力资源部员工可直接提交至主管领导）。
《复评建议报告》须列明申请复评的考核项目、理由以及建议，并签署提议人的真实姓名。
《复评建议报告》由长兴集团中国区总裁责成相关人员及时进行调查，对所述情况属实的，组成复评小组。
复评小组由被考核人的间接上级领导和所在部门的其他同事进行考评，并以简单加权平均法计算考核结果。
对复评结果与初评之间的误差值大于10分以上的，以复评结果作为当期的最后考核结果。
考核人在进行考核时，必须公平、公正、客观、合理，如考核严重失实、考核评分偏高或偏低（指在平时考核时，初评结果与复评结果的误差值在10分以上，或者在年度总评时，不同考核实施人的考核结果与总评结果的误差值在10分以上），除按考核复评办法进行复评、并以复评结果作为最终考核结果外，公司还将对该考核人予以误差值的一倍处罚扣分，并在长兴集团中国区总裁批准后，在当次考核中扣减（如考核人考核误差值超过10分的为多次时，按最高的扣分计扣）。
年度总评时，由总裁、副总裁、事业部总经理、各管理中心总监以及部门经理成立年度总评复评小组，并对“优秀”、“不称职”、以及各考核人的考核结果误差值在10分以上的员工进行复评。
一年之内，员工两次以上对本人或他人的考核结果提出异议，经复评后，误差值小于10分，公司绐予书面警告一次，并在年度总评时，扣除5分。
第十三条：
考核结果的应用
对员工的基本考核和业务考核结果，作为人力资源管理的重要依据，用于员工的岗位工资浮动、工资级别调整、奖励惩罚、职务晋升、教育培训、岗位调动等方面。
（一）平时考核：
每一季度的前两个月，仅对员工进行业务考核，指标项目一般不超过三个。
当月的业务考核结果直接与岗位工资挂钩，进行浮动。
每一季度的最后一个月，根据员工的基本考核、业务考核和所在部门的业务考核，综合计算考核结果。
把考核结果与员工岗位工资直接挂钩，并按所对应的浮动比例进行计算发放：
平时考核结果与岗位工资的浮动比例关系如下表：
平时基本考核结果与岗位工资的浮动比例关系表
考核得分
考核评定
岗位工资浮动比例
备注
100分以上
优秀+
+（20-40）%
每加满5分即上浮5%，不满5分不计
90—100分
优秀
+20%
80—89分
良好
+10%
70—79分
称职
0%
60—69分
基本称职
-10%
60分以下
不称职
-20%
平时考核结果
=本季度基本考核得分×
权重+本季度业务考核得分×
权重
结果业务考核是否同员工的岗位工资挂钩，以及具体的计算方法，由公司各部门根据本部门的职能特点在以下几种方案选择其中一种，并会同行政人事部门、财务部门共同制订详细方案，报公司总经理审定后实施：
方案一：
业务考核不与岗位工资挂钩。
只有基本考核与岗位工资挂钩，业务考核与岗位工资不挂钩。
方案二：
业务考核和基本考核按权重比例综合计算后与岗位工资挂钩。
将员工的业务考核和基本考核结果按一定的权重比例经过综合计算后，与其岗位工资挂钩。
方案三：
业务考核和基本考核同岗位工资分别挂钩、分别计算。
而且：
A．两项考核得分（或对应结果）皆为上浮时，岗位工资按两者中最大的浮动比例进行上浮（含其中一项为零浮动）；
B．两项考核得分（或对应结果）皆为下浮时，岗位工资按两者中最大的浮动比例进行下浮（含其中一项为零浮动）；
C．两项考核得分（或对应结果）中其一为上浮、其一为下浮时，按简单相加后的浮动比例进行浮动。
按月考核的考核结果，将连同员工的基本考核结果，在每一个考核期结束后，将其职位/岗位工资的调整数按在下一个考核期的第一个月补（扣）发。
【举例】
如：
某员工的岗位工资为3000元/月，第二季度乙员工的考核得分为92分，按规定，其职务工资的浮动比例为上浮20%，则第三季度的第一个月份（即10月份）乙员工的岗位工资的实发数为：
第三季度第一个月份（10月份）的岗位工资实发数
=岗位工资月标准+岗位工资月标准×
第二季基本考核得分应套用的浮动比例×
3
=3000+3000×
20%×
3=4800（元）
例：
某员工的岗位工资为3000元/月，业务考核和基本考核之间的权重比例是6：
4，业务考核实行按月考核，基本考核实行按季考核。
该员工在第二季度的业务考核每月得分分别是63分、74分、115分，基本考核为87分。
经计算，其综合得分为（63+74+115）÷
3×
60%+87×
40%=85.2分（即“良好”），按本绩效考核管理办法，其职务工资则按110%发放。
则第三季度的第一个月份（即10月份）乙员工的职务工资的实发数为：
第三季度第一个月份（10月份）的职务工资实发数
=职务工资月标准+职务工资月标准×
第二季综合考核得分应套用的浮动比例×
10%×
3=3900（元）
方案三：
业务考核和基本考核同岗位工资分别挂钩、分别计算
如：
某员工为公司销售部的区域经理，销售部实行按季业务考核，业务考核结果同岗位工资挂钩、并与基本考核分别计算。
该员工的岗位工资为1500元/月。
按销售部与公司制订的业务考核办法，将对其完成的销售额、新增VI客户数量、客户投诉率（主要是量化性指标）等指标进行进行考核。
该员工第二季度的基本考核得分为86分（岗位工资上浮10%），如根据该员工的业务考核结果其岗位工资浮动的比例分别为20%、10%、-10%时，其10月份其岗位工资的应发数是：
A．基本考核上浮10%，业务考核上浮20%，则按20%计：
1500+1500×
（120%-1）×
3=2400（元）
B．基本考核下浮10%，业务考核下浮10%，则按10%计：
（-10%）×
3=1050（元）
C．基本考核上浮10%，业务考核下浮20%，则计：
上浮数：
1500×
3=450（元）
下浮数：
3=900（元）
实发岗位工资=1500+450-900=1050（元）
（二）年度总评
公司根据员工年度总评的结果，可以据此对员工的职级、序列或职位进行调整。
具体规定如下：
表四
年度总评结果和员工职级或职位的调整方法表
年度总评结果
职级调整
当年年度总评为“优秀”的
可升1-2级
年度内有重大工作表现、突出贡献、或具有杰出才能的员工经总经理年度复评小组一致同意后，可以直接认定为“优秀”员工，其升级、晋职可不受级数限制。
当年年度总评为“良好”的
可升1级
当年年度总评为“称职”的；
可不升不降
连续两年年度总评为“称职”的；
当年年度总评为“基本称职”的；
连续两年年度总评为“基本称职”的；
可降1级
当年年度总评为“不称职”的
可解除劳动合同
所有升、降级均需总经理办公会议讨论通过，并报总经理正式批准。
公司每一个考核年度对升、降级按比例实行总量控制，并建立末位淘汰制度。
如果员工年度总评级别相同则以实际得分排名，额满为止。
具体比例见下表：
控制比例
升1级以上、晋职的
5%以内
升一级
25-30%
不升不降
40-50%
降一级
15-20%
解除聘用
3-5%
下列人员不得升级、晋职：
（1）在本年度内，有“记过”以上处分的；
（2）在本年度内，累计旷工两日以上的；
（3）无特殊原因，其业务考核成绩低于公司核定的目标值的70%的；
（4）满试用期后，连续参加考核的月份数少于3个自然月份的；
（5）公司规定的其他情况。
第十四条：
本管理办法由公司人力资源制订并负责解释；
第十五条：
本规定自发文之日起生效，二○年月份开始正式实施，试行期为一年。
附件：
《基本考核表》
长兴集团（国际）有限公司中国区
二○○九年二月十五日
基本考核表
（本考核表适用于员工）
考核期间：
20年度第季度月至月
被考核人：
部门：
岗位职务：
考核人：
考核复核：
考核结果及应用
综合评定等级
工资浮动
说明
长兴集团中国区人力资源部编制
考核表版本号：
V1.0
基本考核表
（适用于普通职员）
项目及定义
考核内容
评级
分值
初评
复评
一、工作能力（共28分）
0101-专业知识
具有丰富专业知识，并能出色、充分地发挥并完成任务
A
3
专业知识水平的深度和广度并能很好地运用在工作上
具有相当专业知识，能顺利完成任务
B
2.5
具有一般专业知识，能符合职责需要
C
2
专业知识不足，影响工作开展
D
1
（3分）
缺乏基本的专业知识，工作无成效
E
0102-处理问题能力
善于处理和解决工作中的问题，效率高
在工作中处理和解决问题的能力
能较好地处理和解决工作中的问题
能处理和解决工作中的问题，但时有不当
遇到问题常不知所措，处理不当
0103-健康状态
出全勤能守职，精力充沛
坚持工作能力，身体健康状况，是否有慢性病
出全勤能守职，健康状况良好
少缺勤能守职，健康状况欠佳
常缺勤，有慢性病
0104-创造进取能力
经常提出改进意见，积极推动新计划
4
不断地改进自己，开创工作新局面的能力。
富有创见，不断进取
有创见，能改进自己
稍有创见，多半照章行事
（4分）
没有创见，消极懒惰，不愿意改变现状
0105-理解能力
能非常明确地理解和领会上级领导的指示和意图
5
自学能力及对新知识的理解能力
能准确理解和领会上级领导的指示和意图
能较准确理解和领会上级领导的指示和意图
能基本理解和领会上级指示和意图
（5分）
常常不能领会和理解上级领导的指示和意图
0106-判断分析能力
判断精明，符合实际，反映敏捷活跃
辨别能力，准确性，反映敏锐性
判断较精明，基本符合实际，反映较敏锐
1.5
判断较模糊，有时脱离实际，反映较迟钝
（2分）
判断模糊，脱离实际，反映迟钝
0107-计划组织能力
积极有效地组织计划工作，出色圆满地完成复杂任务
有计划、有步骤、有组织地完成工作任务的能力
能积极有效地组织计划，完成复杂任务
能组织计划工作，完成职责范围内的任务
在别人的指导和帮助下组织计划工作，完成具体任务
0.5
组织计划能力差，无法单独完成具体任务
0108-沟通协作能力
善于沟通，精于协调，能有效地统一组织内的行动
为实现目标统一行动，注重与他人沟通，积极为组织内部的合作做贡献
乐意与人沟通，能与人合作共事，努力完成任务
与同事关系良好，避免发生冲突而影响工作
协调不善，致使工作进展困难
不知如何沟通，致使工作无法进行
0109-说服能力
了解对方心理，抓住重点，通过令人信服的道理，巧妙地使人接受
能集思广益，善于倾听，有很强的说服能力，思维缜密，逻辑性强
谈吐亲切平常，尚能抓住重点，说服别人
谈话平等感欠缺，疏导技巧一般，尚能为人接受
谈话缺乏平等感，生硬刻板，难以为人接受
工作能力合计：
二、工作业绩（共47分）
0201-工作数量
工作量非常大或有兼任其它职务工作
10
升级会员 