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家电企业物流需求研究
家电企业物流需求研究
摘要
电子家电企业经历了十多年的发展，己初步具备了市场竞争力。
然而从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，陷入经营困难的境地。
家电业的微利时代全面到来，生产者和经销者的利润之低，已经超过了他们的预期。
此时电子商务和现代物流的蓬勃发展，为传统家电企业带来了新的契机。
运用现代物流管理与技术有效降低物流成本、提高物流效率，从而增强企业竞争力，己成为当前整个家电行业的共识。
对于广大家电企业来说，在明确了要做什么的前提下，下一步就必须知道该如何做了。
那么，家电物流到底路在何方呢？
为了寻找新的利润源泉，一些家电企业在第三方物流企业进军家电业的同时也蜂拥涉足物流业，相继建立了自己的子物流企业。
目前，一些国内知名的家电企业在经过尝试与努力后，初步摸索出了一些比较适合它们自身的物流模式。
关键词：
企业物流；信息管理；运输管理；仓库管理；需求战略；
第三方物流;供应链管理
目录
第一章家电企业的物流需求分析
1.1物流管理模式需求…………………………………………3
1.2物流成本管理需求…………………………………………3
1.3 物流信息管理需求…………………………………………4
1.4物流运输管理需求…………………………………………5
1.5仓库管理的需求……………………………………………6
第二章家电企业物流需求战略
2.1物流改革与核心竞争力的关系…………………………………..62.2家电企业竞争选择物流战略的原则……………………………….6
2.3企业对物流战略实施中常见的问题……………………………….7
2.4典型案例:
……………………………………………………………7
2.41海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍……………………7
2.42海尔物流的发展与未来目标………………………………………8
第三章家电企业物流需求思考和发展方向
3.1运用供应链管理思想进一步深化物流改革………………………8
3.2RDC布局合理运输配送半径进一步缩小…………………………9
3.3家电物流企业信息化进程加快……………………………………9
第一章家电企业的物流需求分析
1.1物流管理模式需求
具体到管理策略上是很困难。
物流公司都处在学习和成长阶段，管理知识管理手段和管理水平都难以和制造企业的管理水平、营销水平相适应，作为一个新兴的行业，物流服务的管理水平和营销策略方面还有很多跟不上的。
再一个是现行的营销策略和市场实际对物流需求和企业投入与物流发展现状的矛盾，作为企业如何化解？
企业愿不愿意在这里投入？
投入多少？
投入的能力是多少？
企业自己的管理水平在哪里？
企业本身的发展的需求，特别家电企业，在国内来说，从营销和管理上面来讲都是比较超前的，这里的差距比较大，现实的可供选择的物流管理模式并不多，而且各水平也不是很好把握。
当然我认为对于物流的选择只有最适宜的没有最好的
1.2物流成本管理需求
可把物流成本分两种，一种是物流运作的操作成本，例如：
搬运费、破损费等。
物流的运作成本也叫物流的显性成本，包括运输、仓储、装卸、反向物流、保险等费用，主要通过招标、合理配置物流资源、合理配载等方法使得这些费用得到控制。
特别：
物流成本的控制和服务水平的提高绝不是物流部一个部门能完成的事情，生产计划、营销策略、渠道运营模式对物流成本起重要作用，甚至决定作用。
还有一种是运作成本之外的相关成本，综合成本。
物流综合成本，包括物流运作成本和产品持有成本以及由于物流运作而形成的质量成本。
一直以来，物流管理中产品持有成本和物流运作质量成本没有得到足够的重视。
要提高企业的竞争水平，就要在公司战略层面上提出综合成本管理思想，不仅要实现物流运作成本预算目标，也要保证物流综合成本的下降，保证服务、质量水平，防止由于片面地控制显性成本，导致库存成本、质量损失成本等的发生。
这两项成本之间存在着一些矛盾，而且这些问题都没有一个可以量化的东西。
比如对于科龙来说，十多个生产基地，冰箱、空调、小家电，有二十多个分公司，是否有必要在每一个省都建有自己的仓库？
建分拨中心和不建分拨中心哪一个成本更高，有时是无法比拟的。
为什么这样说呢？
因为建了分拨中心的反映速度就会快，而反映快的成本和效率是没法量化的，损失和好处没法定量地拿出一个数据出来，每一年的状况也不一样，考虑的因素也很多。
所在的位置来决定，如何来规划一个完善的计划，都没有一个很好的模型，现在还没有，包括一些很知名的国际性的咨询公司，都没有一个能把企业各方面的需求考虑进去的模式。
1.3物流信息管理需求
数据处理速度快、准确性高，能使计划和经营管理控制在最佳状态，能进行系统优化，具有决策支持的功能。
将包括信息在内的各种软件和硬件资源进行整合，统一规划，有效地协调传统方式下企业部门之间的矛盾。
在信息上，作为制造企业，相关的物流信息究竟有哪些？
有几个矛盾，首先是换了一个老总可能需求就会有所变化，信息是为人服务的，会有些个性化的需求；再一个是不同的营销策略不同的渠道和不同的渠道管理模式，这些都对信息的要求不同；渠道的不断变化，不是某一个制造企业能决定的。
如：
家电分销渠道有很大的变化，以前是批发大户的渠道，后来演绎为网络大户的渠道，到现在是连锁店的渠道，这些对信息就有不同的要求，一个制造企业究竟需要哪种类型的信息系统，平台是什么样的？
内容是什么样的？
各个企业有各个企业的不同要求，不管是第三方物流还是第四物流也好还是运输执行公司也好，只能把所需要的信息定下来，首先是企业需要什么信息，然后是通过什么手段获得信息，然后才能决定下来选择什么样的系统。
每个系统都有各自的优点，但是否适合企业，才是最主要的。
我认为首先要考虑的是我需要什么样的信息，其次我通过什么手段获得这些信息，然后才能决定采用什么样的系统。
日常管理需要什么？
营销上需要什么？
财务上需要什么？
信息管理系统需求包括下面几点：
仓库管理子系统：
进、出、存管理;订货管理子系统：
订单管理；运输管理子系统：
运输管理；配送管理子系统：
二次配送管理；费用结算子系统：
装卸费、仓储费、运输费、保险费管理；质量控制子系统：
记录全过程的质量数据。
这方面不想讲的太多。
这里有一个概念，去年年底和今年年初时，和中国电信和中国联通谈过这个问题，中国联通公司今年推出一个跟踪系统。
以前的货物的跟踪有两个办法，一是货物本身的跟踪，成本很高，而且很容易窜货，条形码可以揭掉撕下，经销商要是想做手脚还是有办法的，失去了根本的作用。
将来可能会做一个小型芯片，可以放进包装里面，可以无线接触的。
原来也有过，但是太贵。
十几元到几元钱，现在可能会有比较便宜的一种芯片出现。
还有一种跟踪方法是跟踪司机，到了一个地方用当地的电话打一个电话回来。
这是现在普遍采取的办法。
但最好的跟踪办法是跟踪手机，现在全国手机幅盖率是百分之九十九点五，可以跟踪到几乎所有的手机，这种跟踪成本比GPS成本低出不少而且清楚有效及时。
七分钱到九分钱之间可以做到的话，就会很有市场，
1.4物流运输管理需求
从家电行业来讲，应该说能进入这里并生存下来的第三方物流公司的反相差不多的。
但是服务质量就有很大差别。
我们提出了运输的需求，首先是质量的需求。
家电行业的破损率不低于3%，如果企业一年销售一百个亿的话，大约就有三个亿的损失，不管对哪一家公司来说，无论他报上来的数据是怎么样的，报表是怎么样的，真实的数据是不低于这个数字的，对于科龙公司来说也是一样，当然这方面也引起了我们的重视。
第二个是快速反映：
要在规定的时间内，将指定产品运输到指定销售区域，尤其是要对具有淡、旺季特征明显的产品（如空调），处理好运输、仓储风险与短期"井喷"销售需求的尖锐物流矛盾。
包括车辆的快速反映，还有仓库的快速反映。
第三是突发事件的处理需求：
如战争、疫情、交通事故等。
第四是二次配送需求，要在规定的时间和成本内，将最低起运量的产品配送到各级批发商、零售商甚至拥护手中。
家电行业还没有人敢大张旗鼓地做二次配送，这是一个必然需求，也是市场的趋势。
必然会走到这一步。
谁先投入，谁的显性成本就增加，但先投入了，半年月日或是一年之后的显性成本就会减少。
能下降1%就是很大的成绩。
1.5物流仓库管理的需求
我国的仓库一直是比较落后，大部分的仓库管理不规范。
一些外资公司，新建立的仓库做得还不错，但绝大多数还不能和二次配送配合不起来，有些做得很好的。
关于库存量的控制，现在常用的都是ABC的管理法，但是很多仓库还没有引入ABC的管理法。
但这种管理法要求销售的预测就要很准。
但是现在市场的变化又使得预测变得很难，甚至是不可预测。
这是一个矛盾，如何解决这个矛盾，还没有一个很好的办法。
通用的ABC管理法，有做的好的，有做的不好的。
要引用这种管理法就要求预测非常准，但这几在也在说现在的市场很难做到准确预测，所以这是一个矛盾。
预测的可执行性很少，执行起来很困难，安全库存没法定，定的偏高，成本就上去了。
第二章 家电企业物流需求战略
2.1物流改革与核心竞争力的关系
按照麦肯锡的观点，组织的核心竞争力是一个多元的复合能力体系，它主要包括组织的学习能力、研究和开发能力、创新能力和转化实施能力，而企业的技术、专利、品牌、实物资产、管理、质量、营销、网络、信息技术、方案设计等都不是核心竞争力的本质，而只是核心竞争力的载体。
基于此企业物流改革正是以改造和优化企业的运作流程等这些载体，通过锻造企业学习型组织来实现对企业里人员能力的提高，使得企业更好地把握客户需求，洞察市场走势。
物流改革对内而言，提升了企业的管理水平；对外而言，综合提高了企业在行业里面的自身比较竞争优势，处于竞争的优势地位，实现企业价值的健康持续发展。
2.2家电企业竞争选择物流战略的原则
第一是确立优势，寻求差异，发挥特长；
第二是集中资源，选好切入点；
第三是实用为本，看准方向
上述家电企业的物流摸索，共同的特点都是遵循上述三原则，在探究符合自己发展的物流模式。
海尔的优势是管理，大规模的流程再造，是建立在规范管理的基础上；在试点的时候空调是集团的盈利大户，因而有资本进行物流试点改革。
也是由于整体管理具备良好的执行力和一整套规范的流程和标准，所以海尔物流发展的方向定位为是物流企业。
海尔的流程再造取得了成功，就在于海尔的整个流程是建立在多年以来形成的海尔文化、海尔理念的平台之上的。
缺少这样的文化、理念基础，流程再造只能是无源之水，无本之木。
在这个的基础上，改革的动员和实施、以至于大规模的人事变动和调整，从上自下很容易理解，工作思路的切换过渡相对较为平稳。
空调流程改造的成功检验很快就在整个集团推广和实施。
就像海尔从冰箱起家到迅速而且成功多元化发展那样。
这就是许多学习海尔的公司学不来的主要原因。
因此，企业再造必须先从企业理念的再造开始。
2.3企业对物流战略实施中常见的问题
业内现在已经基本认同的第三方物流是现代物流的发展方向，认为企业把物流业务委托给第三方物流公司，就可以把资源集中在企业自己核心竞争能力上，以获取最大的投资回报。
而第三方物流企业拥有物流操作的灵活性、专业性和规模效益，能够适应家电企业对物流环节的需要。
然而在实际实施上，目前完全依靠第三方物流的家电企业极少，还有不少家电企业仍处于观望当中。
这种情况造成的结果就是有供无需，家电第三方物流市场始终难以迅速做大。
到底是什么阻碍了家电物流的第三方之路呢？
第一体制因素可能是其主要原因。
相当多的企业观念保守缺乏改革魄力。
有着成型多年的传统物流运作体系，所以总是想抓着既得利益不放，甚至担心放弃自建的物流网络会影响自己的竞争力，而企业退出原有传统物流网络后对其的处理也是一个大问题。
现代物流与传统物流能否顺利交接替有待企业决策层的高瞻远瞩和运筹帷幄，也有待实践的检验。
第二物流市场信誉可能是影响第三方物流发展的另一因素。
竞争日趋激烈，研究一个企业的物流运作，即可分析出来企业的资金流状况、研发能力和对市场的反应速度，知己知彼，百战不殆。
物流尤其是现代物流对企业内部自身的管理要求很高，是一项综合管理工程。
由于物流涉及太多的企业核心运作环节，企业与物流公司的愉快合作、顺畅运行是企业健康发展的保证，提高核心竞争力满足消费者需求的保证。
对内管理、协调和衔接着研发、采购供应、生产、分配各环节，对外要则决定着企业对市场信息的迅速反应和对客户的快速服务。
当然，企业的物流的保密工作也很重要。
因此选择物流公司时有所顾及在所难免。
现代物流的迅速发展是这几年的事情，尤其是大企业，选择优秀的、信誉高的第三方物流公司的重要性不言而喻。
。
2.4典型案例:
2.41海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍
以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。
订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。
海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
1、为定单而采购，消灭库存
海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。
另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
3、JIT（justintime）速度实现同步流程
由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
4、计算机连接新经济
2000年10月份，海尔ERP上线，BBP电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。
海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。
2.42海尔物流的发展与未来目标
海尔现代物流的实施，通过以时间消灭空间实现了零库存，配送实现了与客户的零距离，零资本运营。
物流的标准化、模块化运作提高了运作效率，实现了零缺陷。
与此同时，海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。
目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。
海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。
第三章家电企业物流需求思考和发展方向
3.1运用供应链管理思想进一步深化物流改革。
外国家电企业依托其供应链，进一步显示出在制造方面的竞争力。
如在欧洲，敦豪承担了欧洲的家电物流，让制造企业集中精力做好主业。
国内家电企业也正在逐步接纳供应链管理思想，长虹等国有企业已经开始采用社会物流资源。
可以预见在不久的将来，更多的家电企业将会从供应链管理的角度来思考物流运作，破除现有格局，实现物流外包，以降低物流总费用。
但是，目前，很多家电企业的物流外包还只是基于单项业务成本节省方面的考虑，没有企业整体观念；对物流管理的认识尚停留在降低物流成本方面，但对物流总成本的认识又未能完全明了，尤其是在利润降低的压力下，有为了维持低成本而放弃服务质量的趋势。
第三方物流的目标将是帮助中国家电企业整合供应链，认清物流成本构成，帮助企业在一定的物流成本下提高客户满意度。
3.2RDC布局合理运输配送半径进一步缩小
家电物流运作成功的关键在于能够满足家电企业整体战略的需求。
2006年，家电企业物流运作的关键点在于满足销售需求。
现在家电销售的趋势是向家电大卖场集中，向三、四级乡镇扩张。
这就需要家电企业精耕细作自己的物流布局，认真设置RDC仓库，使运输配送半径和仓储成本进一步减少，以期达到供应链成本的最小化。
在这一点上，康佳、长虹、海信走在了整个家电行业的前列。
2005年康佳的RDC仓库缩减到36个，运输半径控制在300公里以内；海信的RDC缩减到47个；长虹从200多个RDC仓库缩减到66个，美的的干线运输半径为340公里，TCL的干线半径为270公里。
长虹物流公司总经理杨剑透露，2006年，长虹将通过彻底整合公司内部物流资源，继续完善长虹物流的平台功能。
在运输方面，以全国销售物流网络为支撑，以第三方物流商为主体，构建国内干线运输货物回流体系和信息化平台；在仓储配送方面，进一步优化RDC设置和物流供应商结构，进一步提升对销售系统的服务质量。
3.3家电物流企业信息化进程加快
信息在物流活动中将会发挥越来越重要的作用，应用信息技术和电子商务优化供应链管理是现代物流的发展趋势。
企业物流信息化管理必须不断探索和创新，才能使企业物流发展呈阶梯式上升。
家电物流企业信息化进程将进一步加快，有几种方式可以推进企业信息化：
（1）利用公共物流信息平台。
公共物流信息平台以其跨行业、跨地域、多学科交叉、技术密集、多方参与、系统扩展性强、开放性好的特点为现代物流的发展提供了有利支撑。
公共物流信息平台包含六大功能：
保证货物运送的准时性；货物与车辆跟踪，提高交货的可靠性；用户需求响应的及时性；提高政府行业管理部门工作的协同性；提高资源配置的合理化。
此方式成本较低，收益较快，但由于属于公共信息，所以在信息技术上对业务帮助不大，只起到检索和发布的功能。
（2）自建物流信息平台。
可以聘请软件开发商或者自己组织技术人员进行设计物流信息平台，这样的信息平台对业务优化有很大好处，但是自建物流信息平台成本较高，风险也很大，所以一般中小型企业无法采用这种方式。
（3）信息平台外包管理。
小型家电物流企业可以选择合适的物流软件平台，进行软件业务外包，通过电子商务达到信息集成化。
这样既可以降低初期的开发成本，也可以对业务有所帮助，较好地满足客户对物流信息系统的需求。
（4）借助通讯技术、数据交换技术及其他物流技术。
信息技术的发展与通讯、数据交换及其他应用技术密切相关，目前非对称数字用户环线（ADSL）、数字数据服务（DDN）、异步传输模式（ATM）、无线通信（NAP）、光纤光布式数据接口（FDDI）、电子数据交换（EDI）、有线电话／传真（CALL CENTER）、智能技术、条码等自动识别技术、空间定位技术、地理信息技术、自动化控制技术等已在物流业务活动中广泛应用，企业因地制宜合理地利用信息技术及其他交叉学科技术，有助于提升企业的物流信息综合管理水平。
总之，中国家电物流发展既有机遇，也有挑战。
机遇稍纵即逝，挑战不请自来。
做大做强物流企业，培育自主物流服务品牌，既是企业生存的需要，行业发展的需要，也是参与国际竞争的需要。
只有这样，家电物流行业才能够良性发展，家电物流企业才有更大的发展空间。
参考文献
[1]赵刚著.现代物流基础.苏州大学出版社.2004.5
[2]孙健著.海尔物流.广东经济出版社。
2003.3
[3]王学儒.纵观海尔与TCL的物流运作--看家电企业的物流发展模式.[物流师论文]2004.4.15
[4]骆温平著：
第三方物流理论操作与案例。
上海科学院出版社.2001.
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