人力资源管理师一级考点4绩效管理.doc
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1.系统：
是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
2.绩效m系统组成要素：
①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序与方法④考评结果
3.结构：
①横向分工（业务分工不同）②纵向分解（层层落实战略目标）
4.功能：
①战略导向②过程监测③问题诊断④进度控制⑤人员激励
5.与hrm子系统间的关系：
绩效指标的制定以及绩效结果的应用上:
①工作分析是绩效指标设定、绩效管理的基础②为员工培训提供了依据③为人员配置提供了依据（人员素质测评技术、绩效考评技术）④薪酬调整的依据
6.绩效指标体系包括：
①KPI②岗位职责指标③岗位胜任特征指标
7.绩效设计方法体系：
①MBO②KPI③BSC
8.MBO：
德鲁克《管理的实践》“目标管理和自我控制”。
9.MBO的思想：
①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素
10.MBO的过程：
①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环
11.KPI/CSF：
丹尼尔、罗卡特，定义和衡量企业目标的过程是KPI产生的过程。
12.组织目标由三个层次阐述：
①愿景：
愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因②战略：
战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景（价值链分析、SWOT、PEST）③战术：
战术目标是战略目标更具体化的表述。
13.KPI弱点：
①正确地强调战略成功实施须有与战略实施紧密相关的关键业绩指标保证，没进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员②没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系
14.绩效m系统的结构设计体系：
①绩效指标-（重要性大小：
关键绩效指标、工作态度、岗位胜任特征）（企业层级分类：
企业、部门、班组及岗位）②考评运作-③结果反馈-
15.绩效m系统的步骤：
①前期准备工作：
在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计②指标体系设计③绩效管理运作体系设计④绩效考评结果反馈体系设计⑤制定绩效管理制度
16.指标体系设计：
①设计企业层面的KPI，将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位②设计PRI③根据岗位胜任特征模型设计各类PCI④设计各类人员的工作态度指标。
17.EVA核心思想是：
基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。
18.EVA激励制度：
①红利库计划②杠杆期权计划
19.杠杆期权计划特点：
①每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定②行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
20.绩效棱镜棱面：
①利益相关者满意②利益相关者贡献③战略④流程⑤能力
21.绩效棱镜原理出发点：
利益相关者，而不企业战略。
①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩
22.KPI体系涉及：
①战略地图②任务分工矩阵③目标分解鱼骨图④KPI的原则⑤KPI内容⑥KPI分解
23.战略地图：
用来描述“企业如何创造价值”。
战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。
项目是战略主题的具体表达，又是设计、分解绩效指标的基础。
24.任务分工矩阵：
是为了完成任务分工而设计的工具。
25.鱼骨图分析的主要步骤：
①确定部门战略性工作任务②确定业务标准③确定关键业绩指标
26.KPI的原则：
SMART①明确性②可测性③可达成④相关性⑤时限性
27.KPI的内容：
包括：
编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
28.计分方法：
①百分率法②区间赋值法③0-1法④减分考评法⑤说明法
29.绩效指标库：
企业组织层级①企业层面的KPI和NNI②③部门和班组的KPI、PRI、NNI④岗位的KPI、PRI、PCI、NNI。
30.绩效M运作体系设计：
①考评的组织-②考评的流程-③考评方式方法④考评工具-
31.绩效管理工作组织部门：
①管理委员会：
最高权力②数据收集与核算的日常管理小组：
由战略规划部、人力资源部、财务部组成
32.考评的组织实施：
①横向分工②纵向组织
33.KPI、PRI制定：
①自下而上②直接由上级制定指标
34.PCI考评步骤：
①测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线②考察员工与其所在岗位的匹配程度
35.绩效合同：
指在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。
36.绩效考评表格：
是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。
37.绩效考评程序:
①确定考评指标、考评者和被考评者②确定考评方式和方法：
品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型③确定考评的时间④进行考评⑤计算考评的成绩⑥绩效面谈与申诉⑦制订绩效改进计划
38.绩效面谈程序：
①为双方营造一个和谐的面谈气氛②说明面谈的目的、步骤和时间③讨论每项工作目标考评结果④分析成功和失败的原因⑤与被考评者讨论考评的结果，并达成共识⑥提出培训开发的需求⑦对问题进行讨论，提出具体的建议⑧双方达成一致，在绩效考评表的签字
39.绩效面谈的技巧：
①考评者要摆好自己与被考评者的位置②通过正面的鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处③提前向被考评者提供考评结果，强调客观事宜④鼓励被考评者参与讨论⑤针对考评结果，提出未来计划期内的工作目标与发展计划
40.基于绩效考评的培训开发：
培训的需求分析和培训成效的测定和衡量
41.基于绩效考评的薪酬调整：
薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面
42.绩效矩阵、因素：
①个人绩效评价等级②个人在工作浮动范围中的位置
43.绩效管理诊断内容:
①管理制度②绩效管理体系③绩效考评指标体系④考评全过程⑤绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接
44.绩效管理调查问卷内容：
①基本信息②问卷说明③体部分④意见征询
45.传统绩效评价体系的问题：
①传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只是以财务衡量为主②注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素③与企业战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要
46.BSC产生：
卡普兰和诺顿
47.BSC内容：
根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
BSC是一种绩效管理工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。
48.财务指标：
①收入增长-②成本减少或生产率提高-③资产利用或投资战略-
49.客户指标：
①市场份额②客户保留③客户获取率④客户满意率⑤客户利润贡献率
50.内部流程指标：
评价①企业创新能力-②企业生产经营绩效-③售后服务绩效-
51.学习与成长方面的指标：
评价①员工能力-②企业信息能力-③激励、授权与协作-
52.BSC特点：
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系
53.BSC优点：
①内外部衡量间的平衡②期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡③定量和定性衡量之间的平衡④短长期目标之间的平衡
54.关键性衡量指标分类：
①结果性指标和驱动性指标②财务指标和非财务指标③内部指标和外部指标。
55.BSC战略管理工具过程：
①建立企业使命、愿景、价值观、长期目标②对企业所处的内外部环境进行分析③制定企业战略目标④战略执行与跟踪⑤战略的评估与控制
56.应用BSC的前提：
①企业战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益②指标间存在明确的因果驱动关系③企业内部与实施BSC相配套的其他制度比较健全
57.设计与运用BSC的障碍：
技术：
①指标的创建和量化②所包含的各个指标数值的确定③各指标的权重如何设置④如何体现学习与成长的重要性⑤如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的衔接；管理：
①组织与管理系统方面的障碍②信息交流方面的障碍③对绩效考评认识方面的障碍
58.实施BSC步骤：
①建立企业愿景与战略②建立BSC③数据处理④将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系⑤预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算结合⑥实施BSC，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与BSC挂钩⑦经常采纳员工意见和建议完善BSC并改进企业战略
59.设计企业绩效指标体系步骤：
①准备工作②指标体系设计③运作体系设计④结果应用体系设计⑤制度设计⑥方案实施
60.运用BSC理论，KPI设计程序：
①建立企业的愿景与战略②从BSC的角度设计企业层面的KPI③利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计下属组织单位的BSC④设计岗位（个人）的BSC⑤将企业、部门、班组、个人的BSC进行汇总，组成体系，建立企业的KPI库
61.战略管理工具：
①SWOT②利益相关者分析③PEST④价值链分析
62.指标种类：
①业绩和驱动②财务和非财务③内部和外部
63.BSC的数据处理：
①定性数据处理：
问卷调查法，加权平均②定量指标处理：
无量纲处理③确定BSC的评价指标的权重④数据综合处理：
逆序⑤数据的比较分析：
横纵向、内外部、客主观、短长期
64.①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩
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