人力资源管理师三级(绩效管理).ppt
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三级人力资源管理师绩效管理,绩效管理的目的,合理使用绩效考评结果激励员工更好地完成任务帮助组织实现目标,大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则,0,20,40,60,80,100,120,24,23,35,9,10,17,0,58,91,100,40,34,43,48,73,78,21,16,3,3,33,高层管理人员,人力资源管理人员,一般员工,职位调整,薪资调整,奖金发放,确定发展需求,职业生涯规划,解聘,其他,来自普华永道的调查,绩效管理的效果,做的好，可以：
增强员工工作动机提升员工自尊员工更了解自己和工作有利于上下沟通更清楚和接受组织目标,做的不好，会造成：
导致员工离职自尊心受损，心理契约破坏工作动机低落与主管关系恶化时间与金钱的浪费,本章内容,第一节:
系统设计系统运行系统开发第二节:
考评方法行为导向型（主观）行为导向型（客观）结果导向型,第一节:
绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理系统的设计,【学习目标】通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。
【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容,绩效概念,绩效业绩和效果。
凝结劳动劳动活动的结果（产出论）潜在劳动劳动者的能力（品质论）流动劳动劳动者的劳动态度（行为论）业绩是最终成果，能力和态度是员工作业绩变化的内因和根据。
三者的综合。
绩效考评的概念,绩效考评是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。
绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。
绩效管理的概念,绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理与绩效考评的区别,二、对绩效管理系统的不同认识,国内专家意见：
以员工为中心的干预活动过程。
目标设计：
作为结果（数量、质量、时间、成本）的目标设计和作为行为（态度、努力程度、能力）的目标设计过程指导：
考核之前管理者对员工的激励（非正式激励为主）、反馈和辅导考核反馈：
涉及结果和行为两个方面，兼顾硬、软指标激励发展：
工资奖金和培训发展,二、对绩效管理系统的不同认识,国外专家意见：
组织未来所面临的挑战是建立于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。
指导：
给员工清楚的指明：
问题是什么，以及应如何去做（强调职责清晰）激励：
目标设定和员工参与。
这两个方面可以激发员工动机。
控制：
控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。
评估在这个过程中起到重要作用。
奖励：
绩效工资制,【能力要求】绩效管理总流程设计包括五个阶段：
准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
应用开发,总结,考评,实施,准备,绩效管理的程序,1、准备阶段,准备阶段需要解决四个基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
正确地回答“谁来考评，考评谁”根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。
回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。
根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。
回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。
对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
1-1谁来考评、考评谁？
（P170）,绩效考评涉及的人员：
被考评者的上级、被考评者、被考评者同事、被考评者下属、企业外部人员。
各类人员考评的优势：
上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评。
（分析各类人员考评的特点）当被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：
被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
如何选择考评者？
（能够担任考评者的条件）如何培训考评者？
（培训的内容）,不同考核主体的优缺点,不同考核主体的优缺点,企业绩效管理制度绩效管理的基本理论和基本方法绩效考评指标和标准的设计原理绩效管理的程序、步骤，实施要点误差与偏差的杜绝和防止如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面谈等,考评者技能培训与开发的内容,如何选择绩效考评方法？
考虑以下三个因素：
管理成本：
研发成本、预付成本（绩效管理的培训成本，各种书面说明的编写和印刷成本）、实施成本（考评者定时观察费用、进行评定以及反馈考评结果、改进绩效的成本）等。
工作实用性：
满足组织绩效管理要求，且简单易行。
工作适用性：
考评方法、工具与岗位工作性质协调一致，如一线员工、管理性或服务性人员、总经理等。
1-2如何选取考评方法？
（P172）,其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。
设计考评方法的几个基本原则：
绩效考评的内容：
品质、结果、行为在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。
而这恰恰是绩效管理系统的开发难点。
1-3考评的指标和标准是什么？
（P174）,考评时间的确定（包括考评时间和考评期限的设计）考评时间与考评目的、企业管理制度相协调一致考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与晋升挂钩工作程序的确定企业绩效管理作业程序图（图41）绩效考评具体工作流程图（图42）,1-4如何组织实施绩效管理的全过程？
“抓住两头，吃透中间”人力资源管理者应该懂心理学获得高层领导的全面支持。
绩效系统的设计者向高层领导阐述本套系统的优势。
赢得一般员工的理解和认同。
让员工认识到绩效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和系统的设计。
让员工成为你的朋友。
寻求中间各层管理人员的全新投入。
让他们认识到系统给他们工作带来的便利性，同时要培训他们掌握绩效考评的技巧。
要让业务主管认为你是他们的伙伴。
在准备阶段如何争取全员参与（P175）,在实施阶段应当注意把握以下两个问题：
通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（明确目标、拟定计划、执行监督、给予指导、评估反馈）；收集信息并注意资料的积累。
原始记录有以下具体要求：
（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；
（2）所采集的材料应当说明资料的来源（一手或二手资料）；（3）详细记录事件发生的时间、地点、以及参与者；（4）在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明（用关键事件的方式进行记录）；（5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，保证考评质量。
2、实施阶段（P176）,考评工作的组织应注意以下方面：
（07年11月考题10分）考评的准确性（考评指标选取不合理；没有客观标准；考评者不能坚持原则；记录不准确；资料数据不准确等）考评的公正性（绩效评审系统和员工申述系统）考评结果的反馈方式（绩效反馈面谈人际沟通的艺术）考评使用表格的再检验（指标相关性、标准准确性、表格简易性）考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）,3、考评阶段（P178）,各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容提调整和修改的具体计划,4、总结阶段（P182）,重视考评者绩效管理能力的开发（增强各级主管绩效管理的意识和管理技能）被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能）绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为现实）企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。
对短期内难以解决的问题，部门主管应灵活应对。
）,5、应用开发阶段（P182）,第二单元绩效管理系统的运行,【学习目标】通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法,【知识要求】绩效面谈的种类：
从绩效面谈的具体内容区分，可以有：
1.绩效计划面谈。
2.绩效指导面谈。
3.绩效考评面谈。
4.绩效总结面谈。
从绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为：
1.单向劝导式面谈。
2.双向倾听式面谈。
3.解决问题式面谈。
4.综合式绩效面谈。
【能力要求】绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，原因有二：
一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择的不合理、不得当；二是考评者及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。
绩效面谈案例失败篇,（差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来）吴总：
王明，你现在不忙吧？
考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。
王明：
吴总，我下班后还有点事吴总：
没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。
王明（无奈地）：
那我就来。
（总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。
王明心神不宁地在吴总对面坐下）吴总：
王明，绩效考核结果你也看到了（电话铃响，吴总拿起了电话，“喂，谁？
啊，李总呀，几点开始？
好，一定！
）吴总（通话用了五分钟。
放下电话，笑容满面的脸重新变得严肃起来）：
刚才我们谈到哪里了？
王明：
谈到我的绩效考核结果。
吴总：
喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。
不过成绩只能说明过去，我就不多说了。
我们今天主要来谈谈不足。
王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀,王明：
您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺”具体指什么？
（电话铃再次响起，吴总接起电话，“啊，李总呀，改成六点了？
好好，没事，就这样。
”吴总放下电话）吴总：
王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！
王明：
我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果吴总：
考核结果怎么了？
王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。
王明（委屈地）：
我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快吴总：
你不要乱琢磨。
你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。
王明（心想：
怨不得他的各项考核结果都比我好）：
吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人吴总：
好了，李总又该催我了，今天就这样吧。
年轻人，要多学习，多悟！
王明（依然一头雾水）：
吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。
绩效面谈案例成功篇,吴总：
小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？
王明：
吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。
吴总：
我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？
上午九点怎样？
王明：
没问题。
星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。
在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。
（星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧）吴总：
小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。
在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？
王明：
我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。
不知我说的对不对，吴总？
吴总：
你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。
事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现优点和差距反馈给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。
王明（不好意思地）：
吴总，看来我理解得有些狭隘了。
吴总（宽容地笑笑）：
我们现在不又取得一致了吗？
我们现在逐项讨论一下。
你先做一下自我评价，看看我们的看法是否致。
王明：
去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。
我们制定了一系列的标准（双手把文件递给吴总），但满意客户的数量增幅仅为55，距离我们80的计划相去甚远。
这一项我给自己“合格”。
吴总：
事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。
虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。
我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。
王明：
谢谢吴总鼓励，我们一定努力。
吴总：
下一个。
王明：
在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。
我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。
这一项我给自己“优秀”。
吴总：
你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。
但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。
我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。
你认为呢？
我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？
王明：
谢谢，我一定会更加努力的。
吴总：
下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？
王明：
我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。
最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。
我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。
吴总：
我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。
我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。
王明：
好的，谢谢吴总。
（一）绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
2.收集各种与绩效相关的信息资料。
（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1.针对性。
2.真实性。
3.及时性。
4.主动性。
5.适应性。
一、提高绩效面谈质量的措施与方法,绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。
（一）分析工作绩效的差距与原因1.分析工作绩效的差距目标比较法。
本期实际工作表现与绩效计划的目标对比。
水平比较法。
本期实际业绩与上期比较。
横向比较法。
在各部门或单位之间、各下属成员之间对比。
二、绩效改进的方法和策略,2.查明产生差距的原因图4-3员工绩效的影响因素图,绩效差距原因因果分析图（图4-4）P190,1.预防性策略与制止性策略（作业前/作业中）2.正向激励策略与负向（反向）激励策略保障激励策略的有效性的四个原则：
及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则。
3.组织变革策略与人事调整策略劳动组织的调整。
岗位人员的调整。
其他非常措施，如解雇、除名、开除等。
（二）制定改进工作绩效的策略,内容性质形式效用,物质激励,精神激励,正激励,负激励,内在激励,外在激励,短期激励,长期激励,利益激励理想激励目标激励榜样激励培训激励任务激励关怀激励荣誉激励环境激励,图4-5员工激励类型与方式的构成,考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
（1）员工自我矛盾（希望得到客观信息；同时又期望上级给予积极评价）
（2）主管自我矛盾（考评过严，关系紧张；考评过宽，提升较慢）（3）组织目标矛盾（组织开发目标和个人自我保护目标）如何化解矛盾冲突：
（1）绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段；
（2）绩效面谈要根据绩效考评目标（以奖励为目标；以开发为目标）（3）在绩效管理的各个阶段，适当下放权限，鼓励下属参与,三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,（07年五月简答题12分）,【学习目标】通过学习掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。
【能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估一个科学有效的绩效管理系统应充分体现双重功能：
一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。
第三单元绩效管理系统的开发,座谈法（请大家对绩效管理系统的各个方面发表看法）问卷调查法（表41P195）查看工作记录法（查看原始的绩效记录数据，是否存在偏差）总体评价法（P196）总体的功能分析（人事决策和员工开发）总体的结构分析（准备、实施、考评、总结、应用开发）总体的方法分析（考评方法）总体的信息分析（信息的收集、传递、反馈）总体的结果分析（所有活动和结果的有效性，如绩效目标、绩效面谈、绩效改进、与绩效配套的薪酬、培训等）,检查和评估企业绩效管理系统有效性,第二节绩效管理的考评方法与应用第一单元行为导向型主观考评方法【学习目标】通过学习掌握企业绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法。
【知识要求】员工绩效三个基本特征：
多因性、多维性、动态性员工绩效考核三个效标：
特征性效标、行为性效标、结果性效标员工绩效考评三种类型：
品质主导型、行为主导型、效果主导型,不同性质指标构成的考评体系,三种效标的特点及适用,下面两个苹果哪个更好吃？
为什么？
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,两熊赛蜜：
考核方式不同，结果大不同,黑熊想:
蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。
每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想:
蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：
咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。
它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。
如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,评估的目的与绩效效标,评估目的绩效效标晋升特征取向发展行为取向加薪、奖金结果取向解雇（辞退）综合,根据考评者的主观印象来判断某位被考评者的考评结果。
排列法（排序法，简单排列法）根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
优点：
简单易行，避免宽大和趋中效应。
缺点：
不客观，不同部门间缺乏可比性，人数多时排序困难。
选择排列法（交替排列法）依次选出最优最差人选。
优点：
操作简单。
缺点：
同排列法,行为导向型主观考评方法,成对比较法（配对比较法）将所有参评人员两两比较，计算总分后排序。
优点：
比较时容易缺点：
员工数目多时，费时费力强制分布法假设员工绩效呈正态分布，按照好、中、差比例进行强制分配。
优点：
不同员工绩效有区分度，克服平均主义。
缺点：
不适合分布偏态的情况。
每一类的员工之间差别不明显。
行为导向型主观考评方法,第二单元行为导向型客观考评方法【学习目标】通过学习掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序和步骤。
关键事件法将有效或无效的工作行为记录下来，作为考评的指标。
优点：
关键事件法以事实为依据，考评者可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己做得好与不好之处。
缺点：
记录和观察费时费力；不能作定量分析；员工之间难以比较。
行为锚定等级评价法（行为定位法）将关键事件和等级评价有效结合在一起，同一绩效维度中存在一系列行为，每种行为表示特定绩效水平。
优点：
对员工的绩效考量更加精确；绩效考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和较高信度；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。
缺点：
设计和实施费用高，比其他方法更为费时费力。
行为导向型客观考评方法,例如，对客户经理进行评价，客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。
针对这项关键绩效指标，他的主管记录下这样两个关键事件：
好的关键事件：
某客户经理耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户退回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。
坏的关键事件：
在业务最繁忙的季节里，该客户经理在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室。
他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照约好的时间来访的。
关键事件法举例,行为观察法确认员工某种行为出现的频率，评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。
优点：
克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。
缺点：
编制量表费时费力；过于注重行为频次，忽视行为的结果。
加权选择量表法用一系列的语句，说明员工的各种行为表现，并将这些语句列入量表，作为考评者评定的依据。
了解加权选择量表法的具体设计方法。
（P204）优点：
打分容易，核算简单，便于反馈缺点：
适用范围小，仅适用于具体岗位,行为导向型客观考评方法,模拟练习,综合分析题：
光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。
在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：
战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。
（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？
企业管理人员宜采用哪一类考评方法？
（5分）
（2）请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
（15分）,参考答案,答：
（1）由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。
（3分）对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。
（2分）
（2）见下表：
公司管理人员考评表,考评者签名：
年月日,被考评者签名：
年月日,签名（1分）,第三单元结果导向型考评方法【学习目标】通过学习掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤。
思考：
如何解决扁鹊家的难题？
扁鹊是尽人皆知的神医，但很多人并不知道扁鹊的两个哥哥也颇懂医理。
一天，魏文王问扁鹊：
“你们家兄弟3人，都精于医术，到底哪一位最好呢?
”扁鹊答：
“我的大哥医术最好，二哥次之，我最差。
”文王再问：
“那么为什么你最出名呢?
”扁鹊答道：
“我大哥治病，是治病于病情发作之前的时候，由于一般人不知道他能事先铲除病因，反而觉得他的治疗没什么明显的效果，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。
我二哥治病，是治病于病情初起的时候，看上去以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只能在我们乡里流传。
而我扁鹊治病，是治病于病情已经严重的时候。
一般人看到我在经脉上穿针放血，在皮肤上敷药，用麻药让人昏迷，做的都是些不可思议的大手术，自然以为我的医术高明，因此名气响遍全国，远远大于我的两位哥哥。
”文王叹道：
“你说得好极了。
”,目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。
以制定的目标作为对员工考评的依据。
目标管理法的基本步骤。
优点：
结果易于观测，适合对员工提供建议，进行反馈辅导；是员工共同参与的过程，员工积极性高。
缺点：
横向比较困难。
绩效标准法采用更为直接的工作绩效衡量指标。
采用的指标要具体、合理、明确。
优点：
对员工具有明确的导向和激励作用。
缺点：
需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。
结果导向型考评方法,目标管理（MBO）与关键业绩指标体系（KPI）是现时国内
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