李践提升品质.docx
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李践提升品质
提 升 品 质
——李践
一、 品质的影响
品质的定义：
客户满意，符合标准，零缺陷。
品质的问题关系到一个民族、一个国家、一个企业、一个行业的生死存亡的问题。
日本的例子：
1950年7月13日，日本科技工业协会举办演讲，邀请了美国的管理学家戴明。
戴明在演讲中明确提出：
日本的经济振兴就是要靠品质，日本要想成为经济大国，一定要通过品质的提升。
日本经济要赶超美国，只有一个前提，那就是他的企业的品质赶超美国。
他还提出“用20年的时间来赶超美国”的设想。
戴明因此被日本称为企业之神、日本工业的救世主。
日本因此设立了戴明奖。
日本的振兴来自于品质的振兴。
2009年8月丰田公司的刹车门事件，召回世界各地850万辆汽车，超过其一年的生产产值，造成直接经济损失达到了238亿，股票市值损失达到了2040亿。
三鹿连续6年入选中国500强企业，2006福布斯评选其为中国顶尖的百强企业，乳品行业排名第一名，2007年集团收入100亿，员工达三万名。
2009年1月22日三聚氰胺事件，企业因停产宣告破产。
牛奶行业造成巨大损失：
光明3.45亿人民币，伊利1.26亿人民币，蒙牛9.46亿人民币；股票市值损失：
光明129亿人民币，伊利184亿人民币，蒙牛455亿人民币。
南京冠生园1918年陈冠生在南京创立。
2001年9月3日，中央电视台报道南京冠生园大量使用霉变和退回的馅料生产月饼。
2002年2月4日，冠生园提出破产申请。
秦池酒厂1940年成立，1996年以3.2亿人民币成为中央电视台标王，1996年销售产值从7500万上升到9.5亿人民币。
1997年媒体曝光出现勾兑酒品质劣质事件，1998年该厂迅速消亡。
三株1994年30万注册成立。
1996年资产增长了2000倍，6000个子公司，2000多个办事处，营销队伍15万人，年销售额80几亿，净资产48亿。
1996年9月常德的陈老汉喝了三株死亡。
1998年3月三株败诉，子公司、办事处全部关闭，直接经济损失40多亿，5月申请破产。
因此，一个品质决定了一个国家、一个行业、一个产品，一个人生活、工作、学习都离不开品质的保障。
二、 品质管理的6大误区 1、
差不多先生，马虎小姐
大概，好像，差不多，马虎，随便，将就。
1919年胡适先生写了一篇短文：
中国最有名的人姓差，名不多，是中国全国人的代表。
相貌和你我差不多，有双眼睛，但看不清楚；有对耳朵，但听不分明；鼻子和嘴都对气味和口味都不很讲究；脑子也不小，但记忆却不很聪明；思想也不够慎密。
差不多先生常说：
凡事只要差不多就好了，何必太认真。
他小时候，母亲叫他去买白糖，他买了红糖回来，母亲问他，他说白糖和红糖都是糖，差不多；上学了，老师问他北京的西面最近的省是哪个，他说是山西，山西和陕西都是西，差不多；工作当了会计，常把十写成千，千写成十，十和千差一撇，差不多；火车8点30开，他8点32到车站，他怪火车为什么不等他，8点30和8点32差不多；他生病了，要找王医生，王医生不在，家人把兽医汪医生找来，他说王和汪只差三点水，差不多，结果汪医生用兽医的方法给他治疗，差不多先生因此一命呜呼。
人们都说活人和死人也是差不多的。
2、
品质越高，成本越高，品质需要花钱
零缺陷，第一次把工作做对、做好，没有反工，没有缺陷，是更低的成本。
高品质带来高价值，高价值带来客户的满意度，转介绍和客户的忠诚度。
品质不是成本的问题，品质是节省成本，提高价值，提高利润。
3、
错在一线员工
产品等于人品，所有的品质都是人做出来的，品质来自于我们每人、每天、每件事，我们的流程，我们的标准，我们的机制，我们的管理。
品质是人人有责，品质管理不是一线员工的问题，而是来自于从上到下，来自于我们领导人的决心和信念。
4、
销量第一，品质滞后
很多企业都想一石三鸟，要销售、产值、市场，不谈品质。
盲目地去要求市场、开拓客户、生产产品，结果是杀鸡取卵。
5、 成本第一，品质第二
丰田50年以前的成功完全归结于品质的成功，但在后期为了赶
超美国通用汽车，“干毛巾里拧出水来”，把品质放在了第二位，甚至第三位，以速度、成本为导向。
在控制成本、压缩成本、审计成本的时候，以成本为导向，以便宜为导向，以节省为导向，甚至认为削减成本、砍掉成本是一种美德，但是我们很多东西是有基础的，基础能否保证？
品质符合标准吗？
客户满意吗？
如果没有客户满意，没有达到标准，即使有好的产品，最后还是会造成更大的损失。
6、
1%失误不算什么，任何事都有特殊性
1%的失误对客户来说却是100%的损失，实质转嫁过来，这个1也会被放大为100。
波音747飞机整个有450万个零件，1%失误意味着有45000个零件有问题。
航天飞机有580万个零件，1%失误意味着58000个零件有问题。
2003年2月1日，美国哥伦比亚航天飞机着陆时爆炸，7名宇航员全部遇难，30亿美金的造价全部报废，原因是一块隔热板脱落，那是千分之一、万分之一、百万分之一的问题，一共有两万多个隔热板。
我们做了一个统计，如果允许1%的失误，那么：
每小时有两万件邮件丢失，一个城市每周有五千台手术错误，机场每天有四次事故，城市每月有7天停电。
二战期间，美国空军需要大量降落伞。
当时的出错率为千分之一，美国空军不能接受，品质如果达不到百万分之一，就要检测。
而检测的方法是，要求公司的管理人员自己登上飞机试穿。
这说明，品质关
系到生死存亡，关系到生命。
错误都有可能引发灾难，灾难都是由微不足道的小事造成的。
6大误区对比
错 误
正 确
① 差不多先生，马虎小姐：
大概、好像、几乎、随便、都行
精益求精，追求极致
②品质越高，成本越高，品质需要花钱 第一次做对：
高品质=高价值 ③错在一线员工 品质来自每人每天每件事 ④销量第一，品质滞后
没有品质，就没有销量
⑤成本第一，品质第二：
卖便宜，杀鸡取卵
高价值，低成本 ⑥1%失误不算什么，任何事都有特殊性 1%失误=100%失败（航天飞机隔热板脱落）
三、 4大核心15项工作 核心一、一把手工程
产品等于人品，所有的产品核心都是人做出来的，不管用什么手段、工具、方法，如果是思维、态度出了问题，其他的方法都是没有用的。
所以品质管理是一种态度，一种信念，一种决心，特别要从领导人开始，必须是一把手工程。
全世界最大的CEO，杰克.韦尔奇领导通用电气公司产值达到了1000多亿美金，在他的自传书里，他推行了三大战略。
其中一个战略：
六西格玛，就是提升品质管理战略，就是把品质从零缺陷提升到了差错率百万分之一这个级别的标准上。
张瑞敏1984年接手海尔，当时海尔是集体所有制企业，负债147万。
1985年张瑞敏砸掉了76台电冰箱，表明决心、态度、信念。
谁来砸，谁有魄力有要求来砸？
必须是一把手。
没有一把手这种决心和素质，根本没办法提升品质。
有时候一把手都力不从心，因为我们的文化中差不多先生、马虎小姐太多，这种力度一定要从上到下。
品质管理就是扫楼梯：
从上到下。
1、
高品质态度
邓小平说，产品的质量问题是反映一个民族的素质问题。
素质的根本是责任心，责任心是种态度问题。
成果来自行为，行为决定成果。
遇到失误以后，态度是什么？
马上找借口，因为怕承担责任；掩饰失误，逃避责任。
要建立首见负责制。
在企业里清晰规定出来，不许员工说三句话：
不知道、不负责、不关我事。
企业的员工要人人负责，如“我帮您引见、我帮您找、我带您过去”。
首见，就是第一见到客户，第一次接触问题，第一次接到电话，第一次接到一个陌生的事件，必须负全责。
如果说了“三句话”，就是严重违反公司的品质管理规定和要求。
必须来自我们的全员，全流程，每个细节。
所有的流程全部达到标准。
客户满意，而且也不是通过一个产品满意，当客户看到产品时，那个产品凝聚了所有人的心血。
如果谁说了这“三句话”，那就是绝对的不负责任，要处罚。
必须在公司内部，绝不找任何借口，而且在品质面前绝不打折扣。
如果说了这三句话，要处罚，要赞助，只要你说出来，不管有没有后果，就是态度问题，不是你的能力问题，你的态度不好。
行为学家说，人的成功来自两个方面：
态度乘以能力。
品质首先第一来自于态度，不懂可以学，但不能找借口，必须要反省，必须改进，必须想方设法找方法，这是品质管理的第一步，必须树立绝对负责的态度，绝不找借口。
2、
高品质理念
我们要反省，有没有把客户满意，品质第一列为公司的企业价值准则。
这个准则是企业的文化的核心，也可以叫做企业的DNA基因。
价值准则是我们的行为准则，是企业的商业底线，必须把客户满意、品质第一列为公司的核心文化，核心理念来抓。
这种核心文化，潜移默化在我们的行为工作当中，在我们的制度工作当中，在我们领导人的言行举止当中。
把核心道德准则，作为对员工的判断。
新员工入职有没有客户意识，有没有品质第一的意识，如果没有，对不起。
有没有第1条提到的“不知道、不关我事”等，如果有，不能要。
员工必须要认同、接受公司的理念，接下来在所有工作岗位，
贯穿整个思维，客户满意、品质第一成为我们的核心。
对每年做得好的员工，给重奖，给激励，给提拔，给提升；违反客户满意、品质没有第一的员工，要作出明确的纠错和改进，是非必须分清，这是原则问题。
沃尔玛说，客户永远是对的；如果不对，请参考第一条。
强调两个凡是：
凡是客户赞同的，我们坚决赞同；凡是客户反对的，我们坚决反对。
在公司里必须塑造品质为荣，劣质为耻。
通用电气公司，杰克.韦尔奇的自传里说，他任用的领导干部首先必须是品管大师。
他的名言是：
他的领导人在血液里流淌着六西格玛，成为我们的血液、骨髓、灵魂、价值、意识和理念。
3、
高品质作风
提升品质来自于作风，管理就是管人，管人就是带作风。
作风从哪里来？
从员工的言行举止中来。
3+1作风：
1） 认真：
精益求精，好中再好，结果是品质；
2）
快：
效率、速度，是在好的基础下面，是好了再讲快。
品
质第一，效率第二。
3） 坚守承诺：
说到做到，诚信品质的基础。
4）
绝不找借口：
说真话、反省和改进。
必须要有身口意加持，手势的坚持训练。
对员工要接受、赞同、认同、训练。
从一开始进来每天训练，形成肌肉的记忆，本能的反弹。
每天每时每刻都要做，做不好要惩罚、纠错，一遍不行一百遍，一百遍不行一千遍，品质来自于高标准，严要求，以小见大。
4、
高品质教育
品质问题不是管理工作的问题，来自于从思想上改变我们员工的价值观，改变我们员工的认知，改变他们的意识，改变他们的态度，改变他们的思维。
这一切都来自于我们的教育问题。
有没有确保每一位员工都接受过严格的品质教育？
第一要清晰地告诉他，客户满意、品质第一；要清晰地告诉他，我们有动作来训练你，能接受吗？
全员的教育，必须要有品质管理的课程。
态度、价值观、作风、信念问题是核心问题。
确保新员工经过考试合格，严格的品质管理训练和精细化训练。
老员工都要长期培训。
所以品质管理训练不是一天的事，是长期的事，全部公司新的东西，都要严格培训，凡是关系到客户满意的，关系到品质流程的，关系到品质服务的，必须严格培训全部培训，而且要考核进入档案。
第二要表彰那些让客户满意、品质第一的员工。
如何表彰：
如果一年内让客户满意，无差错，无缺陷，授予一级品管证书； 如果两年内让客户满意，无差错，无缺陷，授予二级品管证书； 如果三年内让客户满意，无差错，无缺陷，授予品管教练证书； 领导人必须兼有品管教练，总经理是品管总教练，副总经理是副总教练，部门经理是品管教练，员工是品管证书、品管师、品管专家。
所以品质管理人人有责，如果十年能做到客户满意、品质第一，
授予品管大师称号，给予重用和奖励。
第三要重视外部的教育，上游下游的教育。
上游，是指供应商；下游，是指经销商。
用这种价值观、思想观去选择供应商和经销商。
合作伙伴的前提，价值观必须是一致的。
我们要帮助他、教育他，用这种方法输入到供应商、经销商身上，一起建立统一的标准，甚至驻厂保证品质。
与供应商要有合约：
品质保证协议书，是工期、材料、合同、条约以外的。
教育来自于全员、全过程、内部、外部、供应商、经销商、社会。
品质管理中有句名言：
预防重于纠错。
品质不是在于纠错，因为所有的纠错都是付出代价的，都给客户造成了损失，品质越往前，成本越低，品质越靠前，我们的控制力就越好。
举例，一个产品生产出来之前，几个环节：
设计、生产、销售、客户。
设计上的成本是1-3%，生产的成本是50%左右，销售上的成本是30-40%，如果客户这个环节有损失，那么损失就是100%。
所以品质管理要从头抓起，越前越好，品质越往后，损失越大，品质重在预防。
品质越往后，损失越大，成本越高；品质越往前，损失越小，成本越低，控制越简单。
把问题控制在萌芽状态，从头抓起，第一次做到极致。
需要教育，需要意识，需要责任去担当。
归纳起来，品质来自于领导人的以身作则，一把手工程，首见负责制，绝不找借口，不准说不知道。
核心二、高标准、严要求
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1、 建立标准
有了品质，就必须有标准。
品质是在标准的基础上才能评估是好
是坏，是否有缺陷。
建立标准有两个根本：
客户的需求，客户的要求，品质的标准是需求加要求。
（两个例子：
上海永华电影城，北京昌平龙城丽宫）
标准必须建立在客户满意、利他的基础上。
客户分为外部客户和内部客户，你的下一道工序就是你的内部客户。
标准不是空洞的，是白纸黑字的。
每项事务，每个环节都必须有标准。
简单说，品质就是符合标准，标准必须量化，如果不符合标准，客户就会不满意。
低标准带来低要求，低要求带来低品质，低品质带来低水平。
所以标准必须要高，标准的高度决定了整个品质管理的高度。
如何建立标准？
我们的服务如何建立标准？
第一步过程分解，第二步关键动作，第三步时间节点，第四步写下来照着做。
服务标准参考：
日常礼：
首先要考虑到别人的方便，别人的时间，方便之礼在行礼时要有恭敬心，立正姿势，两脚跟并拢，两脚尖呈60度分开，双手贴于裤缝，行礼45度。
还有见面礼、商务礼、师者礼、送客礼等等。
品质管理就是流程加动作，每个过程都要精细化，强化出来，所有的地方都有标准。
2、
零缺陷日
表明我们的公司要正式的提升品质，是一种决心，一种承诺。
改变一个人的行为有两个方法：
一种是自律，通过学习、认知，
觉得品质太重要了；一种是他律，通过监督，外部的压迫压力给他自己，必须、迫不得已、被迫成功。
对内要塑造品质，提升品质；对外要宣扬品质，要把一个重要的日子确定为公司的零缺陷日。
在品质日上邀请核心客户、供应商、经销商、政府官员、媒体单位、家属代表、顾问等相关人士，举行隆重的品质宣誓大会。
进行宣誓和承诺，目的是向我们的员工宣布，我们没有退路，品质是向社会公开的，需要接受监督的。
在每个品质日上进行颁奖，并总结。
3、
极致目标
千里之行始于足下。
我们要制定详细的目标，并把它公布出来。
6个月、12个月、24个月等等，我们的客户满意度要达到多少，不良失误率要降到多少，并且列出奖励。
让每个人都看到我们必须阶段性地去努力。
提升品质不是一两天的事，是有阶段性的。
进而采取哪些措施，进行品管竞赛并奖励，把标杆变成标准。
在团队中形成你追我赶，提高满意度，持续改进。
水滴石穿，坚持不懈。
4、
组织保证
只有伟大的组织才有伟大的胜利，要从上到下，从下到上。
品质管理当中需要三个组织：
第一是品质管理委员会，主席是总经理，副总经理任副主席，部门经理任品管教练，员工是品管专员，人人都是品管责任者。
每月5号定时定点定责的开会，提出问题，解决问题。
这是公司的最高品质管理机构，必须是一把手亲自负责。
第二是监督委员会。
董事会派出一个人来做监督委员，另找别的
部门负责人或员工代表，作为监督代表，每月定时定点（第四周周二）开会。
第三是品管部（QC小组）。
每个项目都是品管项目，要及时召开品质改进会议，会议上最少要有三条改进措施（李践为了同一个项目，讨论了6年，开了110次品管会议）。
品质来自于持之以恒，循环往复，持续改进。
5、
零缺陷制度
第一次把工作做对，做好，没有缺陷。
三个特色：
第一，设立投诉电话。
重点是谁来接，投诉给谁：
用公司总裁的手提电话作为投诉电话。
一般的客户不会投诉，只有4%的客户才会投诉。
这部分客户是意见领袖，是稀缺资源。
第二，处罚手段。
团队处罚比个人处罚更有效，这样可以强化团队的合作，让员工意识到一个人的错误会导致整个团队付出代价。
第三，建立反馈机制，跟进机制。
核心三、3个5管理 1、5S运动
主要是针对生产、环境、工作区域，追求品质管理。
1）
整理：
对物品要区分，“要”还是“不要”，要的频率和次
数和使用的次数不同，分门别类，每天要、随时要的，随手可得。
目的是清除空间，节省时间，提高效率。
2）
整顿：
“用”还是“不用”，经常用，还是临时用。
遵守三
定标准：
什么地方、什么物品、什么数量。
3）
清扫：
现场干净和检查。
什么时间，什么位置，如何清扫，
清扫的标准。
每天清扫，每天完成后5分钟检查，每周20分钟检查，每月60分钟检查。
4） 清洁：
维持1S~3S，要标准化，拍成照片。
5）
素养：
领导人以身作则，举行5S会议，5S竞赛，群策群
力。
让员工、每一个合作伙伴养成习惯，遵守前面的4S。
2、5步改进法
又称六西格玛管理，六西格玛改进模型DMAIC。
D M A I C 界定 测量 分析 改进 控制
六西格玛管理来自于80年代初期，摩托罗拉，其核心是把失误率降到极限百万分之四。
1987~1997年10年，摩托罗拉每年销售增长5倍，净利润增长70%，节省成本40亿美金，平均生产力提高12.8%。
美国通用电气公司杰克.韦尔奇实行六西格玛以后，利润率从13%增长到17%，每年成本节省8.5亿美金，股票市值突破三千亿美元。
六西格玛管理成为品管的最高典范。
1）
界定：
找出问题，分成ABC。
A是致命缺陷，B是严重缺
陷，C是一般缺陷。
回顾过去的品质，找出差错的节点：
什么岗位、什么事情、何时、何地，差错视觉化，涉及到哪些标准、设施、人财物。
遵循4M+E原则，4M是材料、人工、设备、方法，E是环境。
2） 测量：
计算问题，计算差错带来的损失有多大。
认清本质，
放大痛苦。
3）
分析：
分析原因，遵循三现主义：
现场、现物、现时（现
状），归根究底，用数据说话，事实做依据，不是主观臆断。
4） 改进：
各个环节的改进。
5）
控制：
重新建立新的标准（三年品质保证标准），并检查。
3、5个为什么
找出归根究底的原因，解决本质性的问题，找出根源。
分析问题、找出原因、原因后的原因、追根究底、找出根源。
例如，地上有一滩油：
① 地上为什么有一滩油？
因为机器漏油。
② 机器为什么漏油？
因为垫圈坏了。
③ 为什么垫圈坏了？
因为垫圈品质不好。
④ 垫圈品质为什么不好？
因为价格便宜。
⑤ 为什么要用价格便宜的垫圈？
因为是采购人员买的。
⑥ 采购人员为什么要买价格便宜的垫圈？
因为采购人员的绩效提成是以成本控制为标准。
核心四、养成习惯 1、4个及时
及时纠错，及时反应，及时反馈，及时负责。
纠错。
丰田的安东拉绳：
每一个员工必须把差错控制在自己的岗
位上。
如果出现任何问题，立即纠正，确保我们的每一个岗位保证我们的品质对下一个流程是符合标准的。
不能让任何一道流程，任何一个失误流到下一个环节。
如果要实施及时纠错，在管理上就要实施授权，授权一线员工。
反应。
安东机制：
必须把问题暴露出来，第一时间作出反应。
反馈。
及时反馈给公司。
负责。
任何工作、客户面前，不能说，不知道、不负责、不管我事。
人人负责，人人绝不找借口。
2、5项检查
事前 事中 事毕 事后 监督 检验 检查 检测 检讨 第三方检查
所有要做的事情之前首先要对上一道工序或者我们的原料等检验是否达到标准，如果不达标，不接受。
做的时候保证你的这道工序不制造差错，事后要小组检讨，改进。
5个NO：
不接受，不制造，不流出，不犯错，无缺陷。
3、6个动作
三每三对照：
每人每天每件事，对照标准、过程、成果。
每天进步1%，30天进步33%，90天进步242%；每天进步一点点，最终会进步一大步。
四、 品质管理实战问答 1、
提升品质有哪些好处？
2、 品质提升成本增加价格不能提高怎样解决？
3、 怎样招到高品质员工？
4、 如何树立全员的品质意识？
5、 品质由谁来负责效果最好？
6、 如何让每个人都意识到品质的重要和价值？
7、 员工人品不错，做事的品质部高怎么办？
8、 怎样把企业文化和品质结合起来？
9、
怎样彻底改变“差不多，马虎”这类人群？
10、 如何让品质循环往复养成习惯？
11、 怎样提升文化水平比较低的员工的品质？
12、 怎样 处理品质、成本、数量三个方面冲突？
13、 企业如何把高品质在顾客面前体现出来？
14、 如何提高人的品质？
15、 怎样将品质和绩效挂钩？
16、 怎样用低成本保证高质量？
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