不合格品让步的条件.docx
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不合格品让步的条件
不合格品让步的条件
有产品就不可避免地有不合格品，零缺陷只是组织追求的极限目标。
ISO9000族标准允许对不合格品进行让步处理，这就意味着可以使用不合格品，而这样做的风险是有目共睹的。
在什么条件下允许让步？
谁负这个责任？
如何才能使风险降至最小？
这是贯标组织不得不面对的实际问题，也是一个难题。
一、让步的内涵与分析
在市场经济条件下，顾客满意质量是供方永远追求的目标。
顾客满意质量是一个不确定的概念，它随着时间和环境以及顾客的种类而变化，供方应该经常研究和评审顾客满意质量，将它转化成确定的质量要求并且形成文件。
质量要求是对需要的表述或将需要转化为一组针对实体特性的定量或定性的规定要求，以使其实现并进行考核。
组织能实现的是文件规定的质量要求，这个质量要求是权衡供方、顾客和社会各方利益的综合体现，它比顾客满意质量的要求低，但具有一定的代表性。
通常，质量要求有三种形式；1. 供需双方合同中的规定及合同引用的法规、标准、图纸等要求；2.涉及环境保护、健康、安全等领域的国家和行业法规及标准强制性的要求；3.在产品或其包装上注明采用的产品标准的要求以及供方在产品说明、实物样品等广告宣传上表明的产品质量状况的要求。
符合上述质量要求的产品是合格品，反之是不合格品。
让步又称特许，其定义是：
对使用或放行不符合规定要求的产品的书面认可。
让步限用于某些特定不合格特性在指定偏差内并限于一定的期限或数量产品的发付。
允许使用或放行的不合格品的不合格特性的偏差下限是最低使用要求，它可以比文件化规定的质量要求低，但不能造成产品缺陷。
缺陷是没有满足某个预期的使用要求或合理的期望，包括与安全性有关的要求，期望必须在现有条件下是合理的。
有缺陷的不合格品不能让步处置，只能降级使用或报废。
可以把满足最低使用要求的不合格品称为轻微不合格品，把存在缺陷的不合格品称为严重不合格品。
让步的前提条件是，不合格品必须是轻微的不合格品。
应该指出，轻微不合格品的让步使用也存在一定程度的风险，因为在设定一般产品的质量要求时都考虑了安全系数，产品低于质量要求就等于抵消了一部分安全系数，产品质量特性越低，使用不合格品的风险越大。
二、让步的抉择与责任
在产品设计、生产、销售、安装、服务等产品寿命周期的任何一个环节出了不合格品，其产品质量责任就应由那个环节的组织（供方）负责。
ISO9001：
1994标准明确提出由供方负责评审和处置不合格品，供方应为不合格品处置结果的风险负全部责任。
有的贯标组织在程序文件中规定，让步一定要顾客签字同意，似乎只要顾客签字就转移了责任。
这种观念是错误的。
向顾客提供可接受的产品时，供方仍具有不可推卸的责任。
顾客的签字认可既不能免除供方提供可接受产品的责任，也不能排除顾客按《产品质量法》的规定追究供方责任的权利。
在很多情况下，顾客并不十分熟悉产品特性，也没有义务承担不合格品在使用过程中的风险，顾客签字对供方控制产品质量并没有实际意义。
因此，除非合同有要求，让步没有必要征得顾客书面认可。
一般情况下，让步应通报顾客，使其清楚产品不合格的情况，以便使用时能引起注意。
对不合格品应做好超差标记，绝不能以合格品的名义交付顾客。
《产品质量法》在产品质量责任条款中要求产品“具备产品应当具备的使用性能，但是，对产品存在使用性能的瑕疵作出说明的除外。
”在损害赔偿条款中明确规定“不具备产品应当具备的使用性能而事先未作说明的”应当赔偿损失。
如果顾客在定货合同中提出让步须经其同意，则供方应该严格履行合同。
顾客的这种做法，实质上是在采购过程中控制供方产品质量的一种方式，供方应服从顾客的控制而不能以此作为不合格品可以让步的理由。
如果产品出现轻微不合格，只要供方为顾客着想，勇于承担责任，同样能赢得顾客的满意和信赖。
例如，某企业生产的回转窑轴承尺寸出现超差，该企业与用户协商后，编制了新的装配方案，还派工程师到现场指导安装调试，仅3天就完成了装配，缩短了安装工期，受到了用户的通报表扬和奖励。
三、让步与修改质量要求（合同）的区别
不合格品的处置措施除了返工、返修、让步、降级、报废以外，还可以修改文件或质量要求。
这种情况在不太成熟的新产品或非标产品中时有发生。
在产品研制或设计过程中，对产品质量特性参数作出恰如其分的定义不容易。
参数定高了，工序能力跟不上或质量成本太高，顾客无法接受产品价格；参数定低了，由于工序波动或检验误差，使产品存在缺陷的可能性增加，造成顾客投诉增多。
修改文件或质量要求是一件十分慎重的事情，涉及到产品技术状态的变化，不是供方所能决定的，必须与顾客、设计单位、有关部门（政府主管机构等）充分协商并达成一致意见，重新确定产品的技术状态。
修改后的质量要求不是针对某一批产品，而是针对今后所有的产品，这与让步有本质的不同。
让步仅仅限于一定期限或数量的产品，产品技术状态并未改变。
修改质量要求必须要有与顾客、设计单位等的书面协议（或补充合同），并且按文件控制和技术状态的管理要求将所有文件更改。
如果过程中出现不合格，不涉及对产品质量要求的修改，只限于对供方过程控制有关文件的修改。
文件或质量要求修改后，对修改前的不合格品重新检验，就有可能成为合格品，可以以合格品的名义交付顾客。
ISO9001：
1994标准没有包括这种不合格品处置方式，而ISO8402：
1994标准“不合格的处置”的定义包括了这种方式。
区分这两种对不合格品的处置方式对正确实行让步放行有重要的指导意义。
四、让步的风险与预防措施
让步的风险在于供方能否正确界定产品质量的最低使用要求，即能否正确区分轻微与严重不合格品。
有时，做到这一点是很困难的。
供方为了降低不合格品让步的风险概率，采取预防措施是十分必要的。
首先，供方组织内的不合格品审理机构必须具有权威性并能独立行使职权。
其次，ISO9004—1：
1994标准特别强调，进行评审的人员应有能力评价所作出的决定对互换性、进一步加工、性能、可信性、安全性及外观的影响。
不合格品审理机构的成员需经过资格确认，任职条件至少应为供方内部产品技术方面的专家，对产品及其使用有比较深入的了解。
第三，供方的不合格品审理机构应根据不合格特性的复杂程度，持认真细致的态度。
一般地说，产品设计和研制单位对产品质量特性了解最多，其次是制造和使用单位。
不合格品审理机构在评审之前应该弄清楚产品设计的背景、使用条件等技术资料，应向设计单位和用户咨询。
当然，采取这些预防措施的力度要根据问题的复杂程度而定。
如果供方同时又是设计单位，则对不合格品的处置更加方便而且较有把握。
第四，供方让步放行之后，应该做好产品标识（产品编号和超差标记）和质量记录，做到必要时（发现缺陷时）能及时追回不合格品或者发生事故时能正确处理事故，以减少损失。
五、让步的充分与必要条件
让步的不合格品可以包括采购品、委托的服务（外协加工、外委试验等）、在制品和成品，其共同的前提条件是属于轻微不合格品，这就是让步的充分条件。
有了充分条件不一定都做让步处置，还有必要条件。
采购品和外委服务让步的必要条件是由于交货期的限制，组织（供方）来不及重新订货；在制品让步的必要条件是报废后经济损失较大（与让步风险相比）或者交货工期太紧，无法按期重新制造；成品让步的必要条件除了上述两项以外，还有顾客不拒收作让步处理的不合格品。
在经济活动中，经常可以看到顾客对产品的某些瑕疵采取默认态度或扣罚供方一点违约金了事，但是顾客绝对不会向供方书面签字认可这些瑕疵是合理的，仍然希望供方按质量要求供货。
如果供方经常在降低质量要求的情况下供货，顾客就可能寻找新的合格供方。
因此，让步（尤其是多次让步）的供方组织应该认真考虑：
是否有必要采取纠正措施？
六西格玛几个常用指标
1、σ：
这是一个希腊字母，用来度量质量特性波动大小统计单位，在统计学中称为标准差。
我们知道任何一个质量特性X总是有波动的，这种波动是随机的，时隐时现，时大时小，时正时负。
但是当我们大量观察了同一质量特性时，隐藏在随机性后面的统计规律性就会显现出来，这就是X的概率分布。
在一个特性的概率分布中，有两个重要的特征量，这便是随机变量的均值与标准差。
随机变量的均值（统计中记为E（X））常用希腊字母μ表示，随机变量的取值与均值的差，称为偏差，反映了波动，由于这种偏差也是随机的，为避免正负抵消，用它的平方的均值（统计中记为Var（X）=E（X-E（X））2）来表示其大小，称为方差，记为，方差的算术根便是标准差，记为。
2、过程能力PC与过程能力指数Cp：
（1）过程能力是指过程加工质量方面的能力。
这种能力表示过程稳定的程度，在过程受控时，特性服从的分布是正态分布。
过程的稳定性可以用标准差来度量，越小，过程越稳定，过程能力接越高。
由于在受控过程中，特性值有99.73%散布在（μ-3，μ+3）内，因此将过程能力定义为：
PC=6
（2）过程能力指数是用来度量一个过程满足顾客要求的程度。
顾客的要求可以用规范限来表示。
顾客对规范的要求可以是双侧的，即要求在X在（LSL，USL）内。
若记规范限的宽度为T=USL-LSL，规范的中心为M=（USL+LSL）/2，当规范中心M与过程中心μ重合是，定义过程能力指数为顾客要求与过程能力之比：
有时顾客的要求是单侧的。
如果顾客要求X必须大于LSL时，就定义下过程能力指数为：
如果顾客要求X必须小于USL时，就定义上过程能力指数为：
在顾客的要求是双侧规范限时，过程中心μ不一定与规范中心M重合，那么这时实际的过程能力指数用Cpk表示：
Cpk=min{CpU,CpL}
Cpk的其它计算公式有：
其中=|M-μ|是中心的偏移，K=2/T是偏离度。
由于，因此Cp也称为潜在的过程能力指数。
（3）长期的过程能力指数与短期的过程能力指数：
在实际中上述涉及的参数μ与常常是未知的，需要从过程中抽取数据获得它们的估计。
在短期的过程能力指数中，可以从短期获得的数据来估计。
譬如在一个稳定的过程中每隔一定时间从生产线上连续抽取一个n产品测定其特性值，从中可以计算它的平均值，极差R（或标准差s），如果工抽取了k组，那么可以得到μ和的估计如下：
这里。
上面的d2与c4是一个修偏系数，他们与n有关，可以查表得到长期过程能力指数也称为过程性能指数，记为Pp相应的有Ppk，PpU，PpL），只是其中的μ和的估计改变了。
将长期收集的所有数据看成为一个样本。
它的样本很大，常有几百、几千个。
若记总的数据个数为N，那么记其平均值为，样本标准差为s，可以直接用它们来估计μ和：
其中s无需修正，因为样本量很大，要注意σ的估计在长期数据场合已不能用平均极差或平均标准差估计了。
规范限内所包含的σ个数与不合格品率的关系：
在过程稳定时，若给出了规范限，过程的平均与标准差后，我们可以通过查正态分布表，获得不合格品率。
这里给出一张在不同的δσ质量水平下对照表--每一百万个产品中的不合格品数。
设规范限为（LSL，USL），规范限的宽度为T，规范的中心为M，过程的均值为μ，标准差为。
不合格品率（ppm）T/2包含的σ个数δ
3、单位产品的平均缺陷数DPU
设X表示单位产品上的缺陷数，那么它服从泊松分布，其平均值常用表示，而在一些文献上称它为DPU，表示的是单位产品上的平均缺陷数。
此时合格率为：
P（X=0）=e-DPU
因此要提高合格率就要降低DPU。
4、每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO
一件产品上有10个位置可能产生缺陷，并且每个位置上最多出现一个缺陷。
此种位置称为一个机会（opportunity）。
如一块印刷电路板上有50个焊点，那么虚焊、漏焊、焊锡过多等缺陷只能出现在这50个位置上，这50个位置就是50个机会。
又如护士在病房里护理病人，早、中、晚三次送药片，输药水、记录体温等方面可能发生差错。
这些方面就是缺陷可能出现的机会。
假如一个产品（或一项服务）有10个机会，可用10个长方格表示机会，缺陷可用“·”表示。
若抽取60个这样的产品共发现18个缺陷，每个机会的（平均）缺陷数定义为
若把DPO乘以106就得每百万个机会的缺陷数（DPMO）为
DPMO=0.03×106=30000
5.流通合格率RTY
由于在生产线上每一工序都可能产生缺陷，一些缺陷可以通过返工修复成为合格的，因此最终的合格率不能反映中间工序返工所造成的损失。
因此提出了流通合格率的概念。
流通合格率指每一工序合格率的乘积，用RTY表示，或者用YRT表示。
譬如，一个产品有8道工序，其中第二道工序的合格品率为0.955，第五、第八道的合格品率分别为0.97，0.944，另外五道工序无不合格品，则该产品的流通合格率为RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%
[图文]实施六西格玛的八大障碍
随着诸多跨国公司成功实施六西格玛经验的广为传播，现在学习和推动六西格玛的热潮正在我国三资企业或部分国有大中型企业中掀起，当然也有些企业处在观望中。
但是应该看到，企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。
因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。
那么在已经推行六西格玛的企业中，有哪些成功或失败的教训呢？
就笔者这些年在跨国企业实施六西格玛的经验来看，企业六西格玛战略的成功实施主要有八大障碍。
1．缺少激励机制
企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。
尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。
如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。
2．评审与授权不足
实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。
在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。
因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。
否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。
评审工作应该是由Champion（执行主席）来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion（执行主席）。
3．只有推动与没有拉动
根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。
反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。
以这种需?
quot;拉动"六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。
4．缺乏财务支持和科学的财务评估
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。
无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
效益评估容易产生两种误区：
过于苛刻或过于宽松。
评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。
此外，财务评估的及时性也很关键。
在项目选择初期如果没有得到经济效果的确认，改善后期可能会发现BB、GB们历尽辛苦改善的项目几乎没有任何经济效果，白白浪费了人力、物力和财力。
5．形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业的CEO们都认识到改革的重要性，也听说过六西格玛方法在GE公司得到很好地发挥和运用，帮助企业达到突破性的效果。
于是当作又一次的质量运动，跟风似地上了六西格玛。
但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善。
结果发现效果远远不及当初想象中的那么好，于是认为六西格玛不适合自己公司，又再追寻另一条途径。
6．来自部门间的壁垒或人为抵触
众所周知，六西格玛的实施不仅局限于质量部门，而是自上而下，在整个企业范围推动的活动。
任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。
并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。
然而一些人为的障碍和抵触会时有发生，提高人员的认识，强调改革的目的性变得更重要。
7．只关注节流，忽略开源
六西格玛活动的另一个误区是只关注"节流"，而忽视了"开源"。
众所周知，六西格玛要提高产品或服务的质量。
受传统的质量管理思想影响，人们通常认为提高质量的同时必然会使成本增加，为了找质量与成本的平衡点，无须追求六西格玛，三西格玛或许正合适。
这种观点在现在看来是非常落后和不具有竞争力的。
事实上随着产品或服务变差的减少，质量成本COPQ会大幅度地下降，因为废品、返工、检验等非增值部分都降低了。
退一步说，即使有一些资金的投入，如果能够带来更多的效益，远远超过初期投入，又何必固守"节流"呢？
8．缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择
六西格玛是科学和严谨的方法，在流程改善方法论的同时，运用了大量统计工具。
不太可能"自学成才"，在活动初期借助专业咨询公司的帮助是必要的。
这是一项高回报率的投资项目，很多企业仅仅看到了实施六西格玛需要培训，看到培训费用的高低而没有关注真正意义上的项目实施效果。
因为六西格玛项目的成功实施至少可以为企业带来两大回报：
一是财务回报，使前期的花费变成了投资。
（如果没有财务回报，前期花费不论多少只能是属于费用，列入成本）；二是为企业培养组织内部的流程管理人才。
因此如何正确地选择专业的咨询机构将成为企业实施六西格玛前期最关键的工作。
福特8D﹝Disciplines﹞
8-Ds就是8个DISCIPLINES。
最早系由美国福特汽车公司遇到不知道『真正肇因﹝ROOTCAUSE﹞』的问题时，用来解决问题的方法。
因为功效卓著，广为美国企业接受，随着美国COMPAQ计算机公司对外采购的增加，COMPAQ公司会要求其协力厂商运用此一方法来解决所遭遇到的各种问题，而快速地在计算机业界被广泛应用。
在台湾的IC制造龙头台积电也广泛地应用此一方法解决甚多的问题。
8-Ds通常比较适合用在团队以事实为导向来解决问题。
原文是TEAMORIENTEDPROBLEMSOLVING，简称为TOPS。
其概略架构如下：
注意到问题
1.采取团队处理模式→将具专业知识的人员编组成小组，按其分派的时间、权限，运用技术性方法来解决问题，及进行矫正措施。
需有指挥官。
2.叙述问题→藉由可量化的术语，运用5W1H，详细叙述内部/外部顾客的问题并记录之。
3.实施及确认暂时﹝围堵﹞行动→在尚未确定永久对策之前，先界定并实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到该问题的困扰。
并确认围堵行动的有效性。
4.界定及确认真正肇因→指出所有可解释会造成该问题的『可能原因』，然后与D2的问题叙述及试验资料比对测试，找出原因。
提出能消除真正肇因的方案。
5.确认矫正行动→透过暂时性的预先生产方式的测试计划，确定所选定的矫正措施确实能为顾客解决问题，同时不会演伸不良影响。
6.实施永久性矫正计划→界定并执行最好的永久性矫正措施，确定该真正肇因已被消除。
一旦正式生产后，监视长期的影响。
若有必要，实施紧急处理措施。
7.防止再发→修订管理系统，操作程序的常规、惯例及程序，防止该问题或类似问题再发。
8.恭喜你的团队→肯定团队的集体努力。
8-Ds通常只用掉一张A4的纸浆这8项纪律置于其上，它不但是解决问题的方法，亦是解决问题的程序，同时又是一个标准，更是一种进度及结果的报告表。
虽然8-Ds是TOPS解决问题时的一种程序、步骤，一种结论的报告。
却隐含着：
A.不能只靠臆测、想象及经验就直接骤下结论。
尤其是真正肇因不清楚时。
B.经验固然重要，但若有完整计划，实施时按部就班、循序渐进，才能获得最大成效。
C.一种负责任的承诺，问题的解决与否，不能靠一句话，而是需要有事实来证明。
[图文]六西玛格（Six Sigma 6 δ）管理法
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六西玛格（SixSigma6δ）管理法
减少企业流程流弊，提高企业生产力以增加盈利是多少顾主的梦想。
不过，很多时顾主费尽心思亦未能成事，我们亦不时听到有关机构失误导致损失的事件。
要减少流程流弊并提高生产力，使企业能够在竞争激烈的市场中占有一席位，顾主惟有从管理方法入手。
六西格玛（SixSigma6δ）管理法起源于80年代中期的摩托罗拉，于1995年引进到美国通用电力，每年为公司节省熟以亿元的开支，并在那里发扬光大。
六西格玛管理法强调一切以客户为中心，把公司在组织、流程、硬件、软件、规章制度和工序的问题找出来，加强流程控制、改善品质、尽力满足顾客的要求。
六西格玛（SixSigma6δ）管理法是基于统计学而设计的，近十年个人电脑非常普及，亦造成了六西格玛的迅速发展：
「软件的支援愈来愈多，简单如Exel亦可进行统计工作，所以现在的统计工作比传统的计算工作容易得多了。
」
近年在我国和香港的企业也渐渐增加对六西格玛的认识。
现在采用的企业和机构有银行、保险公司、政府部门、纪律部队和医院等。
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近年各行业的机构招聘人才时，都列明求职者必须具备六西玛格黑带（SixSigmaBlackBelt）的资格。
看见香港的服务业和国内的制造业都需要大量的相关人才。
以下就六西玛格（SixSigma6δ）管理法的大纲：
六西格码质量管理方法
一、六西格码质量管理方法的涵义
企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。
随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。
在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是六西格码模式。
六西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12．3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84％，运作过程中的失误率降低99．7％。
通用公司的韦尔奇则指出：
"6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码（DNA），它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。
"
西格码原文为希腊字母sigma，其含义为"标准偏差"，6西格码意为"6倍标准差"，在质量上表示每百万坏品率（partspermillion，简称PPM）少于3．4。
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