核心和通常胜任力等级描述Word格式.docx
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应用级
2
合作和分享信息：
自愿参与，愿意与他人合作，支持团队的决定，是个’好的团队
成员’，克尽职守；
与群体中的其他成员共冋交流，分享信息和知识
拓展级
3
表达期待和尊重：
表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员；
表现出对他人才智的尊重，真的重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习（尤其是下属）；
恳求他人提供意见和看法，协助执行特定的决策或计划：
指导级
4
给予他人动力：
公开表扬他人的良好，表现鼓励并给予他人动力，让他们感觉到自身的价值；
激励团队所有成员一起为过程做出奉献；
采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作；
维护并提升团队在外部的声誉；
愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题；
无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员
领导创新级
5
化解冲突：
公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要
有化解冲突的仃动，而不是隐臧或避开冋题）
2、责任心
为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管
的压力；
当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。
大多数情况下都很有责任感，工作动力多数来自监督和上级主管的压力；
偶
尔逃避责任
工作基本上完整、连续，不拖延，承担工作说明书规定的责任。
以辩解等特定的方式承认失败或缺点，比方说我错误地估计了形
势
自觉的工作，主动承担责任；
勇于承认自己的失误，采取行动改
正问题
愿意承担额外的责任，主动承担职责范围以外的工作；
发生失误或问题时能主动报告；
为了完成工作，会采取适当的方式对他人（冋级或高级别人员）提出要求
全力投入工作，尖心公司的发展，主动发现问题，遇有损害公司利益的现象
3、诚信
-个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、
观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
有时出现言行不一致，使周围的人不能产生信赖感
提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实。
不编造、散布未经正式渠道证实的信息。
以诚头的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息，除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响。
不说假话，态度坦诚，深得周围人的信赖
公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
认识到并主动谈出自己在工作中的消极感受或所犯的错误，即使在最好是不说或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法。
具备正确的道德观念和处事原则。
所采取的行动与自己所相信的价值观一致，当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事。
严格自觉的遵守公司的规章制度和国家的法律法规，揭露和制止所发现的不诚信行为。
即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，仍然坚持按照相尖政策法规和道德准则的要求做事。
敢于和违法乱纪的人或事做斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易，停止服务，辞去工作
4、主动性
主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机会。
具有这种品质也被称为决断力、行动、策略性的未来导向、把握机会和前瞻性等。
只做一般性必要的工作，不主动
完成工作；
只面对目前的机会与问题
付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；
完成超出工作说明书规定
的工作；
提前2-12个月前采取行动，通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题
承担远超过要求的新项目的任务；
表现出对工作的狂热，不需任
何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作；
提前1・3年采
取行动，避免问题发生及创造良机
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作；
提前3年以上采
5、人际理解力
人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对
他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。
人际理解与沟通也被称为：
同理心、倾听、对他人的敏感度、洞悉他人的感觉、诊断式的了解。
不适当。
未表现出对他人明确的洞察力，但又无证据显不产生严
重误解，这一等级经常与直接说服力结合；
不适当或没有显示倾听之意
了解他人的情绪或内容。
了解当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解；
倾听。
在他人前来倾诉时洗耳恭听；
口J能提出问题，以确定对说话者的分析判断
情绪和内容两者都了解。
了解当刖的情绪和陈述清楚的内容；
表现出愿意倾听。
敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法
去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人）
了解含意。
了解现有尚未说明的想法、担心或感觉；
了解某人对持续的感
受、行动或担心的原因；
或敦促他人自动自发地米取行动；
预测他人的响应，有回应的倾听。
禾U用倾听与观察获得的了解，预测他人
的反应并预做准备，回应人们尖心的事情
了解复杂的根本问题。
了解根本的问题所在；
了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因；
公平看待某人特定的优缺点；
采取行动提供协助。
对通过主动提出或观察得知的问题提供协助
6、学习能力
学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有尖的信息和知识，并对获取的信息进
行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。
学习能力强的人往
善于利用一切可能的机会获取对
往对事物具有较强的好奇心希望对事物有比较深入的了解,
工作有帮助的信息。
对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到这些最
新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。
在专业上进步较慢，自己的知识结构更新的速度较低；
在工作中向其他人学
习的意识一般
愿意向其他冋事学习，有明确的个人发展计划，不断更新知识和
技能
掌握有效的学习方法、工具和渠道；
从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能；
能够发掘内心的需要，并加以审视
能够与人分享知识和见解；
为他人提供有效的指导，对他人的进
步形成影响
组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发，建立有创造性的“群体智力”，使学习贯彻于组织系统运行的整个过程之中，能够边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行
7、进取心（成就导向）
成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。
这个绩效标准可能是
个人自己过去的表现（积极的改进）；
可能是一种客观的衡量标准（结果导向）；
可能是比他
人做的更好的业绩（竞争力）；
可能是自己设定的具有挑战性的目标甚至是任何人从未做过
的事（创新）。
成就导向又可以被称为：
结果导向、效率导向、矢注标准、专注改善、资源的充分利
用。
想把工作做好，想要努力工作以符合工作上要求的标准。
试想要把工作做好与做对，偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有实质性的进步。
工作符合其它人的标准。
工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求等）。
自己设立衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准。
持续不断的改善。
绩效在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效。
（例如降低成本、提咼效率、改善品质、顾客满意、士气提升、收益增加），而没有设定任何特别的目标
设定挑战性的目标。
设定及达成挑战的目标。
“挑战”表示目标
有一定的难度，但并不是不口J能达成的。
开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。
根据对投入与产出的衡量来做决策、设立优先级或选择目标：
对
潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估
投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。
例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式；
冋时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；
或鼓励及支
持部属承担创新的风险
坚持不断创新的精神。
采取积极、充分的行动面对挫折和失败,
达成创新的目标
8客户服务导向
客户服务导向指具有帮助或服务他人、满足他人需求的愿望，将努力的焦点放在发掘和满足客户的需
要上。
客户服务导向也被称为：
协助与服务导向、以客户需求为焦点、称为客户的伙伴、末
端使用者的焦点诉求、重视满意度。
提供最低程度的必要服务。
对客户的问题给予立即、但未经准备的响应，不刻意探究客户的根本需求或问题；
采取例行或基于要求的行动
与客户在共冋的期望上保持清晰的沟通。
留意客户的满意度，提供有帮助的信息给客户，并且提供亲切愉快的服务；
承担个人责任。
卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题；
特意提供协助。
主动采取例行公事以外的行动（最咼付出比一般多出两倍的时间和精力）
采取某些行动让事情更完善。
具体地为客户提供价值，为客户着
想，让事情做的更完美，表达对客户的正面期待；
付出很多额外的精力，满足他人的需求。
付出比一般多出大约二到六倍的时
间和精力
满足根本的需求。
搜集有尖客户的真正的需求，即使远超过原先所表述的，并找出符合其需求的（或定制）产品或服务；
重视长期的效益。
以长远的眼光来解决客户的问题。
为了维持长久的尖系，可能会付出短期的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户；
召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求
担任足以信赖的顾问角色。
依照客户需要、遇到的问题或机会、以及执行方案，提出具有独特见解的意见，越来越深入地参与客户的决策过程；
担任客户的辩护角色。
站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益；
或督促自己的管理层解决顾客相尖问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户的立场处理；
付出极多精力。
连续使用自己很长的时间去帮助他人；
承担或付出远超过正常工作要求的艰难程度或精力
9、自信
自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成任务或解
决问题所表现出来的信念。
自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。
担责任。
不承受或逃避挑战。
对他人让步，缺乏信心
表现出有自信的样子。
独立做决定，工作上不需要上级频繁监督
以让人产生强烈印象的方式来呈现自己，即使别人或其它有权威
的人不冋意，还是会按照决定行事（如果不冋意的人是主管或客户，
或如果采取行动是为了完成工作而违反规定，属于指导级）。
对自己的
能力有信心，对自己的判断有信心
证明自己的看法有理，以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不冋的意见；
与上级有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。
自愿接受挑战。
对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋。
将自己置于极具挑战性的情况下。
直接质疑主管或客户的看法，或选择承担极具挑St性的任务
自信也被称为：
果断力、自尊、独立、强烈的自我概念
strongself-concept、愿意承
10、影响力
定义:
影响力表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说
服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。
影响力也被称为：
战略影响力、印象管理、表演能力、目标说服、合作影响。
表现出意图但未采取特别的行动。
意图具有特定的影响或冲击；
表现出对声書、地位和外表的尖心
采取单一行动进行劝导。
未做出配合观众层级和利益的任何尝试。
在讨论或演示会议中，使用直接劝导的方式（例如通过推理、资料、更大的目标；
利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等）
预计一个人行动或言语的冲击。
调整行动（如演示文稿或会议讨论），以配合他人的利益和层级。
预先考虑到一个行动或其匕细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响
展示想要他人做出的行为，或采取一两个经过认真考虑的不寻常
或戏剧性的行动，以便制造个特疋的冲击。
（愤怒的威力或表现，不
算是为影响而采取的戏剧性的行动）
采取1・2个步骤以造成影响。
每个步骤都配合特定观介，或为一个特定的效
果而策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备
利用第二者造成影响；
或采取多个不冋的行动，提出复杂的、经过策划的论据。
组成政治联盟，为使自己的想法成立赢得支持。
使用专为个别情况而设计的复杂影响策略；
使用复杂的手段达成个目标或产生一个效果
11团队领导
团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。
团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。
领导也被称为：
指挥、负责管理、远见、群体管理和激励、建立群体目标、真心尖心
下属。
掌控会议，陈述计划和目标，控制时间，分配工作等等
公平运用权威，以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。
让受到决策影响的人们知道发生什么事，确保新群体拥有所有必需的信息。
提升团队绩效。
运用复杂的策略提升团队的士气和生产力。
将自己定位为领导者。
取得群体所需的人员、资源、信息，确保
他人接受领导者的任务、目标、计划、语调、政策等。
“树立模范”（即以身作则）。
确保群体任务的完成（是个值得信赖的领导者）。
保护群
体及其声誉，确保群体的实际需要得到满足
提出令人折服的远见。
拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的认同、热《和承诺
12・战略性思考
能根据多方面搜集的信息，确定问题解决的重点、难点，并采取有效的措施
使用常识和经验思考冋题，有时陷于片面化、静止化和表面化。
在执行过程中简单地处理各种矛盾尖系。
看到事物之间的重大差异。
有时专注于解决看似紧迫不是尖键性
和根本性的问题。
较为局限于部门等小集体利益和短期利益
认识事物之间的较细小的差异，认识问题能够综合考虑多方面的因素，全局观念较强。
能够超前思考
有全局大局意识，从事物发展大的方向和趋势上进行思考，把握矛盾的发展变化，处理各种矛盾尖系。
能够抓住事物发展的尖键环节。
把个人的主动性和组织或部门的目的和目标结合起来
觉察成功的战略性机会，转移工作重点。
全面地、系统地、深入地分析形势和解决问题。
能根据形势现状因势利导。
具有超前的意识和过人的前瞻性。
能采取有效的战略措施和行动，保证远期整体目标和执行过程的一致性，处理好一般和重点、目标和手段、理想与现实的尖系
13^自我控制
自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的
能力。
自我控制也可以说是：
耐力、抗压性、保持冷静的能力、不容易被激怒。
避免压力，避免会引起负面情绪的人或事物。
避免诱惑，不会采取不适当或
冲动的行为
控制情绪。
感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后，仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建设性的行动
可以控制生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，并能够持续冷静讨论或采取其它处理办法。
使用压力管理技巧来控制反应、避免崩溃，有效处理持续的压力。
以具建设性的方法响应。
控制强烈的情绪或压力，米取行动针对问题来源正
面处理问题
让别人也冷静下来。
在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪
14、问题解决/决策
运用有条理的方法来解决问题，能克服障碍和阻力，运用合理的判断来形成决策
能够发现问题，但缺之系统的方法进行分析问题产生的原因，缺
乏有效的解决方法
能够发现问题，基本上识别问题的原因，但解决问题靠直觉，缺乏系统、规
范地解决问题的方法；
决策靠“拍脑袋”，缺乏分析和依据
敏锐地发现和界定问题，分析问题的原因。
掌握问题分析和问题
解决的流程、基本技巧和工具；
选择适当的解决问题方法，提出解决问题的各种
措施和途径
解决复杂问题和制定有效决策。
运用“系统思维”，运用系统的方法解析问题，全方位分析所涉及的各种因素。
掌握解决问题和决策技术，以合理的程序解决问题，在决策时，能充分利用相尖的资料和信息，勺他人交流思维的过程和结果，选择最理想的决策。
在行动之前，能充分考虑各种方案的利益和风险。
善于讲求方式方法和处理技巧
能够从“已知”推测、预见到“未知”，由此及彼，举一反三。
将
复杂的问题提炼为简要的方案/行动要求。
对于非程序F生、非规范化问题，在没有先例可循的情况下，周密分析，准确判断，做出可能的最有效决策。
充分考虑决策对现在和未来商业情况的影响和结果，充分考虑公刁的业务需要，制定符合现实目标的决策
15、信息寻求
由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，以某些事、人或问题有更多的了解。
通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。
信息搜集也被称为：
问题定义、诊断焦点、客户/市场敏感度、探究真相。
向有利益尖系的人直接询问一业相尖问题（这此人可能不曾出现
过但却是相尖的），咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍。
表现优
异的人通常会在行动之前，花一点时间搜集有用的资料
个人的调查。
直接观察现场，如工场、机舱、客户、设备情况、申贷人的业务、教室等等。
现场观察有利于发现问题
挖掘真相。
通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心。
接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点、背景资料及经验
研究。
在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈，
或通过正式研究渠道，例如通过报纸、杂志或其它来源；
或运用自己
持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好
其它的人加入，一起进行非正式探访，获取信息
存在偏见。
处理冋题优先考虑个人或部门利益
处理冋题没有经过深入调查，存在较大的主观性
具有职业道德感，客观理解他人和认识事物，能够处理好个人与他人、组织的尖系
个人的利益服从组织的利益，优先考虑他人，公平公正地处理事
务
维护公正的行为，揭露和制止周围的不公正行为
培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义，都有
促成他人学习或发展的真实意图。
培养他人的尖键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。
因此在衡量结果时，尖注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。
培养他人也被称为：
教导与训练、确保下属能够成长和发展、指导他人、提供支援。
不适当，或未做出培养他人的明确努力。
焦点放在做好自己的工作，成为良好的典范
提供详细的指导或示范说明，说明如何完成任务，提出明确有用
的建议。
提供理论方面或其他方面的帮助，给予实际的支持或协助，
让工作进行更顺利（即义务提供额外的资源、工具、信息、专家建议）。
提出问题，通过测验，或利用其它方法，确认他人了解说明或指示
安慰与鼓励。
在挫折之后安慰他人。
针对行为而非个人给予负面反馈，并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议；
或将困难的任务分成较小的部分，或利用其它策略，以利于问题的解决
进行长期的指导或培训，创造新的教育培训方式。
安排适当的任务、正式培训或其它体验，促成他人的学习与发展。
包括让人们自己设法找出问
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