HR招聘实战案例解析大全.docx
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HR招聘实战案例解析大全
HR招聘实战案例解析大全
1、招销售员薪资不占优势，网络以及现场聘请成效不如人意，还有什么方法?
支招：
关于基层销售员的基层岗位人员需求，建议能够和培训结合起来一起去满足。
例如，能够把聘请条件降低为基础素养比较好的学生，则薪资劣势能够缓解，然后通过系统的上岗培训和考核，让他们能够达到一个初级销售员的能力状态。
2、下目前那一种聘请渠道比较好?
支招：
看企业人员层次：
高层（猎头或举荐）;中层（智联等3大网站）;基层（大学生或区县有关劳动服务单位等），同时建立自己企业的聘请渠道分析机制，从量和质上进行数据化分析，让合乎逻辑的分析和数据来告诉你，你们的企业，哪个渠道最适合。
3、聘请90后新职员时，应该注意哪些事项?
支招：
（1）先不要人为标签化，去给某类候选人贴上一种标签
（2）了解相互间的爱好点、兴奋点、工作的关注点、价值取向和爱好、活动群体、情愿工作的氛围等
4、如何对应90后职员的频繁离职?
支招：
关键得拉近双方的距离，90后是专门难治理的，要治理好这些人，关键是靠文化，文化的怀柔政策或找爱好的共同点，用文化价值观趋同因素才能够使对方对企业有感受。
5、小企业的HR如何完成聘请打算?
支招：
（1）从社会渠道聘请，做好打算与预见性。
同时，建立内部培训和接替打算
（2）请应聘者清晰企业的优势，例如：
产品的先进性、企业的创业期优势、人员的企业文化氛围等
6、目前公司的HR主管不专业，我该换家公司吗?
支招：
从机会的角度来讲，在不专业的公司，你相对较容易出头。
HR是一门实践的学咨询。
必须从实践中主动摸索和总结，才能够有专门多真正属于自己的收成。
7、销售人员现在专门难聘请，如何办?
支招：
必须保证差不多薪资，讲授销售心法，让他们有期望。
最重要的是做好职业生涯规划，给他们愿景!
8、应届毕业生只看重酬劳，聘请时如何应对?
支招：
研究一下学生的求职心态。
从心态上入手，设计一些雇主形象宣传的环节，例如，常见的有校园路演或采纳相对专业的面试技术，如无领导小组讨论，来树立雇主的形象、水平。
如此，会有一定成效的。
9、请咨询如何做背景调查较便利，例如学历、资格证书?
支招：
学历能够通过学信网查询，教育部的子网站是要收费的;资格认证去劳动的网站上去查或各省劳动部门的网站等
10、聘请中如何招到能够长久留在企业的人?
支招：
招人和留人，是两个咨询题。
二者之间虽有联系，但留人的咨询题，不是单纯靠聘请去实现的。
聘请中，我们事实上必须搞清晰的是，那个候选人到底看中我们企业的是什么?
他现时期通过职业最需要的又是什么?
我们的企业能够有如此的资源满足他吗?
如果，这一切差不多上合乎逻辑的，则聘请环节依旧咨询题不大的。
11、如何进行薪酬谈判?
支招：
对候选人现在的薪酬结构、额度、兑现等必须详细的搞清晰，如此，综合企业现有优势和资源，你总能够找到谈判的突破口。
所谓，知己知彼，百战不殆。
12、如何解决异地聘请难的咨询题?
支招：
远程方式面试，能够在初试环节，用来排除人，而不是选择人;最后的复式环节，建议依旧要当面见见的。
一样的做法是，给参见复试的候选人提供报销往返路费的政策。
13、校园聘请学生流失率高，如何防范?
支招：
不要一个学校或一个系圈专门多人，分散分布分片去聘请，找来后及时分解幸免形成团体，进行内部导师制培训治理等，必须把后续的工作做好才能保证不流失。
14、企业需要复合型人才，人才聘请中应重点考虑什么?
支招：
储备聘请和外部人才库的建立专门重要，同时，内部轮岗培训也可在你们企业考虑一下可行性，作为聘请的补充。
15、劳务工聘请哪些渠道是最理想的?
支招：
查找老乡会、基层区县乡的劳动中介机构或电视台展播的方式等。
16、新职员入司后，实习协议是和本人签依旧和学校签?
支招：
入职的是毕业生依旧未毕业生?
未毕业和学习签订，毕业了和本人签订，关系到责任法律主体!
17、运算机软件企业HR面试时，考察重点放在哪?
支招：
专业技术。
能够进行专业技术人员的、标准化测评治理体系建设。
如此在初步面试后，能够进行人才测评。
18、人事部如何能做到了解各个职位的专业且参与人员选择?
支招：
深入一线了解各个岗位的工作情形;善于学习，用最短的时刻总结有关岗位的关键工作特点，做出有关试题等等。
必须主动跟进，用事实证明你也了解。
19、公司中高层治理人员应该如何聘请?
支招：
能够考虑猎头或参与其他的沙龙、论坛、行业研究会、会议等
20、在应聘时如何让面试官觉得我是一个优秀的人?
支招：
1、不要迟到;2、礼貌用语;3、形象适合;4、熟悉自己的简历;5、提早对自己的优势进行提炼和总结，并摸索好话术;
21、聘请电话的出勤面试率应如何提升？
22、在聘请淡季如何样做到有效聘请？
能从哪些方面入手？
支招：
淡季的有效聘请，第一：
建立有效地聘请渠道！
（例如酒店的基础职员，网站的渠道就不能称之为有效，那个岗位的聘请能够采纳内部人员的举荐，类似伯乐奖形式，然后和一些边远县城的劳动部门保持联系，让他们定期输送或者在你企业经济许可的情形下，直截了当将基层岗位的聘请予以外包给机构！
第二：
针对以上的所有渠道定期予以数据汇总和分析；分析聘请渠道的时效性！
23、请咨询老师，拓展聘请渠道能有那些方式？
支招：
聘请渠道的拓展，要紧是行业不同，方法不同，常见的一样有：
中介所、人事代理机构、专业网站、聘请会等。
24、这段时刻处在聘请淡季，网络聘请、现场聘请、熟人举荐等都不给力的情形下，关于一样治理层岗位的聘请如何才能有效得招到合适的人选？
支招：
既然是一样治理岗位，外部聘请相对不理想的情形下，能够考虑内部基层人员晋升。
25、聘请时该如何甄选与公司价值观一致的职员呢？
支招：
第一，第一作为面试官，你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观；其次，关于所聘请的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库，如此的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了，但要紧的还在于面试官关于这种文化的把控和明白得的能力了！
26、对边远山区的企业应该如何样才能聘请到人才？
支招：
关于偏远区域的企业，第一要看需要的是哪方面的人才；其次，该岗位是不是需要常驻本地。
如果只是基层的话，能够考虑当地聘请或者邻近；如果是中高层能够采取常规聘请渠道；涉及高端的能够考虑猎头；
第二，如果该岗位工作地点不需设在山区内，那就与应聘者讲明；如果需要考虑驻在当地的话，考虑一下提升薪酬以及相应的福利。
27、淡季聘请如何做？
大伙儿有什么有效的聘请渠道呢？
支招：
聘请渠道专门多，看你需要聘请什么样的岗位：
基层职员的话能够考虑张贴广告、本地报纸、当地现场聘请会、网络等；基层治理人员能够考虑网络、报纸、专业论坛等；高层及专业人员的话，除了常规之外考虑一下猎头、行业协会、高端论坛等。
28、谈起淡季聘请，第一个想到的确实是拓展聘请渠道！
但是那个情况确实这么好做么？
支招：
这要紧看你们聘请的岗位性质；生产型普工的话还能够考虑代理聘请、劳务派遣、与劳动输出型区域政府走劳务输出；中层的话考虑考虑行业论坛、高峰论坛等集会包括商洽会等；高层的话，能够考虑猎头，行业协会、还有确实是现在流行高校EMB支招。
29、在薪资不高的情形下如何查找合适的人才，或者讲有什么渠道查找合适的人才？
支招：
这不是渠道的咨询题了，只要找到能同意你给的薪酬水平的人就能够。
30、如何选择合适的猎头公司呢？
支招：
一、选择顾咨询而不是公司。
什么缘故讲是要选择顾咨询而不是公司呢？
因为和猎头顾咨询进行详细谈判，了解其能力和态度。
在选择猎手的时候，一定要对其专业能力进行深入的了解，就像你去聘请一个中高级人才一样，不进行深入、全面的甄选，你是不敢录用他的。
二、多询咨询其他客户的意见要了解猎头顾咨询的专业水平和服务能力是比较困难的，光听猎头公司自己的介绍确信不行。
一个可行的方法，确实是要求每个候选猎头公司提供最近几家客户的名单，然后去拜望这几家客户，咨询咨询他们对那个猎头公司的看法，看看他们的业绩，如此，就能比较客观的明白他们的水平了。
三、优先选择队伍稳固、合作精神好的公司。
猎头那个行业是个典型的依靠人才的行业，核心竞争优势确实是有体会和专业知识的猎手们。
那个行业也是个进入门槛相对较低的行业，人员流失率专门高，专门容易分家。
一个人员流失率高的猎头公司必定是个自身不重视人力资源治理的公司，如此的公司是否能提供优质的专业服务可想而知了。
31、我公司是一家电子产品销售公司，要紧聘请的差不多上营业员、导购员之类的，而且招的差不多上女孩。
在这种聘请淡季，我应该如何保证聘请的实效与质量？
支招：
一样这些岗位流淌性都不较大，还有从业者整体素养要求不是专门高，能够考虑以下措施：
第一、当地阻碍力的网站，因为现在的小孩们差不多上网上找工作；第二、当地高职院校；第三、当地发行量最大的聘请类专业报纸、人才市场。
32、在淡季各种聘请不给力的情形下，聘请工作如何开展？
看前面老师讲要做好人员储备，可我们公司小，有的人还身兼数职，有的岗位一个人就利用不起来，如何做人员储备呢？
支招：
储备分为两种，一种是备用人才库的储备，也确实是这些人员并不在公司，而是通过平常的聘请积存，这些人可能因为各种缘故没有被录用；第二种确实是培养对象人才库，这就按照企业人才战略规划而来。
33、我们公司是做淘宝的，刚成立，公司福利不是专门好，如此情形下，如何才能将聘请做的比较好？
支招：
作为新成立的公司，可能在相应体系、进展、福利、待遇、工作环境、氛围等方面存在一定差距，然而在聘请人才的选择上可能没有明确的岗位素养模型，但依旧要按照自己真正需要的标准进行选择，这也确实是刚刚提升的明确聘请人才的标准。
接下来确实是要按照自身实力和人才引进的策略，确定相应的聘请渠道。
总之没有没不到岗位，也没有找不到人的渠道，只有找不到人的人资，因此能够改变相应的聘请策略。
34、聘请时该如何甄选与公司价值观一致的职员呢？
支招：
第一：
第一作为面试官，你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观；
其次，关于所聘请的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库，如此的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了，但要紧的还在于面试官关于这种文化的把控和明白得的能力。
35、什么缘故技术人员差不多上专门难聘请到，工资总是成为阻碍？
支招：
第一要对技术人员有个定位，确定技术人员的具体要求，不能凭直观；
其次要确定好技术人员的薪酬结构，在那个地点要有一定延展性和伸缩，这与其工作性质有关；再次最好是能够相应的职业生涯规划，因为作为技术人员，知识型人才大多更看好今后的长期进展。
36、在现有聘请形式下，我公司目前急需产品研发人员，聘请的途径有网络（智联、搜才）、纸媒、猎头、职员举荐，但一直未有合适人员，请教老师，如果能够快速聘请，在现有的形式下我们还应该做哪些呢？
支招：
任何聘请方式都需要一个过程，因为宣传也是需要一个传递过程，应聘者也要适合应聘的条件,，因此在那个过程中药耐心，如果实在等不及，那就只有考虑去相同行业直截了当去挖了，然而也不一定中意的。
37、偏门职位如何聘请成效能好些呢？
像管道设计工程师等
支招：
第一：
和所有的落选者应该保持有效沟通，他们能够关心你举荐到合适的岗位候选人；
第二：
和设计院研究院有关专业人员保持着有效地联系，有他们给你举荐，因此能够适当的给些奖励！
38、公司规模小，不给聘请预算，但依旧有那么几个人要招的，这种情形下如何办？
支招：
第一要明确需要聘请的是些什么岗位，有些岗位聘请是并不需要钞票的。
其次一定要改变你们公司现在老总的这种做法，将利害讲出来，他起码会拨付网站及现场聘请费用的。
39、我们公司是一家房地产公司，目前聘请途径专门全面，但要紧是以网络聘请为主，大致每周都有1-2次面试，目前从网上选择简历占用时刻专门大，如何样能够省事保量的完成简历选择这一工作呢？
支招：
针对你所聘请的岗位，明确每个岗位的必须具备的任职要求，加以排列，然后在网站上将有关的信息设置成必须符合要求的，才能投递到企业邮箱。
40、我想咨询下面试的时候如何判定应聘人员的个人素养？
支招：
1、提供个人素养综合评分表，做基础判定；2、设定情境由应聘人员进入，看主观表现；3。
与面试人面试交流，例如有一些服务岗位会涉及到主动改变环境的能力和素养，可模拟现场杂乱，看应聘人表现。
41、电话通知过来面试，专门多都放鸽子，如何能够幸免这种现象？
支招：
通常HR被鸽子会是由以下几种缘故造成：
1，被邀约者对所提供的岗位事实上没有意向，但电话中盛情难却；2，意向不强烈，同时在等待和对比其他的邀约；3，临时有紧急情况需要处理不能按时赴约。
因此我们在分析邀约失败率的时候，一定要把那些人的缺席缘故归好类。
然后再从邀约对象的选择、岗位的吸引程度、邀约的话术技巧方面综合的去做提升。
因此最重要的一点确实是，我们关于自己聘请的岗位的能力要求、薪酬水平以及到岗后的职能规划要专门的清晰，千万不将电话邀约变成简单的“时刻确认”，沟通得越深入，对求职者的拿捏也就越准确。
42、针对聘请淡季，HR的工作能够从哪几个方面着手？
支招：
第一要进行人力需求盘点。
各部门尽管都有年度打算，人力需求虽早就按年度打算制定好了。
但现在差不多进入年中了，现在的环境早就和制定打算时发生了庞大的变化，原先的各种不可推测情形现在差不多变得逐步清晰，有必要对现有人力和需求进行更精确的盘点。
其次，确定时期性聘请重点。
一是沟通聘请的重点，将岗位、数量、时刻进行合理排序；二是沟通聘请条件的设置，充分吃透岗位，在岗位信息公布时进行精细描述。
再者，聘请渠道的运用。
聘请局面打不开的缘故往往是聘请渠道发生了堵塞，聘请的一项重要工作是如何查找人才，查找人才的关键无非在于渠道的选择。
在当前各种渠道是对每家企业都开放的情形下，没有那一种渠道是绝对有效的，不能有“毕其功于一役”的心理。
要善于运用招募渠道的组合。
最后，聘请要有一种做销售的心态。
我们一样都有专门多储备简历，能够为公司制一份精美的广告，像外贸销售员找客户一样，尝试着给这些潜在的求职者发公司和岗位推介邮件，等对方回复后你再和对方电话沟通。
另外，如果你有足够时刻的话，还能够光顾一下专业的论坛和博客，讲不定会有意外的收成呢。
每一家企业在聘请淡季时都会有人才引进的困难，聘请人员应大胆尝试，突破惯性思维的局限，巧用各种渠道，依旧能够有所作为的。
43、举荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例？
支招：
市面上关于人才测评的书专门多，但大多是理论讲明，具体将人才测评实施，同时讲明
如何链接企业业务目标的书专门少，建议能够先看看一些行为科学和心理学的有关书籍。
44、测评的专业性要求专门强，目前在国内想学到正规且能够独立操作的本领还比较难，现在我感受专门多公司差不多上在拿测评来搞算命。
也许过于贬低了测评。
实际我专门期望能在湖南周边有注册人才测评师的培训机构。
支招：
测评和算命是完全不同的概念，后者是对人的命运的推测，属于奇异主义范畴，而
测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结，并以此来判定那个人的行为优势和行为倾
向。
45、一样都使用什么工具进行人才测评或者执行方案？
支招：
人才测评的工具有专门多种，例如有在线的标准化测评，有人机互动的测试，有测评师
与测评者互动的测试，有角色扮演，也有团体活动等等，这要看具体是要用人才测评来做什
么，以及现实的操作空间如何。
46、目前主流的人才测评工具有哪些？
又各有哪些优劣势？
支招：
分为四代测评技术，分不是心理测验技术、problemsolving支招ssessment
技术）、360反馈技术和评判中心技术。
心理测验技术便利快速，能一定程度上反映出测试者的心理底层素养，但容易因为利益关系
显现假装某一特点的倾向。
至于360反馈技术，是采纳被评判人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈，一次评判能力优势和短板，但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益，就容易受复杂的人际关系阻碍，因此国内运用一样是用来进展。
以上三种测评技术差不多上标准化作答的，这种测评形式确信有其局限性，确实是信效度往往存在
极限值，因此关于需要对能力进行全面评估的，我们一样采纳实体评判中心技术，也确实是由
专业的测评师来进行活动设计，与测评者互动，给予评判。
这种测评形式一样是最准确的，
但也操作复杂，成本较高。
以上四种确实是主流的人才测评工具，如何选择同时组合运用，要按照企业具体情形来。
47、在聘请COO（首席运营官）时应注意什么？
我们是一家制造业集团，有10间工厂，分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地，现拟集团管控，拟聘请一COO，要紧负责集团全面运营工作。
您认为，这类人才好找吗？
若空降一个，如何才能保证其存活？
如何提升他的存活率？
企业应做什么？
人才应注意些什么？
支招：
COO在每个企业的定义是有差不的，取决于和CEO的分工，因此不同企业的COO不能划等号。
关于制造企业而言，COO需要对供应链治理，生产运营，质量安全等都比较了解。
关于市场，销售的模式也要专门清晰。
这类人不行找，外资企业在本土的高管没有这么综合，本土企业大型集团的副总裁能够考虑。
48、像集团COO如此的高管职位是第一次，子公司总经理是自己培养的。
我们的业务合作伙（外国人）期望招一个外国人，而CEO（中国人）一面试就觉得不合格，不期望招，应解决两人的茅盾；这种人为面试主观性专门强，相对面言，一些测评软件可否提供关心？
或会出什么样的专业报告？
涉及哪些方面？
支招：
高管的测评不建议单独使用测评软件，需要使用测评中心。
另外高管的测评需要考虑
高管团队的能力组合咨询题，例如CEO的风格和COO的风格是否匹配，能力是否匹配。
有一个针对高管的性格测评工具F支招cet5，和高管的领导风格测评工具LSI。
老外到中国来
做COO也可以，主要看你们的产品和服务是什么。
49、低端岗位往往留不住人，如何才能情愿来工作，同时能留得住人呢？
测评工具测出的概率是多大啊？
支招：
有一些基层岗位，有其典型的特点，例如工作时刻（倒三班），例如工作环境（噪音
大，有刺激性气味），例如工作压力（有专门高的学习进步压力），例如工作内容（需要一定的体力劳动）等等，一个人在这类岗位上工作不长，往往是因为这些因为工作所带来的震动性，使其内心无法抗击。
而通过大量的实践调研发觉，有部分能跟企业长期绑定的基层职员，他们最典型的特点确实是
能在目标岗位上有着专门高的工作沉醉感，同时也能抗击住这些工作给他们带来的震动因素。
因此按照岗位特点定制化开发出系列的测评工具，是能够在一定程度上在聘请环节就找到比
较适合的人群，提早规避离职风险。
因此要职员与企业长期的共同进展，不仅找到合适的人，企业作为人才的土壤也要持续寻求
改进的方向，这样才能系统性的解决这个咨询题。
50、在对技术职位进行评估时，采纳什么工具比较合适？
如美世IPE或H支招YS？
技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩？
子公司规模不同时，技术职位的（如项目工程师）的价值是否相同？
从我个人角度来讲，认为技术职位是管事的，同级等职级的工程师（如同为一级工程师）应价值一样。
如何操作如此的项目？
需要注意哪类事？
支招：
1：
关于技术岗位的价值评估，各个公司的工具都能够用，核心差不多上要素评估，IPE
或者GGS都比较适合。
2：
技术岗位的初中级能够不同公司规模挂钩。
3：
但技术岗位通常采纳宽级制，即一个岗位跨2～3个职等。
4：
技术岗位的人是有学习曲线的，因此在岗位上的时刻长短带来的绩效是不一样的。
51、我们是小企业，考虑到费用的咨询题，测评能否内部的HR来操作？
支招：
测评本质上来讲是一项专业技术门槛较高的领域，内部的HR如果有相应的知识背景，
也是能够来进行操作的。
但关于进展型企业来讲，可能并没有那么多经历和人员去实施测评，也能够采纳与第三方合
作的形式，在合作过程中慢慢内化，逐步建立起自身运作的能力。
52、想熟知的学好薪资和绩效这两个模块，老师举荐几本书。
支招：
看看《奔驰的蜈蚣》和《吹口哨的黄牛》，另外清华大学出的《人力资源治理》丛书
差不多上经典。
53、不同的测验评软件测试的结果可能不同，但若大不相同就可怕了，如何样选择测评软件呢？
支招：
不同测评软件测试结果不同，显现这种情形可能有专门多种，建议采纳通过严格科学论
证过的测评产品，并且也要清晰地知道测量的是什么维度。
54、老师能够举荐一些有关人力测评模型的资料。
这可能是目前HR比较薄弱的地点。
支招：
2007年出版的书籍《胜任能力模式的设计和应用》咨询的体会总结，能够看看。
55、我有一个困惑，在聘请当中，采纳一些测评工具做一些素养的测评确信能够关心我们更客观、更深层次、更理性的去看待那个人的素养是否能够胜任那个岗位。
然而，针对哪些素养应该使用测评工具？
或者是如何样去选择合适的测评工具，有没有一些原则或者是规律可参考？
另外，如果一个企业想要成立一个评判中心，应该具备什么样的条件？
或者作为人力资源人员能够从哪些方面去主导那个项目的引进、实施和落地？
支招：
企业内部评判中心的建立不是一蹴而就的，一样我们讲从开始规划到最后落地，最少
都需要两年的时刻。
我们第一步能够先考虑如何采纳标准化的测评产品关心我们的素养模型
落地，通过如此慢慢积存企业自己的内功。
56、如何进行人才测评？
都用到哪些理论、方法？
是否关于所有要进行聘请的人都要进行测评？
人才测评的年平均费用大致是多少？
如何才能保证测评的信度、效度？
支招：
进行人才测评关键是要考虑我们要解决什么业务咨询题。
测评的理论依据是来源于心理
学和行为科学。
对聘请的人因此都要进行测评，而且我们企业现在也正在做着，例如面试，
也是测评的一个环节。
57、同一个部门应聘，有本科生，有研究生，该如何选择才能选到合适的人呢？
支招：
学历不是要紧的，能力模型及匹配度更重要。
58、餐饮业差不多上差不多上低门槛的职员，如何在聘请的时候运用人才测评？
支招：
情形模拟测评。
59、人才评估要如何做才有效？
支招：
要解决企业内部具体的业务咨询题，只有如此才能带来高的投入产出比。
60、关于中基层职员来讲，人才测评的报告结果在整个是否录用的决策中所占权重应该是
多少？
支招：
我们任务测评是聘请过程中的一个环节，有汰劣和择优两个作用。
关于汰劣来讲，参
考确实是100%，关于择优来讲，需要基于企业现有人员的平均能力水平确定标准。
总体的参
考性在6～7成。
61、请咨询如何样才能专门快锁定你所需要的人才的简历呢？
支招：
使用汰劣测评技术，能够进行简历排序。
62、关于校园的宣讲聘请，如何让学生提起爱好以及有什么诀窍？
支招：
那个和雇主品牌建设有关系。
但事实上核心依旧花了多少时刻和精力在上面。
校园宣讲
前的预备工作，学生的邀约，同就业指导中心的沟通，校园网站的公布，以及谁来宣讲，宣
讲的主题是什么，宣讲材料的预备等。
那个和推出一个新产品搞市场活动是相通的。
没有捷
径能够走。
63、对人才测评事实上挺茫然的。
专门少接触到那个。
可能和我日常的工作有关吧。
是不是高新技术的人才聘请才会更多用到人才测评呢？
支招：
不是，原则上所有企业都能够用。
64、我们在人才测评的时候遇到如此一个咨询题，团队的领导人喜爱用和自己性格比较一致的类型（例如九型人格中的某一类）。
我们现在HR专门难去引导。
有没有好的方法去解决？
支招：
团
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