项目管理Word下载.docx

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决定项目目标、影响项目成败、权责影响项目实施、期望存在冲突

4.项目经理的主要职责

1）计划、组织、指导、控制

5.项目范围管理的过程

1）范围规划；

制定项目范围管理计划

2）范围定义；

开发详细的项目范围说明书

3）创建工作分解结构；

将项目工作、可交付成果分为小部分

4）范围确认；

正式接受已完成的项目交付物

5）范围控制；

控制项目范围变更

6.招标采购的主要方式

1）招标采购；

1.无限竞争性招标（公开竞争性）

2.有限竞争性招标（邀请招标、选择招标）

2）非招标采购；

1.询价采购

2.直接采购

3.定向采购

7.工作分解结构的描述、原则

1）概念；

把项目细分为易于管理的若干工作单元

2）原则；

1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

2.一个工作单位只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

3.相同层次的工作单位应用相同的性质

4.工作单元应分开不同的责任者和不同的工作内容

5.应便于管理的计划、控制的需要

6.应包括项目管理工作、分包出去的工作

7.8/80原则，8；

一个人一天的工作量。

80；

一个人两周的工作量。

工作包的工作量介于8-80小时之间。

8.对项目资源进行优化的方法

1）资源有限、工期最短；

保证单位时间内资源最大需求量小于资源限量，使为此延长的工期最少在网络计划编制后进行，不能改变工作顺序的关系达到较优。

逐步对各时间单位进行资源检查，当出现t时刻时资源需求量rt大于资源限量ra时调整计划。

资源调整是对于相关工作的开始结束时间进行新的安排。

原则是工期延长最短。

2）工期一定、资源一定；

在可用资源充足并保持工期不变的情况下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源需求量随着时间的变化趋于平稳的过程。

理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变。

常用资源平衡法是削峰填谷法

9.项目人力资源的内容

1）项目人力资源管理定义

项目人力资源管理就是有效的发挥每一个参与项目人员作用的过程。

2）项目人力资源管理过程

1.组织计划编制；

依据活动资源估计、环境组织因素、项目管理计划，利用组织结构图和职位描述表工具。

2.组建项目团队；

是获得人力资源的一个过程，主要通过实现分派、谈判、采购、虚拟团队工具。

3.项目团队建设；

提高项目团队成员的个人技能以提高他们完成项目活动的能力，提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力以实现团队合作提高工作效率

4.管理项目团队；

项目绩效评估、冲突管理、问题日志；

通过观察和对话工具实现。

3）项目人力资源管理的核心内容

1.人力资源规划

2.招聘与配置

3.培训与开发

4.绩效管理

5.薪酬与福利管理

6.劳动关系管理

10.关于挣值的计算、费用进度评估

1）挣值ev分析法；

是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法，通过计划完成的工作量、实际挣得的效益、实际成本进行比较，可以确定成本、进度是否按照计划执行。

2）挣值计算的三个基本参数

1.计划值pv；

是计划在检查规定时间点内，在活动上花费的成本的总价值。

2.实际成本ac，是在检查规定时间内，完成活动内工作实际发生的成本总额。

3.挣值ev；

是在检查规定时间点内，实际完成的工作的预算价值。

3）挣值计算的四个指标

1.费用偏差cv；

检查期间ev和ac之间的差异，cv=ev-ac。

〉0；

项目实施进入成本节省状态

=0；

项目实施费用等于计划值

〈0；

项目进入成本超支状态

2.费用执行cpi；

预算费用与实际费用之比，cpi=ev/ac

〉1表示低于预算

=1实际费用与预算费用相吻合

〈1超出预算

3.进度偏差sv；

检查期间ev和pv之间的差异；

sv=ev-pv

〉0；

项目实施超过计划进度

=0；

项目实施等于计划进度

项目实施落后于计划进度

4.进度执行指标spi；

项目挣得与计划之比，spi=ev/pv

〉1；

进度提前

=1；

实际进度等于计划进度

〈1；

进度延误

11.非正式沟通渠道

1）单线式

2）流言式

3）偶然式

4）集束式

12.项目质量规划的依据

1）环境因素

2）组织过程资产

3）项目范围说明书

4）项目管理计划

13.项目管理文档应发送的人员

1）项目管理文档应发给沟通管理计划中规定的人员

14.最乐观、最悲观、平均时间，进行工期预算

1）历时的三点估算；

估计活动中最可能、最乐观、最悲观的时间，通过设置权重，运用统计规律降低历史估算的不确定性。

2）最可能时间；

最可能时间是指在按照计划活动分派的资源、资源生产效率、资源的可利用性都充分考虑的前提下，对计划活动估算的持续时间。

3）最乐观时间；

当估算最可能的持续时间的依据条件形成最有利组合时，估算出来的持续时间。

4）最悲观时间；

当估算最可能持续时间的依据条件形成最不利组合时，估算出来的持续时间就是活动的悲观事件。

5）期望时间计算公式；

期望事件=（悲观时间+乐观时间+4最可能时间）/6

6）标准差计算公式；

标准差=悲观时间-乐观时间/6

7）工作时间完成概率；

正负n标准差，1个68%，2个95%，3个99%。

判断题

1.关键路径的含义；

总时差为零的工作为关键工作。

由关键工作组成的从网络起始节点到终止节点的路径即为关键路径。

2.总时差的概念；

总时差是作业的最迟结束时间和最早结束时间的差，是不影响整个项目工期的作业可机动时间。

3.项目管理信息划分；

按照组织不同层次的要求划分，项目管理信息可分为计划信息、控制信息、作业信息。

4.项目风险造成的损失大小衡量；

损失性质、损失范围、损失的时间分布

5.甘特图的缺点；

不能系统的表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的分析计算，难以进行计划。

6.工作先后关系的分类和确定原则；

1.工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系2.人为组织确定的、两项工作可先可后的、人为进行安排的组织关系。

3.原则；

先逻辑关系再组织关系

7.项目管理收尾工作的核心内容；

管理收尾、合同收尾。

8.网络图和网络计划的区别；

1.网络图是指进行进度控制的、展现现在和将来工作内容、工作单元关系的的图表。

2.网络计划是指表现工作搭接关系的图表。

简答题

1.项目管理定性风险分析工具

1）风险概率及影响评估：

风险概率及影响的级别划分为“非常低”、“低”、“中”、“高”、“非常高”，也可以线性表示为0.1、0.3、0.5、0.7、0.9。

一些概率影响很低的风险不会为其定义级别，但是会包含在一个监视清单中以便将来进行监控。

2）、风险数据质量评估：

定性风险分析的可信度要求精确无偏的数据。

风险数据的质量分析是评价风险管理中风险数据有效的技术。

3）风险种类。

既可以按照风险源（如用RBS）分类，也可以按影响范围（如WBS）分类，或者采用其他有用的分类方法通过把具有相同根本原因的风险进行分类。

4）风险紧急度评估。

需越早作出响应的风险具有越高的紧急程度。

2.项目组织的结构和优缺点

a）组织结构

b）各组织结构优缺点

职能式项目组织形式的

优点：

a）有利于专业工程师提高技术水平，当项目遇到技术难题时，问题所属部门联合攻关。

b）根据需要分配所需资源，当某人闲置时，项目部可以安排他到另一个职位工作，从而降低人员及资源的闲置成本。

c）项目经理全面协调与控制，各个部门并不承担最终成果的自认，然而每个部门主管都直接向项目经理负责，因此项目经理有利于从整体协调项目活动。

因此有些学者说这种组织形式“提供了在上层加强控制的手段”。

缺点：

a）影响项目整体目标的实现。

多部门间发生冲突，经理难以协调；

各个部门只考虑本部门的利益，很难从大局出发。

b）项目实施的工作多属于兼职工作。

由于临时从职能部门抽调出来，工作重心还在职能部门。

项目式组织形式的

a）工程师受部门领导主管，不会出现多头领导的现象，可以统一指挥；

b）项目经理有绝对的控制权，有利于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调。

c）有利于全面型人才的成长，团队内部容易沟通。

d）团队成员工作目标单一，独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰。

a）机构重复配置、资源闲置；

b）对于公司来说，项目部成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策很难贯彻于项目管理组织中；

c）项目团队与公司的沟通依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分问题；

d）不利于企业专业技术水平的提高；

项目式组织没有给专业技术人员提供同行交流相互学习的机会；

e）项目式组织随项目的结束而解体，因项目的一次性特点所致；

f）组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费。

矩阵式组织结构

a）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作；

b）充分利用了资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高

c）强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点；

d）高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节；

e）项目团队成员无后顾之忧。

项目工作结束时，不必为将来的工作分心。

通过内部的检查和平衡，以及项目组织与职能组织间的经常性的协商，可以得到时间、费用以及运行的较好平衡。

f）矛盾最少，项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，还能通过组织体系容易地解决矛盾。

a）项目管理权力平衡困难；

b）每个项目独立进行，容易产生重复性劳动；

c）信息回路比较复杂；

即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时部门之间还要进行，所以容易出现交流、沟通不够问题；

d）项目成员处于多头领导状态。

3.项目团队发展过程及其各阶段主要工作内容

1）发展过程

2）各阶段内容

a）形成阶段

形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。

在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：

激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。

在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。

b）震荡阶段

这是项目团队发展的第二阶段。

这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：

紧张、挫折、不满、对立和抵制。

在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。

c）规范阶段

经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。

这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。

这一阶段团队成员的情绪特点：

信任、合作、忠诚、友谊、和满意。

项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。

d）辉煌阶段

是项目团队不断取得成就的阶段。

在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。

这一阶段成员的情绪特点是：

开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。

项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。

同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。

4.项目团队决策的方法

1）标准日程法

2）点式计划法

3）头脑风暴法

4）名义群体法

5）德尔菲法

5.项目整体管理的流程

1）制订项目章程：

对项目正式授权；

2）制订项目范围说明书（初步）：

给出项目范围的高层描述；

3）制订项目管理计划：

如何定义、准备、集成各种项目子计划，并把它们整合到项目管理计划中；

4）指导和管理项目执行：

执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标；

5）监督和控制项目工作；

6）整体变更控制；

7）项目收尾：

包括管理收尾和合同收尾。