九州通管理实训报告.docx
《九州通管理实训报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《九州通管理实训报告.docx（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
九州通管理实训报告
企业管理认识实习报告
一调查主题访问企业或企业管理者，了解企业管理制度及方式
二调查目的1通过访问管理者,培养学生对企业的关注和了解以及学习管理学的兴趣,提高社会实践活动的主动性和积极性
2通过实训培养学生的具体管理技能
3通过实训能更加理解管理学知识掌握知识
三实训企业兰州九州通医药公司
四实训内容
（一）九州通医药公司
1简介
九州通医药集团股份有限公司是一家以药品、医疗器械、生物制品、保健品等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值服务为核心业务的大型企业集团，是中国医药商业领域具有全国性网络的两家企业之一；已连续多年位列中国医药商业企业前列，中国民营医药商业企业第1位，入围中国企业500强；并于2010年11月2日在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：
"九州通"，证券代码：
600998），是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。
截至2011年12月31日，九州通医药集团拥有总资产118.39亿元，注册资金14.2亿元，员工10513人，下属公司70余家，直营和加盟零售连锁药店776家。
2011年，九州通医药集团实现营业收入248.39亿元，税费总额4亿余元。
九州通医药集团拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，经营品规达14000多个，上游供货商近5600余家，下游客户70900余家，取得了国内240多种药品的全国或区域总经销、总代理资格。
至今为止，九州通医药集团已在全国21个省会城市设立了21家省级子公司（大型医药物流中心）、在27个地级市设立了27家地级公司（地区医药物流配送中心）及近400个终端配送点，形成了覆盖全国大部分县级行政区域的物流配送网络。
2九州通医药公司文化
1）企业精神
九州通的企业精神由我们全体同仁共同的价值准则、经营理念、道德规范和生活信念汇聚而成，是九州通人成功的基石及必备的基本素质。
1．诚信,是九州通人所具备的基本品德元素之一，也是九州通二十多年经营与成长的生命动力，九州通人对自己事业的忠诚和为客户提供真诚的服务，是九州通成功最基本的土壤。
我们认为信誉是人的生命，也是企业的生命！
2．勤奋,即勤俭与奋斗，它是中华民族的传统美德，也是九州通人朴素的人格魅力,九州通的成功就是从点点滴滴的勤俭节约中积累而来的，是从九州通人艰苦奋斗中积累而来的。
九州通在创业阶段靠的是勤奋，即使是在十分发达的将来，依然要保持勤奋的本色。
3．竞合，即竞争与合作，竞争与合作都是市场经济的普遍原则，九州通的兴衰取决于其在市场中竞争与合作的能力。
它是九州通与合作伙伴之间、九州通的各部门之间、员工与员工之间为了共同目标在平等互助的基础上，各显其能、协作共进，为创造最大社会价值、企业价值、股东价值及员工价值而奋斗的精神。
4．创新，是九州通可持续发展的唯一动力，永不满足于现状，不断追求完美是我们的基本心态,为业界所称道的“九州通模式”曾是我们的创新之举，但我们坚信唯有保持求真务实的心态，在实践中不断学习、不断提高、不断改进，才能使我们立于市场竞争的不败之地，为九州通创造更加辉煌的明天。
2）企业核心价值观
责任心
我们的事业是关乎人民生命健康的特殊事业，我们在工作中必须始终保持对人民群众和广大患者的生命健康高度负责的态度。
因此，我们便要以真诚、专注、勤奋的态度对待我们的工作，赢得客户的心，赢得公司的信任，赢得人生的机遇。
危机感
虽然我们取得了一定的成就，虽然我们有着广阔的行业前景，虽然我们对未来满怀信心，但这并不表明我们没有任何压力和危机，在行业毛利率不断下降、物流成本居高不下，在经营和管理费用不断增加，以及其他诸多不可预测因素的影响下，我们还面对着国内竞争对手迅速崛起、国外医药商业巨头进入中国市场等等竞争环境的变化。
所以，我们要有强烈的忧患意识，并时刻保持创业初期的激情和不断进取的精神，以增强企业抵御风险的能力，实现企业目标。
执行力九州通始终保持着机制灵活、决策快捷、运营高效的竞争优势，其核心和关键就是执行力强。
但随着九州通的不断发展，我们想要保持和增强竞争优势，实现企业目标，就必须继续提高我们的执行能力，从而避免日常经营和管理中出现的遇事推诿、办事拖拉、效率低下，特别是杜绝某些重大方针和决策落实不力的现象发生。
所以，要形成令行禁止、言必行、行必果、雷厉风行的执行力文化，形成有决策、有落实、有监督、有反馈的良性管理机制，从而增强九州通在新的市场环境下参与竞争和合作的综合实力。
3）企业宗旨
传递健康
九州通在医药行业承上启下的重要作用，明确了九州通致力于提升民众健康品质的行业价值，我们每到一个地方都应该为当地医药市场的健康发展做出贡献。
创造价值
九州通不仅是传递健康的使者，而且视不断创造社会价值、客户价值、股东价值、员工价值为企业使命。
我们坚信一个对社会、对客户、对股东、对员工负责任的企业必定是一个不断提升服务质量，并不断提升其价值的企业。
4）企业理念之树
5）企业标示
九州通医药公司管理模式
（二）“家文化”管理模式
1）管理模型概述
经过深入的研究，我们将九州通的人力资源管理模式总结为：
以“举贤不避亲”为特色的“家文化”人力资源管理模式。
根据迈克尔波特的运营活动系统图以及相关的理论：
“所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。
”九州通的人力资源战略，就是以“举贤不避亲”为核心的人力资源政策、“家文化”的基石、亲属回避等规章制度的严格监控体系、领导力以及支撑这几大模块的具体的运营活动相互补充，借助其他活动价值得到增强，通过人力资源战略的配称，创造了竞争优势。
举贤不避亲
九州通在选人方面，一直坚持“举贤不避亲”的政策，无论是在在创业初期，还是在今天，公司都鼓励员工介绍自己的老乡或亲友加入公司。
公司从建立之初，就有意将“家”的概念和要素导入企业，创业至今，产生了很多的共鸣，这些共鸣形成了共同的语言、共同的理解以及共同的价值观，大大加强了企业的凝聚力和向心力。
与众多国有企业以及其他很多上市公司不同的是，九州通鼓励部门间的联谊。
同时，为了控制“人情”在公司内部的泛滥以及总部对用人权利的把握，公司成立以来实行的是“统招统分”的政策，同时，所有分子公司的管理人员都要从总部派遣过去，比如是像新疆较偏远的地方，允许家属一同派遣到新疆分公司，或者适当降低标准录取员工亲属，一同派遣到新疆分公司，这样的措施，对稳定、保留员工起到了很大的作用。
这样一来，将“家文化”融入到日常的招聘管理制度中。
为了平衡“家文化”可能带来的“人情”的泛滥，在招聘的时候，实行严格的标准来选拔。
比如，公司的仓储人员，经常要搬动货物，对体能有一定要求。
于是通过搬货考试来杜绝能力不足和达不到公司要求的人员的进入。
九州通成功引进战略投资者，随着公司飞速增长，人员的需求量太大，九州通的“统招统分”已经不能满足需要，每年返乡探亲以及要求回武汉工作的人非常多，给公司以及人力资源部带来很大压力。
而且公司逐渐发现，全部由总部“统招统分”在速度上也跟不上各分子公司的业务需求，于是，从2010年7月开始，九州通下放分子公司的招聘权，分子公司4薪（副部长）以下的职位由分子公司自行招聘，这也是标志九州通招聘的“先集中，后放权”的里程碑。
2）以“家文化”为核心的企业文化
“家文化”是九州通人力资源管理的基石。
九州通创始人刘宝林认为：
“家文化”是九州通压箱底的传家宝。
”由于中国的传统文化就是“家文化”，中国家族企业深受中国传统文化的影响，忽视或者抵触传统文化的影响都是不明智的。
中国传统的“家文化”有着勤俭、互助、关爱、包容等内容，家族企业可以充分发挥“家文化”的特质，建立温情、团结、关爱的企业文化，将“家文化”与现代化管理制度相结合，建立匹配的企业文化，并将文化制度化。
九州通集团在成立之初就提出“家文化”的企业理念：
“为了生存与发展，以家族为核心，公司将每位员工都看成是家的成员，无论职位高低、岗位同否，都是同吃同住同劳动。
”就是这样一句话，造就了九州通集团原生态的“家文化”，也激励着九州通集团一代创业人勤奋工作，拼搏向上，完成创业这一艰苦卓绝的目标。
随着企业的发展，九州通集团提出“二次创业”的目标，并于2005年在全集团范围内开展“企业文化建设现状调查”活动。
调查发现，63％的员工对“家文化”持认同态度，但有72％的员工认为“家文化”内涵需要进行全新阐释，使其符合企业发展的实际需求。
为此，九州通集团组成专门的企业文化建设小组，开展文化理念的访谈与提炼工作，通过对基层员工的调查和对中高层管理者访谈，经过多轮次的总结和提炼，逐步赋予“家文化”新的内涵：
公司是员工的家，公司的事业是每一个员工的事业，公司的发展与每一个员工的前途息息相关。
每一位员工，不论在什么岗位，只要表现优秀，都有机会获得公司的认可和晋升机会，并分享公司的发展成果，让员工拥有更大的发展空间，充分体现员工是公司的真正主人。
九州通的“家文化”来自于企业创业、发展的实践。
“家文化”凝集着九州通人勤劳、智慧、敢于拼搏、进取的创业精神；凝集着九州通人对事业的追求和执着；它的形成是一种自然、客观、循序渐进的过程；它一直为公司的发展提供着源源不断的精神动力。
对于这些文化如何落地，九州通企管总监郭磊介绍到：
“关于文化的落地，更多是我们从2005年开始每年有一个主题文化活动，06年的主题是‘服务从我开始’，07年是‘每天进步一点’，08年是‘我是公司主人翁’，09年是‘同一份事业，同一份梦想’。
通过将每年主题文化的大型文化活动贯彻在管理活动里面，让大家有意识。
另外就是我们宣传的渠道，比如说内部的《小推车》，《九州通之旅》，很多分子公司都有广播、我们也会贴很多的宣传画、海报，通过这些途径来宣传和推广公司的文化。
我觉得文化的力量确确实实非常大，如果做得好的话某些人一进来就会完全被同化，被融入。
”
3）领导力
领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，包含了宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容。
从1984年国家开始取消医药的统购统销、按级调拨的规定，刘宝林董事长在1985年的时候，通过挂靠的方式开始承包医药供销社；1999年，国家经委下发《医药流通体制改革指导意见》，确定了医药流通行业产权多元化的经营方式，九州通的第一家湖北公司也于2000年随后成立，成立之初，便采用了和国有医药流通企业走差异化的路线：
不是以医院为主要对象，而以药店、城乡交界地区和农村市场的医院为主要对象的模式，获得了大大高于纯销业务的回款速度和资金周转率，也开创了“快批快配”这种运营模式，并被业界称为“九州通模式”。
2004年医药物流企业异地设库的政策正式放开，而九州通从2001年就开始研究、自行开发物流系统，当国家政策正式开放时，之前的心血和投入产生了巨大的回报。
随后，九州通坚决地选择了“两级医药物流分销模式”，组建一级物流分销中心和二级配送中心（包括下设的配送服务站）所构成的两级分销网络的跨区域大型医药物流企业，在医药流通企业日益摊薄的利润率的情况下，借鉴国外经验，积极探索新兴的盈利模式，“第三方物流”和电子商务已为九州通带来了更高水平的毛利率，也提升了自己在上下游客户以及行业内的专业性和权威性。
对于任何公司和个人，历史性的机会都是转瞬即逝。
而以上这些都无一不表明九州通的领航者们的前瞻、规划能力和决策能力，除此之外，九州通领航人的管理行为和个人品质也深深地影响和激励着员工往公司所倡导的方向努力和前进。
由于九州通在成立之初，就采用了“快批快配”的模式，在休息时间和节假日照常营业，并且要把药品配送到乡镇医院、药店去。
所以只要客户没有走，只要客户还有需求，就必须要把客户需求完成到位。
晚上十点公司总经理还在办公室没走，副总经理也是这样，领导们以身作则，这样员工看了，自然也受到了鼓舞，整个公司形成这样的氛围。
人力资源总部部长刘兰芳这样举例描述九州通的领导力是如何影响、激励员工，进而转化为员工的执行力的。
“2005年我到新疆公司出差，赶上了新疆分公司大物流中心整个搬迁。
由于药品对温度、湿度等存储条件非常严格，整个仓库又有好几万件货物，需要分公司的全体员工，上至总经理，下至最基层的员工全部出动，并且要加班加点完成搬迁。
当时加了将近十个通宵班，先整理老仓库，然后再利用十一的三天假，赶在三天之内把所有的货物全部搬到新仓库。
当时新疆十月份的时候已经很冷，记得有一次晚上突然下雨，月台上的货物要淋湿了，我们一个一个去敲门，把所有人从宿舍温暖的被窝里全部叫下来，上至总经理、下至基层员工。
没有任何人有一句怨言，没有任何一个人退缩。
”
4）家文化体系
九州通的“家文化”通过这种全民调研和改进，逐步形成体系，包括六个部分。
第一是事业文化。
创造共同事业是目前“家文化”的最根本内涵。
第二是服务文化。
九州通集团作为医药物流产业链中的医药商业企业，本身并不生产有形商品，而是为上下游客户提供服务。
因此，服务质量的高低直接决定了企业的生存和发展状况。
通过在实际工作中的不断总结，从2006年开始，企业文化宣传部门在全集团范围内推广“服务观”文化，并由之提炼出企业服务的“陀螺”模型。
“陀螺”服务模型表示客户、员工、领导共同围绕“服务观”这一轴心，在市场外力和危机意识的鞭策下，同舟共济，同谋发展，从而形成立体旋转的“陀螺”。
由图可见，客户居于最顶层，是企业的“上帝”；员工居于中间层，是企业发展的中坚力量；领导居于最底层，是所有责任的最大承担者。
下一层为上一层提供服务，三者相互作用，并在竞争激烈的市场中，时刻保持危机意识，促使“陀螺”快速稳定运转。
“陀螺”模型将企业的服务观作为“陀螺”旋转的轴心，市场推动力作为“陀螺”旋转的鞭策力，而最终“陀螺”的转速则是企业内部的工作效率，转速的快慢直接决定企业发展的稳定性和持续性。
第三是主人翁文化。
九州通充分注重员工在企业中的主人翁地位。
公司尊重每一位员工，倡导“健康生活、快乐工作”的理念，让每一位员工充满快乐和自信，在平凡的工作岗位上充分发挥个人能动性，积极主动为客户提供各种优质服务。
第四是平台文化。
九州通给员工提供了发展的平台，随着公司迅猛发展，相应增设的岗位也大大增多，晋升空间更加广阔。
第五是学习文化。
由于九州通的创业团队初期学历普遍不高，为了在日益激烈的市场竞争中保持优势，就得不断地学习。
刘宝林先生自学财务和人力资源，并把这种学习氛围带入企业。
在我们采访的几位公司总监和部长中，大多是在九州通工作几年后，继续进入中国人民大学、武汉大学等著名高校进修博士或MBA。
在创业者的带动下，九州通形成了良好的学习氛围，建立了较完善的内部培训体系，很多部门甚至有自己专职或兼职的讲师。
2009年，公司内部讲师一度达到900余人。
第六是家规文化。
九州通是家族企业，若没有制度的约束，过多的人情就会泛滥失去控制，家族人员的存在就会对绩效考核、人员晋升等方面的公正性产生影响，这也是绝大多数家族企业用人方面的顾虑。
针对此，九州通建立了家规文化，即成立一些监察机构，如监事会、纪律检查委员会、法务审计监察部等；同时建立相关的制度，如员工的奖罚制度、中高管亲属回避制度、廉正建设“十不准”等，从而将其负面影响规避到最小范围内，让中国的传统文化和现代公司制度结合起来，建立适应中国文化特色的制度化家族企业。
5）文化细则
1.战略文化
战略是公司可持续发展的制度保证，战略也是公司对外合作结盟的主要亮点，战略更是公司目标认同、留住人才、产生长远激励力量的资源。
我们主张稳健、协调与适度的发展战略，注重整体实力与核心能力的加强，注重企业各基本要素的均衡发展，我们在市场准入的基础上制订切实可行的营销战略、资本战略、科技战略、人才战略。
始终保持企业独有的特色，作为战略发展的奋斗目标。
我们不一定要“大”，但一定要强，不一定要“洋”，但一定要“实在”。
我们不单纯追求规模、数量的增长，而着重对企业内在质量的追求，即资产质量、人才质量、管理水平、组织严密、结构合适、创新水平。
我们用良好的监督机制及考核机制来保证战略实施的可行性、持续性；用适度的人才分配、资源分配策略来支撑整体战略，用周密的短期计划的实现来保证长远战略的实现。
“做正确的事远比正确地做事重要”，这就是我们对战略选择的认识。
2.管理文化
经营战略决定组织机构。
组织、制度、工作流程是一切工作的三项基本保障。
所有的管理首先必须有一个完善的组织。
在我们的组织内，公平与效率非常重要，我们实行有效集权与适度分权相结合的管理。
其目的是使所有资源得到有效的配置，使企业资本增值。
在集团内我们有总部的决策中心，总部的主要职能是完善资源配置系统，以资本为纽带，以制度为规范，对人事、财务、研究、决策、信息、法律等职能实行高度集中控制。
公司是一个整体，高层领导和基层员工有的只是分工与配合，没有的是人格高低与贵贱：
岗位之间仅存在分工的不同，每个人都在为别人服务。
我们需要严明的岗位职责，我们更需要管理者与员工、员工与员工之间的相互信任。
其中，作为管理者其基本职责应是：
明确公司目标，负责开展工作，让组织富有激情与成效，让团队富有活力，让员工富有成就感。
自己的权威与合法性要在工作中被大家认同。
作为九州通的高层领导人不必无所不能，但其必须是一个品格高尚的人，一位人本主义者。
公司制度体系是集体智慧的结晶，是经济社会有效经验的集成，是组织每一位员工的行为准则，是实施有效管理的基础，我们须全方位的遵守。
制度规范行为，职责经指标量化，通过考核加以保证，再经过长期的调整提升，一套完善的法人治理制度就此在企业扎根。
在执行制度上一定要严格，在制度面前人人都一样，不搞内外有别，不能有亲有疏，靠执行制度说话，把一切制度之外的说情挡在门外。
灵活的用人机制、激励机制与约束机制相结合，是实现公司长期目标的制度保证。
我们实行开放性人力资源管理，提倡：
能者上，庸者下，劣者汰，用人不疑，疑人不用。
对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工绩效改进作出公正评价的依据；员工在本职工作中所表现出来的能力和潜能，是比学历、职称更重要的评价标准。
我们实行效率优先，兼顾公平的原则，鼓励每个员工在真诚合作，忠于职守的基础上，展开竞争，鼓励冒尖，并为每一个员工提供发展的机会与条件。
提高员工整体素质，开展各种形式的培训，把工作场所变成常设的课堂，让整个九州通成为学习型的组织。
善用各种文化工具，这将是我们企业的一大特点。
3．控制文化
现代科学、现代管理都在研究系统理论，所有系统都需要控制，各种控制将系统组成不同的回路，实现不同的功能，达到控制的目的，控制文化应运而生。
在任何一个受控系统中，在一个健全的社会制度里，任何个人、企业、政府都必须置身于系统控制之中，而无法置之度外。
因此，每一步偏离神圣法律的脚印上都记载着自己被淘汰的理由。
公司执行不折不扣的质量控制体系，以质量责任为首要指标，在保证产品质量、服务质量、工作质量的前提下执行有效的成本控制。
因此全员全流程的质量管理，质量控制，使我们能在市场上达到GSP要求，让顾客满意，让社会满意。
建立健全公司的质量控制体系和质量保证体系，使我们的质量管理工作在不断创新，不断领先于行业标准的同时，争取与国际接轨。
公司实行管理控制还包括人力资源管理、财务管理、法务审计管理三大控制系统的建立和健全，本着目标确定的原则、效率优先原则和有所重点的原则，实施分层控制，逐级严格岗位职责，对高中层经营者实行目标责任制，考绩控制；对基层作业实行指标计量责任制，定额控制；对职能管理部门实行任务责任制，考事控制。
通过三大控制系统，让企业的经营活动以真实、准确、合法的数据直达决策机构，保障企业活而不乱，控而不死，令行禁止，井然有序。
我们有理由坚持上述的一切，我们同样有理由鄙视一切不法商人的行径，确保我们事业的稳步发展，在我们的队伍里容不得弄虚作假、损公肥私，更容不得各种违法乱纪。
我们决不拿原则去做交易，决不拿企业与自己的声誉去换取“好处”。
我们干的是商业，但我们发誓：
一定言行一致，做好诚信的商业。
4．营销文化
医药行业在中国历来就讲究文化，素有医世济民，诚信天下的优秀传统。
改革的今天，医药营销更是融入了大量的新观念。
九州通的营销是企业的产业核心，公司的营销追求的是传统与现代的完美结合。
我们重视培养一支高素质的营销队伍，我们始终遵守客户是上帝的原则，把为客户的服务做到尽善尽美，永无止尽。
我们清楚地认知营销过程中的利益机制，有效地驱动市场的运作，我们高度重视市场的价格及信息，积极地建设营销网络、信息网络，广结四方客户，广纳各方信息，享用公共资源，通过网络把我们的优质服务、企业品牌、企业文化，对人才与合作的需要送往终端客户。
未来的市场是国际化的大市场，我们的营销就是大市场中的大营销。
通过我们的网络流通的不仅是药品，还有九州通的品牌，九州通的服务，九州通的网站，九州通的产品，九州通的文化，九州通的股票……
5．物质文化
我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立客观公正的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。
衡量价值分配合理性的最终标准，首先是公司的核心竞争力与效益，是全体员工的士气和归属意识，然后才是经过量化的具体绩效和贡献，真正体现公司富我富，公司穷我穷，公司与员工结成利益共同体，命运共同体。
我们承认劳动创造价值，承认知识创造价值，也承认资本产生价值，这些要素都将参与公司的分配，九州通实施股份制的企业制度，其可分配的价值有两类，即权力和经济利益，其具体形式有：
工资、奖金、股权、红利、特殊贡献奖、各种津贴、福利、各种保障、保险、机遇、职权、参与决策、学习深造、出国考察、培训及其他待遇。
我们在提倡公平合理的同时，还要坚决反对平均主义、大锅饭。
6、企业形象文化
前修未密，后出转精。
企业形象建设是公司长期任务，需要全员共同努力使之不断得以提炼表达完善。
公司的经营理念，企业的精神，一定要结合到点点滴滴的工作之中，结合到各个具体岗位的行为规范之中，需在具体的实践中得以传播和升华。
企业的视觉识别系统更是一个动态的系统，它几乎随着市场的变化而不停地变化，甚至还需要一定程度的超前。
我们还认为公司的整体形象，是人格化的企业外表，它一定是由公司的每一个员工信誉和言行所构筑的，所以我们提倡“一切从我做起，从今天做起”。
公司实行统一的标识、统一的行为规范，包括统一包装、图案、字体、色调“公司宣言”、“员工守则”，用以强化公司的整体形象。
7、文化建设
文化的形成有一个长期过程，文化的建设不在于一朝一夕。
作为企业的文化必须建立在企业实际的运作与利润的基础之上，否则企业文化的一切口号都是空洞的。
企业的文化，曾经以企业创始人的思想和言行为代表，但逐渐加入全体员工和精英们的思想和共识，她已经不再是个人的了，更多地体现是大家的理念与经验互相作用的结果。
我们的企业文化包含九州通的经营宗旨、企业精神及企业相关的一切理念、制度，我们认为：
不承认九州通文化的人，将最终无法胜任公司的工作；不支持企业文化建设的人，将不是称职的管理者。
我们认为企业文化建设所带来的经济效益远远超过资本的投入。
员工知识结构的完整、健康的身心、全面的素质与企业获得可观的经济效益同样重要。
6）建立制度体系与监控机制
虽然“家文化”以及“领导力”能够在一定范围内对企业经营产生催化剂的作用，但若没有制度的约束，人情就会泛滥甚至失去控制。
因此，九州通在2007年实行了《亲属回避管理办法》，主要内容如下：
第一，避免各公司副总经理及以上高管的亲属在本公司任职，避免企业高层在绩效考核中照顾亲属；为照顾外派高层管理人员，夫妻关系例外。
第二，避免在同一部门内，各公司中层及以上管理人员与其亲属存在直接的上下级领导关系。
第三，避免各公司副总经理及以上高管的亲属在本公司从事监察、审计、财
升级会员 