赢在执行4讲解.docx
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赢在执行4讲解
赢在执行
—构建高效的执行力
成功的奥秘——执行！
！
华润集团总裁宁高宁。
华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，他有这么一句话：
“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。
战略只能告诉你方向正确，战术告诉你是否可以执行。
战略一旦出来，只剩下执行了。
战略与战术合起来才能成功。
为什么执行经常失败？
原因是什么？
今天无论是企业高层、中层还是基层员工，如果每一个人都能保质保量地完成自己的任务，就不会出现执行力不佳的问题；如果企业能像迈克尔·戴尔讲的，在每一个环节和每一个阶段都做到一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮现象。
马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：
核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。
关于核心竞争力，我们可以提两个问题：
第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障？
答案都是执行力。
这句话是马明哲在平安保险公司的一种理念。
马明哲先生提到了这样一种怪圈现象：
即企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正地负责，保质保量地做好自己的工作。
所以马明哲先生说的企业“怪圈”现象，其实就是没有一个人在检讨自己是否保质保量地完成了工作任务。
因此我经常说，执行力不佳不应仅是基层员工的问题，而是每一层级的问题。
我们不要再相互地埋怨执行力差，而应该首先问问自己：
我保质保地完成自己的任务了吗？
在我这个环节和阶段，我做到一丝不苟了吗？
一、关于执行力分析
（一）什么是执行力
所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
执行力：
对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。
而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
到底什么是“执行力”呢？
大学教授一般喜欢把一个简单的问题讲的很复杂，来表示他研究了很多东西，很有学问，这无可厚非。
但是对于企业家、管理人员来说，情况则完全相反，只有最简单的东西才最容易懂，也最实用，尤其对企业的基层员工来说更是如此。
执行力最简单的定义是什么？
我认为就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力，请注意四个字：
保质保量。
在领导者提出工作的任务和要求后，如果我们能够保质保量地完成它，就叫做有执行力。
平安保险公司董事长马明哲先生对企业执行力的解读。
在2003年评选出的最具影响力的企业领袖中，排名第17位的平安保险公司董事长马明哲是一个非常有个性的人。
2003年，平安保险公司从安达信公司招来汤美娟小姐，并任命她为首席运营官。
但在两个星期之后，汤小姐就被免职，离开了平安公司。
汤小姐离开平安公司的原因我们不需要去研究，但要知道的一件事情是，马明哲大概突然感到汤小姐对公司来说并不太合适，于是就在两个星期后解除了汤小姐的职务。
这说明马明哲一定是一个非常强势的人，正如国内报纸、杂志等媒体在介绍马明哲时的一个用语：
马明哲，强势接轨。
由此也可证明，做一个企业领导者，个性强势是非常重要的。
（二）影响企业执行力的因素
影响企业执行力的因素有三个层面
1、企业的管理缺陷
管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾
管理者出台管理制度时不严谨——朝令久改
缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力
只有形式上的培训——忘了改选人的思想和心态
2、企业执行标准缺陷
制度本身不合理——缺少针对性，可行性
执行的过程过于繁锁——固于条款，不知变通
缺少科技的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法
3、执行者的执行能力
缺少良好的方法——不会把工作分解汇总
对执行的时间要求过于紧迫——没考虑员工的时间安排
拖延与拒绝——总停留在计划层面
不在于我们有多少想法，而在于是否能将想法付诸行动
计划没有达成共识，参与者没有意愿或者意愿不够
缺乏果敢的执行力——有了行动，不见结果
员工自以为是的成分太多，没有按照规定去做
行动混乱，结果糟糕，达不到预期目标
虽有行动，但频率不够，没有实现简单的事情反复去做
（三）高效执行力特点
之一：
原则至上
不因利用和对象改变原则和标准，管理者在与不在的时候都一样
标准需要坚持，只有坚持才能形成组织能力
执行力靠的是检查和监督
人们只做你检查的，而不做你希望的
之二：
没有借口
结果：
是可以交换的东西，--价值来源于结果
任务：
是用来对付领导的东西，--借口来源于任务
想方设法播种结果
之三：
百分百执行
纪律和服从。
只要是决定就是对的
没有错误的决定，只有错误的行动
发展就是硬道理，发展中的问题用发展来解决
之四：
敬畏客户
四问公司
你的客户是谁？
上周为这些客户做了哪些工作？
这些工作的结果是什么？
本周做什么事感到客户
麦当劳成功的四点：
△品质△服务△物有所值△清洁△快速
--所有的因素都是为顾客带来欢笑，且几十年如一
之五：
行动就是硬道理
机会不是讨论的，而是去把握的
先开枪，后瞄准--速度经济时代
凡是成功的企业都具有100%的执行力
之六：
团队第一，整体至高无上
没有牺牲精神的团队不是强大的团队
团队就是血与水，团队就是有人愿意放弃——微软一周工作60小时是正常事
领导者的使用就是淘汰弱者，否则弱者要淘汰强者
之六：
落实是终极目的
一一计划
环环讲细
步步落实
事事到位
二、构建高效执行力的途径
（一）改变执行层面的思维方式（用果因思维代替因果思维）
思维方式是“人们按照一定的方式、规则、程序输入和输出信息的思维活动方式。
”思维方式决定行动的成败。
影响执行力的思维方式
1、定势思维（、传统、习惯、权威、书本、经历）
所谓思维定势，是指人们从事某项活动的一种预先准备的心理状态，它能够影响后继活动的趋势、程度和方式。
案例1:
一个公安局长在茶馆里与一位老头下棋。
正下到难分难解之时，跑来一个小孩，小孩着急地对公安局长说:
"你爸爸和我爸爸吵起来了。
"
"这孩子是你的什么人?
"老头问。
公安局长答道:
"是我的儿子。
"
请问:
两个吵架的人与这位公安局长是什么关系?
案例2：
一个博士生车停途中，办完事返回发现，一个车轮子被人卸掉丢在一边，四个固定轮子的螺帽被人偷走，博士生懊恼万分，素手无策，谁能想想办让车继续行走？
（1）敢疑
“疑”绝不是怀疑一切、否定一切，而是从不同方位辐射、透视问题的全部，不满足已有的经验和认识，去寻找一种更新的办法，提出一个更新的见解，从而取得创造性的成就。
（2）活学
善于使已有知识进入“流通领域”能聚合、能分解、能跳跃、能嵌入，随意听从“调令”。
这样在分析和解决问题时，才不受具体情境的约束，保证思维有较高的流畅的创造性。
（3）善比
从固有的思维定势中解脱出来，通过纵向、横向比较，把自己的思维带入更广阔的佳境。
（4）深辩
要有灵活多变的思维技巧，对产生传统结论的背景条件进行多种排疑筛选，善于抓住问题的关键；适时改变思维的方向和角度，寻觅解决问题的最佳途径。
2、因果思维
因果思维法是根据事物因果联系的必然性来寻求创新突破的一种思维方法。
因果思维法帮助我们从两方面加以思考：
从原因到结果，由结果找原因。
但凡事都从因寻果，也会影响我们的行动。
案例3：
卖鞋子的故事。
两个推销鞋子的推销员，来到非洲。
结果发现这里的人都不穿鞋子的。
其中一个叫苦连天，这么个地方怎么会卖得出鞋子呢？
于是打包回去了。
另一个却喜出望外，他喜出望外，多么大的一个市场啊。
如果所有的人都穿鞋子，那么我的市场该有多大啊。
买梳子给和尚
案例4三个人要买梳子给和尚。
一个人苦口婆心的用了全身力气，结果被赶出了庙门。
第二个人心理比较灵巧，对和尚说，您看那烧香的人们来到山庙之后，头发都被风吹乱了，用梳子给他们梳梳头，对佛祖是种尊敬。
于是买掉了几把梳子。
第三个，点子比较多，对和尚说，香客们都很虔诚，您用把梳子当成礼品送给他们，让他们梳头的时候就感觉到佛祖的存在，那么他们一定会感激庙宇的。
于是第三个卖掉了大部分。
有时我们需要果因思维，从眼见的事实推论事实的原因，再寻求解决问题的办法。
3、从众思维（人云也云）
指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人相同的一种思维方式。
众服从多数，一般是不错的。
但缺乏分析，不作独立思考。
不顾是非曲直的一概服从多数，随大流走，则是不可取的，是消极的“盲目从众心理”。
案例5有这样一则幽默故事：
一位石油大亨死后到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席。
于是他灵机一动，大喊一声：
“地狱里发现石油了！
”这一喊不要紧，天堂里的人们纷纷向地狱跑去。
很快，天堂里就只剩下那位大亨了。
这时，大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？
于是，他也急匆匆地向地狱跑去。
但地狱并没有一滴石油，有的只是受苦。
案例6前不久，新厂区喷涂线，自己设计了一个燃烧器，本来进入安装了，现场管理人员听别人说要爆炸，就不敢用了（恒融陈总案例）。
4、逃避思维（趋利避害）
凡事逃走避开，寻求一切借口，不愿意或不敢承担相应责任的一种思维方式。
案例7：
水渠里淹死了一个学生。
该渠的管理单位领导说：
“我们已尽到了责任，警示牌也立了。
”群众说：
“水利渠坡岸光滑，溺水无法攀沿上岸。
”管理局我负责人说：
“安装防护栏，这属于市政设施，应该由当地政府解决。
”分管城建、市政的领导说：
“水利渠从去年开始划拨到了水务部门管理。
”分管水务的领导说：
“要全部安装防护栏，资金投入大，市里财政困难，目前只能暂时维持现状。
具体情况你可找分管教育的了解。
”分管教育的领导说：
“只能相互协商；协商要求水利渠管理部门强化责任。
学生安全问题令人忧心，尤其是这条水利渠，是我们的心腹之患，解决事故频发问题，还是要依赖有关部门齐抓共管，各尽其责。
”
5、片面思维
对事物和矛盾不作全面考察的形而上学的思维方式。
表现为只看矛盾的一方，不看矛盾的另一方；只知事物的过去，不知事物的现在和将来；只了解局部，不了解全局；只肯定或否定一切，不作具体分析。
是主观性的表现。
案例8：
一人中箭，向大夫求治，大夫扒开衣服看了看，抄起剪刀剪去皮外箭杆，然后对伤者说：
“好了”。
伤者说：
“大夫，箭簇还在肉中呢”。
大夫说：
“那是内科大夫的事儿，我是外科医生”。
片面思维方式在我们身边的表现：
不能联想到岗位内涵与外延
（二）增强执行层面的理解能力
理解能力有三级水平，低级水平的理解是指知觉水平的理解，就是能辨认和识别对象，并且能对对象命名，知道它“是什么”；中级水平的理解是在知觉水平理解的基础上，对事物的本质与内在联系的揭露，主要表现为能够理解概念、原理和法则的内涵，知道它是“怎么样”；高级水平的理解属于间接理解，是指在概念理解的基础上，进一步达到系统化和具体化，重新建立或者调整认知结构，达到知识的融会贯通，并使知识得到广泛的迁移，知道它是“为什么”
准确理解决策的意图
全面执行决策的内容
执行层面忌一知半解
案例9：
市场调查的故事
案例9：
市场调查
小周和小王在一次招聘中被同一家公司录用。
两个月后，小周提前转正并被提拔成了业务主管，而小王依旧在实习。
小王很不服气，于是找到了公司老板：
“我和小周同时进入公司，为什么他可以当主管，而我却仍在实习！
”
老板没有直接回答，而是让小王把小周叫来，给他俩安排了同一个任务：
“今天公司会餐，你们去公司的食堂看一下需要购买什么食品材料。
”
两人同时去了食堂，回来之后对老板说：
“其他菜都够了，只有土豆还没买。
”
“那么，小周你去北郊市场，小王你去南郊市场，你们分别去办这件事吧！
”
于是二人分头行动。
小王接到任务后以最快的速度赶到了南郊市场，转了一圈之后回来对老板说：
“老板，南郊市场有土豆卖呀！
”
“那里的土豆多少钱一斤啊？
”
“哎呀，我忘记问了！
”
于是以最快的速度返回南郊市场。
半个小时后，又回来了：
“老板，土豆八毛钱一斤啊！
”
“那市场里有多少啊？
”
“哎呀，我忘记问了！
”
于是又以最快的速度回到了南郊市场。
半个小时后，又回来了，对老板说：
“老板，那里的土豆可以装两车啊！
“那咱们需要多少啊？
”
“哎呀，我又忘了问了！
”
——还没见过这么笨的呢，真的！
——
正准备再次出发的时候，小周回来了，不慌不忙的对经理说：
“老板，我刚才去了北郊市场办你布置的给公司食堂买土豆的事情。
出发之前，我先去食堂问了师傅，咱们今天晚上一共需要四十公斤土豆来做会餐的菜肴；北郊市场共有三家卖土豆的，都卖八毛钱一斤，我挑了一家卖像最好的，和菜贩说我要四十公斤，他愿意以七毛五一斤的价格卖给我；刚才，我已经把土豆运到了食堂，准备下锅了！
”然后掏出票据，“这是这次买土豆所有的支出，请过目。
”
（三）提高执行层面的沟通能力（执行中群策群力，集思广益，分清战略的条条框框，不断修正目标）
你知道一个人是怎么样被人接受的吗？
7——38——55法则
一个人决定要不要接受另外一个人所说的话,有7%来自于对方所说的内容.（易懂）
有38%来自于对方说话的声音和语调（好听）
有55%来自于对方的外型和肢体语言（顺眼）
信息的理解与判断的依据
7%说话的内容
38%说话的语调
55%外型与肢体语言
沟通离不开听、看、问、说
案例10：
：
听写下列诗句
“卧春,暗梅幽闻花,卧枝伤恨底,遥闻卧似水,意透达春绿,暗似绿,暗似投绿,暗似透黛绿.”
不看只听的后果:
“我蠢,俺没有文化,我智商很低,要问我是谁,一头大蠢驴,俺是驴,俺是头驴,俺是头呆驴”
1、什么叫沟通？
沟通：
是信息凭借一定的符号载体，在个体或群体间进行传递，并获取理解的过程。
2、如何听、问、看、说、？
Listen：
听--怎么听？
有效沟通的关键是：
倾听
影响倾听的三大要素
注意力
记忆力
理解力
Ask：
问--怎么问？
善于提问，让我们获得有效的信息
6个最关键的问题<5WH>
谁（WHO）?
什么（WHAT）?
什么时候（WHEN）?
为什么（WHY）?
哪里（WHERE）?
怎么样（HOW）?
Look：
看--怎么看？
沟通不仅要用耳朵听，更要用眼睛看
Speak：
说--怎么说？
说什么重要，怎么说更重要
要怎么说话前，先了解要怎么不说话
沟通的效果不在于你说了多少，而在于对方接受了多少
尽量让对方多说，他说得越多，你知道的也就越多。
说的技巧
三种话千万说不得：
贬低对方的话；
斗气绝情的话；
揭人伤疤的话；
说话三注意
话不到说的时候就说了叫急噪
该说的时候不说叫隐瞒
还没有查看人家的颜色就说叫不长眼睛
3、沟通三要点
让对方听得进去
（1）时机合适吗?
（2）场所合适吗?
（3）气氛适合吗?
让对方听得乐意
（1）怎样说对方才喜欢听
（2）如何使对方情绪放松
（3）哪部分比较容易接受
让对方听的合理
（1）先说对方有利的
（2）再指出彼此互惠的
（3）最后指出一些要求
4、如何进行上下级和同级沟通
一.下对上沟通技巧
除非上司想听,否则不要讲.
若是意见相同,要热烈反应.
意见略有差异,要先表赞同.
持有相反意见,勿当场顶撞.
想要有些补充,要用引伸式.
如有他人在场,宜仔细顾虑.
心中存有上司,比较好沟通.
二.平行沟通技巧
彼此尊重,从自己先做起.
易地而处,站在彼的立场.
平等互惠,不让对方吃亏.
了解情况,选用合适方式.
依据情报,把握适当时机.
如有误会,诚心化解障碍.
知己知彼,创造良好形象.
三.上对下沟通技巧
多说小话,少说大话.
不急着说,先听听看.
不说长短,免伤和气.
广开言路,接纳意见.
部属有错,私下规劝.
态度和蔼,语气亲切.
若有过失,过后熄灭.
有效沟通在于“五换”
换一个立场想问题；
换一个角度看问题；
换一个位置谈问题；
换一个念头思考问题；
换一个心情处理问题。
有效的沟通:
“五多三少”原则
（四）强化执行层面的行动能力。
所谓行动能力，指的是贯彻企业战略意图，完成预定目标的操作能力。
是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
新报股东能力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。
行动能力：
对个人而言就是办事能力；对团队而言就是执行的战斗力；对企业而言就是经营能力。
而衡量行动能力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。
1、要立即办，不要想想看
一个人拥有的文化知识水平越高，行动越弱
行动力不等于行动
高绩效团队就是有目标机会要立刻办，不犹豫、不怀疑
2、讲效率，比速度
大鱼吃小鱼的时代
快鱼吃慢鱼的时代
靠的是效率和速度
迅速反应，马上行动
3、做比知道更重要
用手、用腿，而不用嘴
知道还要做到
成功者和失败者区别是：
想到了，也做到了
大多数人是输在了行动上，而不是思维上。
4、分分秒秒工作，珍惜当下
没有时间观念的人，做事没有效率
成功就是和时间赛跑
把工作完成在昨天
5、第一次就把事情做对
要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。
要做事的标准
天才比普通人多想一步
6、专心专注，一事一清
一事一清才能做一件事成功一件
贪多嚼不烂，一件事还没有做好就去做另外一件事，是做不好的。
7、工作中无小事
老板眼中无小事
这是我一天的工作，我一天要把它完成
别偷懒，一屋不扫，何以扫天下
8、为后续工作做铺垫
做一件事情之前要想到后面可能发生的事情
事前能够预测到事情发展的趋势，就能更好地做出预防措施
做第一件事情要想到第二件事情
9、及时修正存在的问题
成功者注重及时修正自身存在的问题
不断修正工作计划，能够使我们在奔向目标的过程中不出偏差
（五）强有力的执行团队
1、什么是团队？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。
团队的精髓是共同承诺。
共同承诺就是共同承担团队的责任。
没有这一承诺，团队如同一盘散沙。
做出这一承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。
2、如何构建强有力团队
（1）确定目标。
团队目标表明了团队存在的理由，每个团队都有其存在的理由，也就是它独特的目标。
团队目标能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，也为团队成员提供了一个合作和共同承担责任的焦点。
确定目标。
五原则：
第一、了解是谁确定团队的目标。
第二、团队的目标必须与团队的愿景相连接。
第三、有相应的程序随时纠偏或修正目标。
第四、实施有效目标的分解。
第五、必须有效的把目标传达给所有成员和相关人。
符合SMART原则，即具体（Specific）、可以衡量（Measurable）、有明确的截止期限（Time-based）。
团队目标的确立要符合团队特点、工作任务和环境。
除了团队总体目标，还应帮助团队成员确立自己的个人目标。
（2）构建有效秩序。
生活中，一个团队的任何行为都充满不可知性，如果没有有效的秩序意识，战胜可知的不可知的危机是不可能的。
“守时不是一种美德，而是一种规范。
”德国人守时世界闻名。
但德国人守时不是为了显示美德，也不是社会风俗，而是高度的工业化社会进程中总结出的最高效率的行为方式！
秩序是一种意识，意识决定行为，行为决定效率。
怎样构建团队秩序？
“令之以文，齐之以武”。
《孙子·行军篇》中说：
“故令之以文，齐之以武，是谓必取。
令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。
令素行者，与众相得也”。
①建立行之有效的规章制度并得到有效执行；
②合理设置环境标识；
③定期培训；
④及时奖惩。
（3）营造良好氛围
在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事，反对彼此倾轧、内耗外怨。
但强调“以和为本”并非排斥竞争，而是强调内和外争，即对内让而不争，对外争而不让。
和谐团队氛围：
①和谐、融洽、健康向上的人际关系；
②高效、规范、运转有序的工作机制；
③整洁、优美、舒心的工作环境；
④及时、积极、有效化解团队冲突。
君子同而不和，小人和而不同。
（4）建立有效激励体系。
多年来，教材一直告诉团队管理者，要想让下属将工作坚持到底，只需运用一个简单的方法——告诉下属“你做了这份工作，你就会得到那份报酬”。
这成为了全世界最为流行的员工激励方法。
实际上，有效激励并非如此简单。
早在20世纪50年代，美国行为科学家赫茨伯格就在《工作动机》一书中对传统理论提出了挑战，指出令人对工作感到满意的因素是成绩、认可、自主性、挑战和成长；而令人不满意的因素包括工作条件、保障、与同事及老板的关系、公司政策、监督质量和福利。
怎样使你的激励具有针对性？
①知道成员的价值需求所在；
②找准成员的期望；
③满足成员的需要。
激励包括物质的、精神的、生涯发展的。
单一的激励会导致激励饱和。
有效激励策略的前提：
与团队成员保持良好的沟通关系。
（5）形成团队特色文化。
团队文化是一种以人为本的文化，其要点是把不同文化的个体凝聚成一个整体，从而形成团队型管理风格、塑造团队型员工。
团队文化的外在表现形式就是团队精神。
如何构建团队文化？
①促成共同价值观的形成；
②调动个人的活力和热忱，增强团队的凝聚力；
③培养成员对团队的认同感、归属感、一体感；
④营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、接纳包容、关心集体、努力奉献的精神。
三、说说中层
（一）中层是什么？
中层就是中间管理层。
中层是糖葫芦，又是夹心饼。
即使串联高层和基层的连接者；还是一个夹在高层和基层的夹心饼。
（二）中层要求
1、有六颗心。
平常心、责任心、包容心、爱心、恒心
2、做“6面”人。
忠实执行上级命令的人；知道自己权限的人；勇于承担责任的人；不是事事请示的人；准备随时回答上级提问的人；向上级提出问题的人。
（三）中层任务
既是管理者，又是被管理者；带好自己的小团队，还要融入整个集团的大团队。
出主意，想办法，亲自干。
（四）中层应具备的素质
1、敬业
工作是一个人的基本权利，有没有权利在这个世界上生存，则看他能不能认真地对待工作。
公司给每个人工作，实际上是给一个人生存的机会，如果能认真对待这个机会，才能对得起公司给予的待遇。
2、威信。
学会充分使用你的授权；
有精湛的专业技能；
具备丰富的管理知识；
有较强的组织能力；
关注团队成员的利益；
有吃亏精神。
3、承担责任和服从
有“气”不能忍：
说不得，惹不得。
（最差劲的中层）
知“错”能改错：
别人的错，也是自己的错（勇于承担责任的人）
主动找“气”受：
深入基层，发现问题的人（容易成功的中层）。
下级犯错，一定是上级的疏忽，要负连带责任；敢于做别人不愿做的事情；要别人信任你，承担的多才能信任的多。
当好被管理者，才能当好管理者
4、补位不越位
5、敏感的危机意识
6、有自己的核心能力，作下级学习的榜样
核心能力就是我们的拿手技能，就是在自己管理的领域是行家里手，就是“老将将出马一个顶俩，兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
美国：
司法服务的公正；
英国：
科学探索的公正；
法国：
文学艺术的公正；
德国：
机械制造的公正；
日本：
产品服务的公正。
自问一下：
我的核心能力是什么？
7、热爱工作
爱企业，企业才能爱你；爱工作，工作才能爱你；做在先，给在后。
8、忠于团队
每个人都是生活在团队的之中，让领导做小，让员工做大；让企业做小，让顾客做大。
9、要事首位
每一分每一秒要做
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