ERP信息化管理对企业战略管理的影响第一稿Word文档格式.docx
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企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。
企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。
1.3权威性
战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。
企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，就必须具有权威性。
1.4环境适应性
企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
二、ERP信息化管理
企业资源计划或称企业资源规划简称ERP（EnterpriseResourcePlanning），由美国著名管理咨询公司GartnerGroupInc.于1990年提出来的，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。
企业资源计划系统，是指建立在资讯技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
企业资源计划也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型企业所使用的公司资源管理系统。
世界500强企业中有8O％的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。
ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决手段。
其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。
所以，ERP首先是一个软件，同时是一个管理工具。
它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：
其一是“精益生产LP（LeanProduction）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。
即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。
其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：
主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
三、ERP信息化管理对企业战略管理的支持
战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程，全面的战略管理过程包括战略分析与制定、战略实施、战略评价与控制三个阶段，在这三个阶段中，ERP皆能对高层管理者提供有力的支持。
3.1战略分析与制定阶段
3.1.1战略分析
战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向，一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部条件分析两部分。
在企业外部环境分析中，最主要的分析内容是产业竞争性分析，即分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系，由于信息来源的不完整性和偏差性，加上各种因素之间存在着相互作用等原因，一般采用定性分析技术进行产业竞争分析，ERP提供定性分析过程中所需的原始资料和基础数据，如：
目标成本反映了主导产品成本能否降低的信息；
行业内产业链的长短反映加入者是否必须联合进入的信息；
销售成本中的广告投入反映了产品差异优势的大小；
销售渠道的模式反映了加入者打开市场的难易程度等等。
企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质。
它是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件。
分析的内容包括：
财务状况，产品线及竞争地位，生产设备状况，市场营销能力，研究与开发能力，管理人员的数量及素质等。
ERP能提供对这些内容的定量分析技术，比如：
财务分析模块根据资产负债表、损益表、现金流量表评估企业的业绩及预测未来趋势；
客户服务管理模块反映了顾客对本企业产品的评价情况；
销售分析反映了本企业市场占有率的情况；
产品市场竞争力分析反映了市场营销能力情况；
人力资源管理模块提供管理人员数量和素质信息等等。
3.1.2战略制定
企业外部环境分析和企业内部条件的分析为企业战略制定奠定了基础，由于没有任何企业拥有无限的资源，因此必须根据战略分析的结果制定适合本企业的经营战略，战略制定将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系，主要包括两个内容：
一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；
二是企业在某一特定经营领域的竞争优势；
即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。
一个企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身的适宜方案。
ERP系统提供了多种战略评价的定量方法，如波士顿咨询公司的市场增长率-相对市场占有率矩阵法，行业吸引力-竞争能力分析法，行业寿命周期法，产品-市场演化矩阵法，市场战略对利润分析法等。
3.2战略实施阶段
一个企业的战略方案确定后，战略管理活动的重点就从战略分析和制定阶段转移到了战略实施阶段，战略实施阶段就是执行达到战略目标的战略计划，就是将战略付诸于实际行动的过程。
一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：
其一是制定职能战略，如市场营销策略，质量控制策略，成本控制策略，财务策略等。
在这些职能策略中要能够体现出策略推进步骤，项目以及大体的时间安排等;
其二是对企业的组织机构进行设计，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；
其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
在这三个方面中，对职能战略的支持是ERP实施的主要目的。
企业在实施市场营销策略时，需了解市场的需求以及本企业产品市场的销售变化趋势，即要进行销售预测；
掌握竞争对手的动态；
获取顾客的需求，满意与忠诚；
建立完善的营销体系。
ERP对这些工作的支持表现在：
通过各种数学模型如回归分析，时间序列分析法等预测产品市场的变化趋势；
通过竞争对手档案管理掌握竞争对手的长远目标；
通过客户关系管理获取顾客的实际需求；
通过销售订单的远程查询赢取客户的满意；
通过信用额度管理提升客户的忠诚度；
通过分销管理模块实现对营销体系的严格管理与控制。
企业在实施质量控制策略时，需制订质量控制策略；
建立质量控制流程；
建立质量追溯体系。
对质量检验批次；
质量检验指标的动态管理；
采用数理统计分析方法对检验结果进行分析（如各种计量型控制,计数型控制分析）；
支持原材料从使用→领用→入库→质检→采购→供应商的追溯;
支持产品从销售→生产→采购→供应商的质量追溯。
企业在实施成本控制策略时，需了解成本形成的动态过程；
掌握当前成本的实际情况；
分析成本的构成；
分析成本变化的原因。
针对不同生产特点的成本计算方法（如离散行业的分批成本计算法,流程行业的分步成本计算法）；
;
面向事前预测的成本模拟计算和事中控制的成本动态计算；
基于成本性态分类的变动成本计算；
基于标准成本系统的成本差异分析。
企业在实施财务策略时，需确定从事经营活动所需资金的数量及特征；
确定资金获取的方式；
在决定各种战略方案的可行性方面；
为高层管理者提供财务数据。
建立在一系列生产水平上的弹性预算；
针对各种投资方案的货币时间价值计算和资本成本计算；
对长期投资方案的各种评价方法（如投资回收期法、净现值法、现值指数法、内部报酬率法等）；
面向现有生产规模的盈亏平衡分析；
面向企业最佳生产规模的边际分析；
针对各种短期经营问题的差量分析，贡献边际分析和本量利分析。
3.3战略评价与控制阶段
在战略的具体化和实施过程中，为了确保组织行为和企业战略的一致性，必须把基于战略目标和战略方向的高端流程和业绩指标体系落实到组织和组织成员的行为层面，因此要对战略的实施进行控制与评价，这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正，当由于分析不周，判断有误或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。
战略评价与控制过程的主要活动包括：
确定评价标准、评价工作成绩、反馈分析。
全面预算和弹性预算；
面向信息披露的财务分析（如各种财务比率分析），面向内部考核的各种责任中心（成本中心,利润中心,投资中心）的业绩考核与业绩报告等。
四、ERP信息化建设为企业战略管理创新
随着ERP的发展和应用，企业的业务和信息空间得到了极大的扩展。
借助信息技术提供的平台和手段，使“协同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等得以实现。
ERP提供的强大信息量、快捷的信息交流方式必将带来企业管理的一系列创新。
4.1集成化的应用平台，理顺了企业的管理体系
传统的企业管理采用的是多等级、多层次臃肿的管理结构。
由于等级森严，各等级以及各层次之间沟通困难，信息往往难以迅速反映到高层，而ERP系统提供的管理平台是一个集成化的管理平台，它将对企业的管理机构进行全方位立体组合，以突破传统组织与管理的局限性，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。
信息的集成要求管理规范，ERP的实施必然促进整个企业管理工作的规范化、透明化。
原来某些部门的不合理甚至是灰色的操作将被拒之门外，堵塞了企业管理的漏洞，真正做到“厂务公开”。
同时，信息集成加强了各部门的协调和沟通，加快了信息的传递速度，系统内流动的信息可以迅速反映到决策层和每一个管理人员的计算机桌面，它有利于管理指令的有效执行和信息的快速反馈，有利于提高管理者的决策水平，其直接结果是提高了的企业对市场的应变能力和核心竞争力。
4.2互动管理，最大限度地实现资源优化
在ERP环境下，通过基于信息技术的管理平台，企业与其经济资源联盟体之间的互动管理（InteractiveMan-agement）得以实现。
它通过快速、有效的信息工具和管理平台，透明、协作和互动一致的管理策略和手段，以实现其资源的最佳组合和调度。
它以市场和客户需求为导向，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度以及获取最大利润和可持续发展为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供需链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，孵化出更强的创新能力，最大限度地实现资源的优化。
4.3先进的管理流程，提高了对企业各项经营活动控制的精度
ERP的管理贯穿于产、供、销各个环节，它将各个不同环节之间的不同职能（如计划和日程安排、采购、生产、融资等）中所产生的关键数据和沟通的信息整合起来，帮助企业建立完善的各项管理制度和业务流程，以精细化管理代替粗放式管理，并在执行过程中严格控制。
所谓精细化管理就是将企业管理力度细化到企业管理过程的每一个节点，精细化管理强调数量化和精确性，管理视角拓宽到订单、品种、交货期、个性化需求、质量、成本、绩效等方面，实现按订单、按品种、按交货期、按客户个性化需求等进行管理。
在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。
管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判断。
强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理的目标。
通过工作流程的规范，工作流程中的数据通过数量和价值两种形态被完整、及时地反映在系统中，各种管理所需的信息在系统中随着业务流程的进行在不同部门之间不断地被采集、传递、汇总、对比、反馈。
企业产供销中的每一个环节，每一项工作，每一笔业务都可以在系统中被规范，物流、信息流和资金流的同步生成，使各管理部门可以及时有效地获取和控制经营活动中的各种费用和成本，真正做到事前预测、事中控制。
精细化管理不再是一个口号，而是企业的一个现实。
4.4促进企业商业运营模式的革命
在传统经营模式下，企业为了实现竞争优势，强调专业化与规模经济，通过大批量生产为市场提供标准化的产品，满足顾客的需求。
因此传统的商业运营模式更多的是以企业为主导，尽管企业也提出以市场为导向，但对顾客需求的反应不是很及时的。
ERP的应用和发展，使企业打破了以往生产场所和地域对企业的限制，缩短了客户和合作伙伴与企业之间的距离，使企业能够依据自身的情况合理地利用其经济联盟体的资金、技术、劳动力和原材料等组织生产，并可以通过国际互联网和其他新形式销售产品、进行售后服务。
在生产管理方面，计算机集成制造系统，灵敏制造、虚拟制造等的成功推广与应用，使生产过程和管理发生了革命性的变革。
通过实时销售系统，电子数据交换系统等，生产厂商可以根据客户的要求随时安排生产，并在最短的时间内组织供货，不仅能够保证工作效率，降低劳动成本，而且可以减少库存，缩短生产周期，加速资金周转。
从理论上讲，加工和采购订单可以做到“不多不少，不早不晚”。
因此，降低了库存，包括原材料、在制品和产成品的库存，也降低了资金占用，提高了资金周转率。
它真正做到了面向市场，订单驱动、以销定产，以产定购。
按照市场需求的轻重缓急合理配置企业的资源，有序组织生产，还可以缩短加工周期，提高生产效率。
供应链和敏捷制造理论追求的都是获取最大收益，强调企业对市场的适应能力和把握能力，通过发挥企业群体优势，实现供应链中所有企业的共同发展。
五、ERP信息化建设对企业组织架构的影响
信息化是企业战略发展得以贯彻实施的重要工具，也必然会对企业的业务流程优化和组织结构的变化提出要求，甚至会对企业战略转型带来颠覆性的影响。
但是，业务流程是否能够真正得以优化，组织结构是否会朝着有利于提高企业运营效率而转变却不会自然发生，需要企业领导和管理人员主动地按照成功实施信息化的规律来办事。
网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层治理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层治理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。
因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层治理人员，提高效率，降低企业内部治理成本。
信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。
组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。
无法适应复杂环境的企业，将在未来丢失在新市场规则上的话语权，同时也意味着失去未来的市场。
环境的变化，要求我们的业务模式能够随之与时俱进，而ERP的驱动力量已经在越来越广的范围内，对企业战略模式的变革产生着深刻的影响。
一些优秀的中国企业，已经率先利用ERP的力量，取得了巨大的成功。
例：
作为中国最大的海洋运输公司，中国远洋运输集团的理念是“问题不是客户离你有多远，而是你的服务离客户有多近。
”由于敏锐地察觉到客户需求的变化，中远从传统的船舶制造企业转型为能够提供包括运输、仓储、加工和分发等全程服务的物流服务提供商。
这系列的服务都是基于公司一套完整的信息系统平台，该平台不仅整合了集团的操作流程、运输信息与客户信息，还能够帮助中远制定合理的运输计划，准确定位和管理货品的运送情况，从而达到降低库存、节约成本的目的。
中远集团总裁魏家福说：
“我宁愿放弃6艘船的制造，也不愿意耽误ERP项目的进程。
因为这一正确的决定将使我领先竞争者4年的时间。
”魏家福谈到，信息化是当今世界发展的大趋势，是推动世界变革的重要力量。
中远集团的特点和全球化的布局、产业结构决定了信息化在中远集团改革发展中不可或缺的地位。
十年来，中远集团以先进的技术引导，客户需求驱动为建设分针，不断推动企业经营管理和管理手段的变革，信息化在中远集团的决策生产经营中发挥着越来越重要的作用。
中远集团全球集装箱经营管理系统的重大课题，是引进消化吸收再创新的成果，魏家福出任中远集团总裁之初，在东南亚金融危机背景下毅然投入10亿元打造该系统，并利用ERP系统完成了全球业务的财务整合，如今坐在电脑旁，就可以实时看到每天800多条航线运作的经营情况和年营业额超过千亿元的集团财务数据。
客户则可以通过电子商务系统，在网上询价、定仓位。
“我走到全球哪里，中远的指挥部就到哪里，现在甚至连电脑都不需要带，只用手机就可以看信息、处理邮件、批文件，中远集团已经深深体会到信息化给我们的好处。
”魏家福说。
近年来，中远集团在国资委的评价中进入了二类，在中国企业信息化500强中连续几年排行第二，魏家福本人也多次被评为推动中国企业信息化的领袖和杰出贡献的企业领导人。
对中远集团信息化建设的体会，魏家福认为：
第一、必须加强与保持对信息化建设的有效领导。
企业信息化不单纯是技术问题，关键是组织改造的管埋过程，如果没有一把手的坚定信心和强有力的行政决策，难以取得实质性的成果。
1998年魏家福接任中远集团总裁时，集团信息化项目已经花了3000万人民币，研究了两年，还要再等三年才能出结果，问三年后是什么水准，却没有人能够回答。
魏家福立即停掉该项目，批了3000万美元把最先进的系统引进来，经过吸收再创新，又每L了10亿元人民币的投资在集团全面进行推广，今天看来这一正确的决策，没有一把手的果断决策无法实现的。
第二、信息化成功的重要前提是信息化战略的整体规划。
第三、坚持业务需求推动，先进技术引导的原则。
IT现在没有做不到的，只有业务想不到的。
第四、确保信息化的资金投入。
中远集团投了10个亿，只花了两年半的时间就全部收回成本。
与跨国公司相比，中国企业要想加速赶超，后来居上，就必须充分利用信息化，使自己耳聪目明，才能应对全球带来的各种挑战，创造辉煌。
六、结束语
企业作为一个系统，企业战略就是其活动的行动纲领。
企业战略指明了在市场竞争中企业的生产态势、中长期发展目标和发展方向，进而决定了战略方针、战略重点和战略定位，体现着企业决策者的经营理念，明确了信息系统（ERP）建设的目标，ERP通过对企业经营数据的有机集成以及对经营数据的深加工，形成对高层决策有用的信息，从而使企业战略管理能够科学化、具体化和可操作化。
可以预见，借助于ERP信息化提高企业战略管理水平必将成为我国企业信息化建设的一个重要方向。
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