项目海通提案.docx

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项目海通提案

浙江海通食品集团股份有限公司

组织架构调整与人力资源管理体系重组

咨询意向书

上海华彩管理咨询有限公司提供

二零零三年二月二十六日

上海华彩管理咨询有限公司

上海徐汇区漕溪北路18号

电话：

（862１）64276292

传真：

（862１）64276291

浙江海通食品集团有限公司

浙江慈溪市浒山镇南二环线

电话：

（86574）63039988

传真：

（86371）6806000

目　录

一、背　景

二、华彩咨询的特点

三、华彩咨询的方法

四、海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

五、项目时间表

六、主要工作人选及专家团队

七、华彩咨询机构简介

八、华彩咨询的部分合作伙伴

九、与华彩的合作

十、项目服务过程中可供选择培训课程

一、背　景

华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份有限公司提交此建议书，以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。

二、华彩咨询的特点

1、华彩咨询主张用咨询的手法进行企业管理

华彩咨询提供的专业服务不仅是为客户提供有效合适的解决方案，更是在服务过程中将咨询公司这套思考问题、分析问题、解决问题以及实施变革的这种能力传授给我们的客户。

因此华彩咨询在从业以来一直坚持为客户提供双重价值的服务——企业内部顾问的教练。

2、华彩咨询优化的咨询服务价值链是成功的保障

华彩咨询的专业服务不仅仅是为客户带来先进、合用的管理思想与管理技术、解决方案，更注重在服务的过程中做好客户需求管理与客户期望值管理，作为一个专业服务公司，重视在服务过程中每一个环节及细节的把握，充分与客户互动，在整个服务中与客户融为一体，合力推动变革，不仅在专业解决方案上，更在服务过程中为客户提供优质的服务，从而使项目成功、客户满意。

3、华彩咨询——绩效管理与组织智商专家

华彩咨询的追求是透过组织智商技术的推广及应用最大程度提高企业的经营绩效，新世纪，组织智商的推广与应用，将革命性的改变企业的运作机制——使每一个企业做到能聪明思考、决策、行动的能力，将成为知识经济时代企业竞争的核心能力。

4、华彩咨询——中国企业问题咨询专家

生于本土，发展于本土——华彩咨询拥有6年的中国企业咨询服务经验，是中国企业家战略思考的修炼伙伴。

三、华彩咨询的方法

华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而非只解决眼前现实问题。

我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。

我们相信顾问公司的角色是为客户提供精确的调研及工具、程序（括：

项目进行途径及计划、协助举行重要会议及活动、传授有关知识与客户维持工作伙伴关系等）配合客户业务上的策略与发展，我们提供具体解决思路，最佳实务研究及协助执行重点事项，向客户传授知识与技术。

同样，我们期望客户能够以领导的姿态积极投入，共同设计和推行计划项目，做出决定性的选择，足令项目得以成功地完成。

华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效的营业方针、技巧和科学的思维方法。

华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为特征和目的。

四、海通集团组织架构调整与人力资源管理体系重组变革方案

华彩咨询一直以来对组织设计与人力资源管理体系有极其深刻的研究，可为海通集团解决以下问题：

（一）此项目的具体目标及期望详列如下：

研　究　项　目

期　　　　望

●深入诊断集团现行管理体系

●明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；

●分析集团组织架构对战略的支撑能力；

●深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力；

●分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况；

●找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。

●设计集团组织架构调整方案

●以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力；

●规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构；

●设计新的组织架构和控制体系框架；

●编制中高层关键岗位的职务说明书。

●组织调整方案宣导与高中层领导力建设

●与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整。

●提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训；

●提高各级管理者的领导力；

●提高集团高中层的团队精神和协作能力。

●重组集团人力资源管理体系架构

●根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略；

●建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构。

●细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标

●建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术（研发）、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法。

●各下属公司、各部门的KPI及权重提出建议

●设计各部门的考核量表

●实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用。

（二）海通集团发展战略及战略管理建设步骤

我们将与海通集团高管层讨论以下内容：

●达成咨询项目的研究范围、进度时间表；

●达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等；

●认识集团现阶段的运作情况；

●清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素。

我们将协助公司建立一个项目决策委员会。

决委会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。

决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及历史背景。

我们的目标：

●清晰了解该项目的目的及期望；

●明确双方角色和阶段内容；

●确定分工和沟通方式；

●组成一个项目工作小组。

提交：

●《海通集团咨询项目操作手册》

在前期预调研的基础上，有必要再次深入诊断海通目前的管理体系运行情况。

在本步骤中，我们将通过“问卷调查”、“1对1精致访谈”、集体访谈以及研讨会等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。

我们的目标：

●明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图；

●分析集团组织架构对战略的支撑能力；

●深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力；

●分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况；

●找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。

提交：

●《海通集团现行管理体系诊断报告》

●

不同的发展战略，需要有不同的组织架构与之适应，这样才能使公司具有使“管理软件”（战略意图、管理思想等公司灵魂）发挥出高效益的坚实载体。

在本步骤中，我们将以集团的战略意图为导向，对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的部分提出调整方案，并设计新的组织架构和控制体系（命令、反馈、目标、检核等）框架，使公司在“管理硬件”上能对发展战略予以支撑。

我们的目标：

●以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力；

●规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构；

●设计新的组织架构和控制体系框架；

●编制中高层关键岗位的职务说明书。

提交：

●《海通集团组织架构调整建议书》

在前步骤对组织架构调整方案讨论完善后，此阶段我们将与海通高管层将此方案在集团的各阶层进行充分宣导，并进行相关培训。

在此步骤中，我们还将对集团高中层干部进行《总裁修炼》、《管理者技能培训》等系列课程培训，解疑海通干部在管理工作中的困惑和难题，提高高中层干部的领导力。

我们的目标：

●与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整。

●提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训；

●提高各级管理者的领导力；

●提高集团高中层的团队精神和协作能力。

提交：

●《海通集团高管层领导力培训方案和计划》

●高中层干部决策技能培训（使用沙盘演练课程）

企业运营机制多来自于人力资源建设构成，要形成一个吸引人、甄选人、留住人、发展人的良性循环，建立以KPI（关键业绩指标）作为考评基础的绩效管理体系是其关键。

坚持把发展员工作为人力资源管理的重心，而将考核，及薪酬管理作为推动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。

比如用考核之后对当事人提出改善目标及建议，职业生涯规划，薪酬重心移向各部门关键技能等等手法，促进人力资源的发展。

我们的目标：

●根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略；

●建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构。

提交：

●《海通集团人力资源架构重组建议书》

在此步骤我们将基于集团的发展远景及战略目标设计一套KPI体系，该体系将财务测评指标及非财务测评指标相结合，通过该体系的建立，能够将企业的战略和使命转化为具体的目标和测评指标，以便多角度监测影响企业发展的关键性因素。

将绩效管理体系与企业整体目标，效益相互拉动。

我们将为海通集团相关人员安排一次KPI设计的培训。

然后我们将邀请有关人员一同设计海通集团的KPI，并向决策层提交初步结果。

我们的目标；

●建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术（研发）、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法；

●对集团下属公司、各部门的KPI及权重提出建议；

●设计各部门的考核量表；

●实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用。

提交：

●《海通集团各部门绩效管理细化建议》

这此步骤应是贯穿在前六个步骤中，在此次组织架构调整与人力资源管理体系的变革过程中，我们强调管理环境的改善，以减少员工面对变革必然产生的逆反心态，使员工认知到此次变革的真实作用。

主要方法有：

配合集团进行舆论宣传；分析障碍点并采取措施；与各级员工进行沟通；对项目小组的人员进行培训，进行相关组织设计与人力资源管理方面的知识转移。

我们的目标：

●加强集团全员对此次变革的理解及支持；

●提高领导干部变革管理能力，用以保障；

●对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充。

提交：

●计划项目执行策略

●在计划项目执行策略中指定的沟通方法及培训活动

在整个此项目服务期截止前，华彩将提交项目手册，并与公司相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。

事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。

我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保海在未来能够顺利应用及深化这一体系。

我们的目标：

●完成使用者手册，以助行政需要及参考；

●交接所有与此项目相关的文件；

●确定后续工作计划；

●将工作进行整体交接。

提交：

●《使用者手册》

●按此项目需要编写的材料

●深化工作计划及实施建议

深化的督导、检核工作流程

五、项目时间表

我们预期此项目约需四个月完成，但需视乎是否紧密遵照各个步骤。

有关项目的时间表将会在项目启动后的步骤一中详加讨论。

阶　　段

时　　间

步骤一：

项目规划

1星期

步骤二：

集团现行管理体系深入诊断

1星期

步骤三：

集团组织架构调整方案设计

3－5星期

步骤四：

组织调整方案宣导与高中层领导力建设

3星期

步骤五：

集团人力资源管理体系架构重组

3－5星期

步骤六：

集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计

3－5星期

步骤七：

知识转移及管理环境建设

（整个运作期间）

步骤八：

项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接

2星期

操作中会有交叉及平行运作。

六、主要工作人选及专家团队

白万纲（执行董事，总经理，项目总监）

经济学硕士，资深管理咨询人士

组织智商建设专家

组织智商评鉴系统首创者

国家经贸委中小型企业信息化领导小组专家组成员

商业演讲人

他同时还兼任多家大型IT公司的知识管理顾问

胡建波（项目经理）

工商管理硕士，高级咨询顾问。

曾在国际管理咨询公司与投资银行，生物技术公司工作，主要研究战略管理，供应链管理，业务流程重组与信息化咨询。

对战略管理有较深刻的把握，理论与实践经验丰富。

担任四年专业高级战略顾问。

为十五家企业提供了专业的咨询服务，其中30%以上是上市公司。

丁学明（项目顾问）

工商管理硕士，高级咨询顾问

曾任大型生物制药企业研发总裁，电力企业高管人员，深圳综合开发研究所专业研究员，期间多项管理研究成果获奖。

他具有全面管理工作经验，从事过企业战略管理、投资管理、技术研发管理、人力资源管理。

对企业管理有全面而深刻的把握，理论与实践经验丰富。

曾在国内著名咨询公司担任过首席咨询顾问。

张立国（项目顾问）

北京大学经济学硕士，高级咨询源顾问。

曾在国际管理咨询公司工作，主要为客户提供薪酬管理，绩效管理，薪酬福利调查及业务流程与岗位设置咨询工作。

刘海（项目顾问）

企业管理硕士,咨询顾问

绩效管理-薪酬体系专家

曾在国内著名咨询顾问公司担任两年人力资源顾问。

为八家企业提供了专业的人力资源建设咨询服务，其中30%以上是上市公司。

七、华彩咨询机构简介

随着中国改革的深入推行，市场竞争的不断加剧，企业正积极寻求新的生存之道。

面对市场经济的巨浪，要保持竞争优势，企业须不断变革，提升管理能力，降低经营风险。

华彩管理咨询有限公司是为您引进先进管理方法，降低经营风险的专业伙伴。

我们很荣幸有机会向您介绍华彩咨询机构的背景及我们提供的管理咨询服务。

华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。

华彩咨询机构由白万纲先生倾力创建。

多年来华彩咨询机构在白万纲先生及诸位同仁殚精竭虑的精心培育下，已为多家大型企业、上市公司提供专业服务。

独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程曲线管理和SDA管理模式等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。

目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面的丰富实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。

华彩咨询机构自从事管理咨询事业以来，为诸多中国上市公司提供了管理咨询专业服务。

在执业过程中，华彩以出色的业务水平和优良的服务质量赢得了客户的信任和赞扬。

▪用组织智商改造企业决策及执行能力

华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上——企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。

华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设。

▪用突变代替渐变

企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。

因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。

在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变。

▪用四层级的战略改造原有战略体系

四层级战略由四个相互一致的战略构成。

第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略。

▪用知识管理、成长管理改造人力资源管理

企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。

注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理。

▪用现代化的IT技术与管理创新相结合

华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效。

八、华彩咨询的部分合作伙伴

中国江淮汽车中国托普公司中国东风公司三峡新型建材公司

中国武钢公司上海鸿仪投资上海凌云科技亚洲心脏病医院

富力洁日化襄樊卷烟公司华软天喻公司银欣食品公司

亚洲大酒店诺佳药业公司金龙泉公司马应龙药业

武汉电缆广济药业迈亚股份天发公司

江钻公司大治特钢龙安实业诚成文化

三特索道丝宝公司力兴电源长征火箭

胜利电子长飞光纤美春公司金鳄实业

咸亨集团　　　　　虞乐集团　　　　欧诗漫集团　　　　博威集团

九、与华彩的合作

华彩与客户紧密合作，分工协作，争取最佳的效益，客户不单获得可观的经济回报，而且可以籍此掌握和采用更有效营业方针、技巧、科学的思维方法。

华彩所承担的顾问项目均以解决客户的实际问题为中心，时间从三个月到五个月不等，大多数项目至少由一名资深咨询顾问领导的顾问小组负责，每组三到六名专业顾问组成。

以下是一般客户与本公司建立业务联系的过程：

●初步讨论界定问题及研究可行方案

收集相关问题、资料、交换意见，由资深咨询顾问参与进行探讨华彩辅导后企业的利弊得失；

●确定服务范围、服务深度

提供实效性实施方案及细化的重组流程和步骤；

●讨论变革管理

讨论包括整合计划的进程，时间安排及相关预算，并提出操作的保障措施；

●成立企业内部全职推动小组

视项目的牵涉面，工作的深度，与现行流程的紧密程度而确立人数及相关工作职能；

●项目管理

华彩从需求管理、行动方案设计、项目跟踪与督导、关键事件与里程碑管理、质量保证、项目纠偏及改进、档案管理、结案技术、远期后续工作交底等方面进行项目管理；

●成功的测量与巩固

很多变革都取得了不小的成果但最终未能巩固，事实上这是一个项目成功的基础，多个成果的累积才能促成项目成功；

●案后辅导

在一个项目顺利结案后，华彩还会给以一定时期的案后辅导期，以确保该实施项目不走形，不变线。

十、项目服务过程中可供选择培训课程---企业高管层集体修炼课程：

（其中有六种课程—20课时为免费课程，其余为备选收费课程）

1、决策质量管理

2、决策能力及洞察力训练

3、高级管理者的战略思考――新思维

4、企业发展战略

5、战略家的思考――业务管理系统重新设计

6、核心价值观群的定向积累――领导者重塑企业文化的操作

7、企业领导人的商业逻辑

8、领导力的来源――商业系统论与商业博奕论

9、未来的挑战――新型领导人的心智障碍

10、总裁的修炼

11、经营班子的集体洞察力训练

12、管理控制系统的设计

13、高管层的领导力

14、成功的变革――变革管理模式

15、用咨询的手法进行企业管理――企业内部顾问教练

16、公司霸术