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经济型酒店核心竞争力研究
题目：
经济型酒店核心竞争力研究
——--以如家快捷酒店为例
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经济型酒店核心竞争力研究
—-以如家快捷酒店为例
摘要在竞争日益激烈的市场趋势下，经济型酒店企业为求持久的生存和发展，关键是要有独特的核心竞争力。
本文主要从经济型酒店出发，重点是通过对经济型酒店核心竞争力的内涵、构成要素以及酒店企业核心竞争力指标体系的选择依据和构建,结合如家的发展态势，分析如家快捷酒店核心竞争力，找出如家成功发展的经验，并提出经济型酒店核心竞争力的提升策略。
关键词如家经济型酒店核心竞争力
从中国经济型酒店2009年最新的排行榜来看，两年前排名前十的酒店，除了如家，前五名已经发生了很大变化，有的甚至已经出局.分析人士认为,按照目前的格局，未来经济型酒店三到五年内将面临新的洗牌，大品牌有望在完成对中小品牌的整合后,在全国形成10—15家具有较强实力的经济型连锁酒店,基本垄断全国市场。
经济型酒店是市场细分化产生出来的产品，以经济实惠、随处可见、灵活服务、个性定制逐渐站稳脚跟,给人的感觉是时尚、简洁、卫生.随着经济回暖，市场发展，经济型酒店数量越来越多,从表1我们可以看出以经济型酒店为代表的的经营模式成为发展最快的子行业，经济型酒店的发展空间广阔。
但是，经济型酒店的竞争优势何在，核心竞争力又是什么，如何提升经济型酒店核心竞争力？
对此本文尝试性的以如家快捷酒店为例,来分析经济型酒店的核心竞争力。
资料来源：
经济型酒店网
图1经济型酒店数量的增长趋势
一理论概述
（一）经济型酒店理论概述
Quest（1983）认为，经济型酒店是一种新类型的酒店,规模小，设施有限，价格实惠；Lee（1984）指出，它是一种在酒店业发展最快的酒店类型，提供整洁而简单的房间；Bale（1984）指出美国的经济型酒店是只经营客房,大约150间左右，房价总体低于中等酒店的25%—50％；Gilbert与Arnold（1989）的定义是一种提供有限服务的旅馆，提供标准规范化的住宿环境：
质量与三、四星酒店相当，但价格便宜25-30％；在90年代初，Snior与Morphew（1990）认为经济型酒店是一种面向短途旅游而预算较低的旅行者的住宿类型；Justus（1991）把美国的Microtel酒店规则描绘成一种经济预算的住宿业，提供基本的设施，保持价格低廉，没有食品酒水服务，没有宴会设施、健身房和其它娱乐设施;Davidson（1993）指出，经济型住宿业具有所有连锁酒店业的优势，通过特定的设计和管理，以具备极具竞争的房价，以达到低廉的建筑成本及低廉的营运成本。
相对国外而言,国内对经济型酒店的理解不够全面和深刻。
业内人士对经济型酒店的理解从房价、设施规模等硬件条件来考虑,这显然是不科学的。
对经济型酒店的界定不应仅包括其硬件条件，也应该包括其软件条件.本文所指的经济型酒店是指酒内的设施和服务能基本满足旅游酒店的标准和要求，价格相对较便宜。
它是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能，弱化附属设施及服务［1］。
（二）核心竞争力理论概述
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为核心竞争力是一种在组织内部经过了整合的知识和技能，是公司内部关于如何协调复杂的生产技能和多种关键业务流程知识的汇总，它是企业在某一市场长期拥有竞争优势的能力资源[2]。
他们认为,随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
首先这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，如：
能显著地降低成本,提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。
索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。
这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。
国内关于核心竞争力的论述较著名的有：
陈清泰学者认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，以及不断创新管理和创新营销手段的能力。
张瑞敏也有类似的观点,他认为“创新是海尔文化的价值观，是真正的核心竞争力，”“创新是核心竞争力的灵魂”[3]。
迄今为止,核心竞争力理论大多是一般意义地描述核心竞争力的来源和本质，而很少有人将其付诸实践,尤其是关于酒店业核心竞争力方面的研究少之又少。
二酒店企业核心竞争力的构成要素及评价指标体系构建
（一）酒店企业核心竞争力构成要素
核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
它的最终目的是为顾
客带来长期超值利益，为企业创造长期性的竞争主动权,为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润.酒店企业在培育核心竞争力时必然以此为导向。
另一方面,酒店产品具有不可储存、不可专利、不可试用的特征，服务传递与顾客的满意依赖于员工的行动。
酒店产品的特殊性决定了企业的竞争策略及该行业的市场结构。
我们认为酒店企业核心竞争力是知识与技巧、管理体制、实物系统、价值观的综合体现,其构成要素归纳起来包括以知识为基础的技术能力、组织管理能力和市场活动能力。
（表2）
构成要素
具体内容
技述能力
电子商务、电子门锁、资产管理系统等酒店高科技系统
组织管理能力
组织结构、财务控制、信息传递、企业文化和激励机制
市场活动能力
市场开拓能力、市场应变能力、市场竞争能力
外部网络
声誉、顾客满意度、消费者剩余
表2-1核心竞争力的构成要素［4]
（二）酒店店企业核心竞争力评价指标体系构建
1酒店企业核心竞争力评价指标选择的依据
合理选择考核指标，是进行核心竞争力评价的基础。
在具体进行饭店核心竞争力评价时应依据以下要求选择考核指标。
指标建立必须根据核心竞争力的构成要素或核心竞争力评价体系，用自我设立酒店企业核心竞争力评价指标体系，来促进或逐步提高酒店业的核心竞争力。
核心竞争力的指标体系可以是设定为定量指标（销售利润率、营业收入增长率、连锁分店增长率、净资产增长率和人均实现营业收入增长率等）和定性指标（品牌影响度、市场占有率、顾客信赖度和人力资源等）来衡量或判断［5]。
2酒店企业核心竞争力评价指标体系构建
竞争力指标是准确、客观反映饭店核心竞争力的依据。
借助酒店核心竞争力的构成要素，从定性和定量的角度来构建评价指标体系[6]。
●定量指标
（1）销售利润率，该指标能反映企业创造财富获得财富的能力。
为充分体现企业经营战略,在利润总额中应考虑扣除非经营损益如税收优惠、资产重组、会计政策调整的影响。
核心竞争力目的是为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。
潜在竞争力是提高酒店创造力以获得财富和持续发展的动力源泉。
（2）营业收入增长率、人均营业收入增长率和净资产增长率这三个指标反映企业表现出来的增长潜力和未来发展趋势。
指标
计算公式
销售额利润率
（利润总额—非经营损益）/营业收入
营业收入增长率
（本年营业收入额—上年营业收入额）/上年营业收入额
人均营业收入增长率
（本年人均实现营业收入额—上年人均实现营业收入额）/上年人均实现营业收入额
净资产增长率
本年净资产增长额/年初净资产总额
表2-2定量指标[4]
●定性指标
（1）品牌影响度、市场占有率、顾客信赖度这是评价酒店目前经营效果与未来发展潜力的定性指标。
（2）人力资源：
向顾客提供无形产品和服务必须由服务人员及管理人员共同完成,高素质的人力资源是竞争的重要基础。
未来的竞争说到底是人才的竞争,谁拥有更多的人力资本，谁就越有可能在竞争中获胜。
指标
具体内容
品牌影响力
品牌影响力是核心影响力和外延影响力的综合反映，是影响力在更高层次上的提升和最集中体现，是品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力。
市场占有率
市场占有率是指企业在某一时间某一地区市场的销售数量占同行业这一时期该市场的销售总量的百分比.
顾客忠诚度
顾客忠诚度是指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响，使顾客对某一企业的产品或服务产生感情，形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度.
企业文化
企业文化是指经过领导者长期倡导和员工积极认同，所形成的整体价值观念和行为准则。
表2—3定性指标
三如家快捷酒店核心竞争力分析
（一）如家快捷酒店简介
如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团之一――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商之一―携程旅行服务公司共同投资组建。
经过6年多的发展，目前如家已拥有签约酒店达600多家，遍布全国30个省，106个城市，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，2008年如家进入中国连锁百强。
凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，如家为海内外八方来宾提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着“适度生活、自然自在”的简约生活理念。
（二）如家快捷酒店核心竞争力分析
1如家的经营业绩
如家2002年半年之内开了4家直至目前开业的门店达583家飞速的发展，与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2009年，如家的总收入已达到5。
885亿元人民币，运营利润达到人民币7460万元，年复合增长率超过100％。
如家近几年以来的客房入住率基本都保持在90%以上,利润率约15%。
照此推算，一个120间客房的标准店，按客房均价200元计算，每年的销售收人约700万元，净利润约110万元。
2008年连锁百强销售规模达到11999亿元，同比增长18。
4％，占社会消费品零售总额的11。
1%,剔除特殊因素,门店总数增长10.6%，如家酒店集团的销售额、门店数分别以87。
5%和77。
1%的增幅在百强企业中位居第一。
2如家的品牌影响力
2002年6月成立的如家，经过四年多的飞速发展，于2006年成功登陆美国纳斯达克，成为国内第一家在美国上市的连锁酒店企业。
2006年还荣膺“2007年中国杰出雇主（上海）”企业称号。
在短短的几年中,如家得到了各行业的一致认可，获得了一系列的荣誉：
2002年荣获“中国饭店业集团20强”称号，2005荣获年“中国饭店集团十大影响力品牌”及“未来之星"称号，同时蝉联2006、2007年中国酒店“金枕头”奖的“中国最佳经济型连锁酒店品牌"。
如家已成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。
品牌是酒店的灵魂想以品牌取胜就要形成品牌效应。
所以“如家”品牌既追求统一完整的企业品牌形象建设和整体的市场宣传推广；全国范围的宣传广告投放；如家酒店连锁的平面广告和电台电视广告都围绕品牌或者公司公关活动促销来进行的，同时广告的设计也富有创意，每个广告都是经过广告公司和如家反复琢磨。
反复策划。
如：
根据如家品牌定位于中小商务人士,如家选择楼宇广告作为其广告传播的一个主要载体.主要是这些写字楼的白领人士正是如家锁定的目标消费群体［7]。
进一步提高品牌知名度.“如家"通过特许的方式将众多散乱的、无品牌个性的酒店统一纳入到如家的品牌体系中按照规范运作。
资料来源：
经济型酒店网
图3—12009年经济型连锁酒店品牌市场占有率
3如家的市场占有率
有数据显示,如家、锦江之星和7天在全国经济型酒店中占有的市场份额超过40％，而如果再加上莫泰、汉庭、格林豪泰、宜必思，这7家经济型酒店在全国经济型酒店的市场占65%的份额.如家快捷品牌已经覆盖全国19个省和直辖市，遍布北京、上海、天津、杭州、广州、深圳、成都等50多个国内主要商务城市，已在全国拥有140家连锁酒店，特别是2005年以来，如家提出可持续发展的战略，加速扩张，酒店数目从50家连锁店发展到200家，覆盖50多个主要商务城市，实现了重要城市的布点与全国性的战略布局.直到2009年如家酒店集团拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系，如家已经成为中国市场占有率最大的经济型连锁酒店.
资料来源:
经济型酒店网
2009年经济型连锁酒店客源市场占有率
4如家的顾客忠诚度
如家作为中国最大的经济型连锁品牌并不一味满足客户需求，却因此获得了更稳定的市场定位及品牌忠诚度。
目前如家已拥有15万个会员且忠诚度极高，会员对总利润的贡献达到52%。
如家拥有自己开发的pms网络酒店管理系统，当客人第二次入住如家连锁酒店不用客人提示，强大的酒店网络管理系统会自动提示客人的服务需求，服务员会按客人的需求安排好房间。
如家拥有强大的全国免费中央预定系统和嘉宾俱乐部,客人可以到如家各个连锁酒店办理嘉宾卡.连锁的价值，就在于客人即使没有去过某一家新店。
但他在同品牌如家连锁酒店的体验会告诉他。
这家店的服务和去过的店是一样的。
而如家连锁酒店最关注的正是这一点，如家实现管理标准化，建立了服务支持中心[8]。
5如家的企业文化
（1）令人信服的主题句
正如蓝海战略所说，一个好的战略会有清晰而令人信服的主题句。
而如家新近提出的新的广告语：
“不同的城市，一样的家”，就是如家提出的自己的主题句。
如家希望每个客人在目前全国40多个城市里，100多家酒店里都能享受到同样的温馨、同样舒适的服务［9］.
（2）让员工有家的感觉
如家员工喜欢如家酒店的三个最佳理由：
薪资与福利、员工培训、企业文化。
就像它的名字一样，如家创业之初，就致力于向客人提供“家"一般的服务；同时，如家同样努力让在这里工作的员工有“家"的感觉。
尽管只有短短四年的创业时间，如家不仅在市场经营中表现优异,在人才复制、分裂、孵化上，已经逐步形成卓有成效的体制,为其日后更加快速的发展打下了坚实基础。
在如家的每一家店里，只有三个级别：
店长、值班经理、员工。
任何员工都可以报名参加比自己高一个级别的岗位培训。
如家的培训文化相信，优秀的人在好的机制下能力可以放大,并且这种人才可以不断复制.
因为开店速度极快，所以如家需要长期储备高级管理人才。
为了保证内部晋升以及广聘人才的科学性，如家花费大量资源设计了公司的培训体系。
在如家140家店中，每一家店的店长都必须制定季度、年度培训计划并报总部审核,总部根据不同层级设置对应的培训课程，比如店长培训、准店长培训等等。
每次培训结束之后，培训效果将总结并上报人力资源部备案.
沟通，每周至少40分钟，如家给客人带来了家的感觉，如家更给自己的员工带来家的温馨。
公司高级管理层坚持经常与员工保持沟通，按照CEO孙坚的说法，就是“希望时刻了解员工在想些什么，有什么困难，有哪些不满意。
”这也难怪,如家文化始终认为自己的第一顾客是员工。
公司规定,每位店长每周要与两个员工谈话20分钟,创造环境让员工有舒缓的途径.
（3）用最核心的服务取得客人的信任
虽为经济型酒店，但服务质量不打折扣。
“如家”延续了首旅集团精心服务、优质服务的精髓，尽一切努力向宾客提供完美的服务；提供电脑、上网、打字、传真、复印及熨衣、邮政和订票等服务.客人还可以租自行车逛街穿巷。
为了增添房间的温馨感，如家打破星级酒店和旅社床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。
在如家酒店客房的书桌上,常常为客户摆放几本书，开展“书适如家"的活动,如家给每一个房间提供几本书籍，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读。
一盏家用普通台灯,提供免费上网等,在细节上及尽可能营造出家的温馨.如家快捷的品牌服务受到中外客人的好评.国际主流财经杂志《福布斯》曾就如家提供客人的读书活动-—“书适如家”做深度报道，称赞如家提供给客人读书体验活动增加了品牌服务的内涵，同时给客人提供了“家"的氛围.
如家的成功，最大程度上是满足了人们对“3C”，即方便（Convenience）、舒适（Comfortable）、干净（Clean）的最基本要求。
四经济型酒店核心竞争力的提升
（一）完善网络营销建设，增强技术优势
经济全球化和网络化、科学技术的发展为人们的出行带来了便利。
充分利用网络平台，构建良好的信息系统，是企业增强竞争力的又一有力手段。
如家就充分利用了这一现代工具：
立体网络信息平台,全国统一的预订中心、Internet国际服务网站、酒店管理系统，让各地游客无论身处何方，都可了解如家所有连锁店的情况。
在客源网络方面，如家充分享用携程旅行网带来的优质商务、旅行客源，任何一个想要预订如家酒店房间的人，只要登陆如家酒店连锁的网站即可完成。
另外，如也开通了800免费预订电话，当客人预订时，如家酒店连锁的内部联网系统会自动更新.当客人要订的那家酒店己被预订完后，系统可以搜索出最近的另一家如家连锁酒店供客人选择，这样就可避免造成流失客源的问题。
另外，如家在客房内更是细致周到地为商务客人提供免费的宽带上网服务[10］。
（二）专业化经营,形成特色
标准的专业化经营是培养经济型酒店核心竞争力的前提.产品无特色和缺乏专业化的分工，是目前我国饭店业缺乏竞争力的根本。
要提高经济型酒店的核心竞争力必须要有自己的特色，吸引顾客的眼球，实行标准化经营，发展一批专门服务于某一细分市场的专业化产品。
3年间,如家建立了自己的服务标准，16本关于标准服务的手册将每一个岗位的职责清晰地界定出来。
“所有酒店，提供‘近似于’相同的服务。
”这在最大限度上进行了标准化，控制了风险[11］。
提供特色，酒店业不是简单的服务行业，服务有无特色，提供的服务是否满足顾客的需求将决定着客人的消费选择。
为了吸引顾客,经济型酒店“千店一面”的刻板形象有了新变化.
（三）加强品牌意识，增强声誉优势
品牌是代表某一种产品或服务的广为人知的名称，是酒店最重要的无形资产,也是酒店建立竞争优势和未来盈利的基础。
拥有一个强势品牌是酒店竞争力的源泉，它可以为酒店创造长期优良的经营业绩。
品牌具有提升酒店价值的作用。
品牌特色越鲜明，就越容易获得顾客的认知,越能增强顾客的购买信心和顾客忠诚度。
一个好品牌是提升酒店竞争力最为有利的武器。
同时,酒店品牌还表达着酒店的经营思想和营销理念。
一个好的酒店品牌，实际上是酒店向顾客做出的某些承诺,即酒店保证满足顾客对酒店产品和服务产生的情感和功用上的预期利益要求。
而品牌承诺又是酒店所有要素的驱动器，是酒店员工行为的“指路明灯”[12].
（四）设计独有的酒店产品,提高产品的质量
产品是提升饭店核心竞争力的重要标志。
在市场定位时既然选择了中低层消费能力的消费者，在相应的酒店产品设计上，就必须根据这些消费者的偏好来做。
质量是企业的生命，如何控制好产品和服务的质量对于酒店连锁来说就尤为重要了。
所谓酒店服务质量,就是酒店服务活动所能达到规定效果和满足客人需求的特征和特性的综合。
质量标准的制定到培训执行和检查其主要由环境质量、设施质量。
产品质量和服务水平构成。
为了稳定的给客人提供高品质的服务。
如家酒店连锁拥有一套完善的质量控制系统。
从质量标准的制定、标准的培训、标准的执行到标准的检查。
形成了自身了完整的质量控制和质量保证体系［13]。
（五）重视企业文化，塑造独特的企业文化
企业文化是提高饭店核心竞争力的法宝。
是经济型酒店发展的源动力，在营造经济型酒店核心竞争力的过程中,应高度重视企业文化的建设。
文化最终体现于物质实体文化、人际关系文化和制度文化.为此,在酒店经营中酒店文化就要从酒店硬件及其环境的文化装饰、产品包装、员工文化培训、服务文化塑造以及管理制度等方面入手，而酒店的硬件环境建设则包括饭店的实体形象、建设风格、建筑装潢、规模、设施设备、产品、用品以及内部空间环境的设计与构思。
酒店文化管理就是把酒店文化渗透到酒店日常管理当中，用酒店价值观、酒店精神、酒店经营目标等去影响、支配员工的行为。
哈佛商学院的一项重要研究课题得出这样结论：
一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩［14］.经济型酒店企业文化建设不仅对内能增强员工的凝聚力，而且还增强顾客的吸引力，能有效调动员工的积极性,吸引和留住优秀的人才,为增强饭店的核心能力提供人才支撑和组织保证。
目前，经济型酒店文化建设普遍存在的一大问题就是重视物质文化建设、制度文化建设，轻视核心文化建设。
经营者应把企业文化融入到酒店的经营管理中去.重视经济型酒店的文化建设，不仅可以增强酒店的凝聚力,而且可以培养员工的忠诚度，为公众留下良好的企业形象，增加品牌影响度。
因此，在注重经济型酒店的文化建设的同时还要培育优秀的企业文化。
（六）实施规模连锁经营,增强竞争力
目前,国内经济型酒店的总体特征是规模小基本以单体酒店的形式存在，集团化程度不高，且品牌知名度低。
为此，经济型酒店应该大力发展连锁经营和特许经营,与知名的酒店集团合作.这样既可以充分利用其品牌优势,降低营销费用,还可以获得稳定的客源，使企业在竞争中处于绝对的优势[15］。
经济型酒店由于自身的特征,在经营、管理和品牌等方面都存在劣势。
因此,经济型酒店可以加入某个酒店集团，充分利用其经营、管理和品牌优势实现国内经济型酒店的快速发展.同时,经济型酒店的发展也为酒店集团的发展提供了新的机会。
经营模式多样,例如，如家酒店目前的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。
国内的锦江、新亚、首旅集团就采用了连锁加特许的方式，实现了酒店集团的迅速发展，使企业的核心竞争力得以迅速提高。
因此，国内的经济型酒店必须走规模化、集团化道路，提高品牌知名度,提升核心竞争力。
总结
酒店之间的竞争,归根结底是核心竞争力的较量,只有真正以顾客的需求为中心创造更大价值的酒店才能立于不败之地。
酒店的核心技术和科研开发能力是建立强大核心竞争力的基础.由于技术研究能力的缺乏，恶性价格竞争和简单模仿创新正成为近年来我国店竞争的通病,摆脱这种尴尬局面，就必须重新构建酒店业的体系，加大服务和产品创新投入，树立“技术制胜”的竞争理念。
酒店核心竞争力的形成、培育与提升不是一蹴而就的，它是个逐渐累积的过程，是企业在运作过程中形成的文化理念、经营战略、服务宗旨与管理模式共同铸就了的品牌，也共同铸就了店优于别人、胜于别人的核心竞争实力.
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