东莞民营企业员工流失与管理的反思.docx
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东莞民营企业员工流失与管理的反思
题目：
东莞民营企业员工流失和管理的反思
一、原始依据（资料）
[1]黄泰言.民营经济发展问题和出路——和刘迎秋研究对话.经济理论和经济管理,2003.3.
[2]李冰杭.柏雯娟.李谢玲.浅谈中小民营企业员工流失和对策.科技信息（学术研究）,2008.32.
[3]管雯.民营企业员工流失和管理对策.企业研究,2012.08.
[4]胡君辰、郑绍濂.人力资源开发和管理.复旦大学出版社，2009:
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[5]约翰·E·特鲁普曼.薪酬方案.上海交通大学出版社，2008:
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[6]郭宇.“雷尼尔效益”和企业留人.中外管理,2009.10.
[7]张德.人力资源管理.企业管理出版社,2009.
[8]陈修文.民营企业人才流失问题探讨.山东理工大学学报，2005.3.
[9]李一民.中小企业薪酬体系的构建[J].企业改革和管理,2006.
[10]邓晓嘉.浅谈民营企业员工流失问题.青春岁月,2012.16.
二、设计内容和要求：
（说明书、专题、绘图、试验结果等）
（一）论文内容
伴随着新世纪的机遇和挑战，企业之间的竞争日趋激烈，人员的流失和管理成为企业尤其是东莞民营企业作为其核心竞争的关键。
如何获得人才、用好人才已成为企业发展的关键，最为复杂和困难的是如何避免和改善当前东莞民营企业员工流失存在的不合理性，如何有效合理的进行员工管理。
随着中国加入WTO后，经济全球化将越来越深刻的影响着各国的企业其竞争力也在迅速增长着，而这也必会影响的企业，特别是东莞民营企业，而东莞民营企业的员工跳槽问题尤为频繁，这会给企业带来不可估计的损失，企业要吸收人才更要留住人才才会使企业壮大，因此企业就要了解其企业的员工流失原因等并实施有效的合理的管理策略，才会推动企业不断壮大。
在社会的不断进步中企业之间的竞争已不仅仅是技术、资本和管理手段的竞争，更根本的是企业之间关键人才的竞争，中国东莞民营企业面临的待解决的问题是员工频繁跳槽和管理的问题，解决东莞民营企业员工流失和管理的问题已经成为企业家和人力资源管理师们的当务之急，一个企业能否建立完善的员工管理制度，将直接影响到其生存发和展。
因此企业要学会管理员工、留住人才企业才能发展。
本文结合东莞东莞民营企业自身的员工流失问题，分析了其流失的原因，并依据这些问题的根源，进行了其对策分析，提出了树立以人为本的现代管理理念，并初探了东莞民营企业的管理创新。
（二）写作要求
在撰写毕业论文过程中做到态度端正，认真对待，抓紧时间，遇到问题积极主动和老师联系。
论文写作按照校规定，力求观点正确，论据可靠，引用数据准确，能反映现实，理论分析透彻，保证质量，按时完成毕业论文。
毕业设计（论文）进度计划表
序号
起止日期
计划完成内容
实际完成内容
检查日期
检查人签名
1
2012年7月25日—2012年8月20日
选题
选题
2
2012年8月1日—2012年8月20日
资料搜集
资料搜集
3
2012年8月20日—2012年9月14日
拟定提纲
初稿
拟定提纲
提交初稿
4
2012年9月19日—2012年10月12日
二稿
提交二稿
5
2012年10月13日—2012年10月30日
论文定稿
提交论文终稿
6
2012年11月8日—2012年11月17日
答辩准备
答辩准备
7
指导教师批准日期年月日签名
注：
1.任务完成后附在说明书内。
2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印，打印字体和字号按照《天津大学现代远程教育毕业设计（论文）格式规定》执行。
东莞民营企业员工流失和管理的反思
摘要
在当前知识经济时代，知识已经成为最重要最基本的组成部分，知识型人力资源已成为决定一个企业兴衰成败的关键因素。
人力资源管理对东莞民营企业发展的战略性作用将愈加突出。
但由于东莞民营企业人力资源管理实施较晚，存在诸多急需解决的问题，目前，东莞民营企业面临较为突出的问题就是员工频繁跳槽的问题。
员工的频繁跳槽不仅影响了企业的稳定性，还可能带走企业的客户或技术秘密，给企业造成难以估计的损失。
使企业在竞争者中落后，受创。
因此，如何进行东莞民营企业的员工流失和管理已成为当前刻不容缓的问题。
关键词：
东莞民营企业；员工；流失；管理；广东
ABSTRACT
Inthecurrenteraofknowledgeeconomy,knowledgehasbecomethemostimportantpartofthebasic,knowledge-basedhumanresourceshasbecomeakeyfactortodeterminethesuccessorfailureofabusiness.HumanresourcemanagementwillbecomemoreprominentstrategicroleinthedevelopmentofprivateenterprisesinDongguan.Implementationoflate,therearemanyurgentproblemsduetohumanresourcemanagementofprivateenterprisesinDongguan,Dongguanprivateenterprisesfacemoreprominentproblemisthatemployeeschangejobsfrequently.Employeeschangejobsfrequentlyaffectsnotonlythestabilityoftheenterprises,butalsomaytakeawaycustomersortechnologysecret,isdifficulttoestimatethelosscausedtotheenterprise.Enableenterprisesbehindcompetitorshit.Therefore,howtostaffturnoverandmanagementofprivateenterprisesinDongguanhasbecomethecurrentpressingproblems.
Keywords：
PrivateenterprisesinDongguan;employees;drain;management;Guangdong
绪论
众所周知，东莞民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。
比如，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。
虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前东莞民营企业员工流动存在不合理性。
一是流失率过高，如有的企业已高达25％；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。
因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。
如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。
本文试图就这一问题产生的原因及其管理对策作些探讨。
要探讨东莞民营企业员工流失和管理，首先就要了解东莞民营企业的历史、发展、现状及其特点，以及由此所面临的相关问题，在此基础上对其管理进行全面的反思和总结。
第一章东莞民营企业概述
1.1东莞民营企业的概念
东莞民营企业和国有资本企业相对，所有的非公有制企业均被统称为东莞民营企业。
在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：
国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。
按照上面对东莞民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属东莞民营企业。
1.2东莞民营企业的特点
1．企业面临着巨大的竞争压力
由于企业的竞争压力极大，在长期的高压力环境下，企业主的神经也处于长期紧绷的状态，富有创新精神企业主会有很多新鲜的管理和经营方法，这些会强烈影响着企业的战略决策。
东莞民营企业一般规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也比大企业更具有进取和创新精神。
企业的设立往往也是根据企业主的技术专长而定的他的个人选择也深深的影响着企业的战略决策。
谈到这里我们就会想到巨人集团。
史玉柱两次成功决策直接促成了巨人集团的传奇式的成功使其达到辉煌但也他的两次失败的决策导致了巨人集团从辉煌走向低估。
巨人集团的首次成功在于史玉柱的第一次冒险决策，他利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。
而后史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，他的这个广告为他赚回100万。
后来，史玉柱又潜心研究，研制出了新的文字处理软件系列产品。
这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司——珠海巨人新技术公司为了进一步拓展市场，史玉柱又做了其第二次冒险的决策，以优惠条件邀来电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会，从而得到了一个全国性电脑连锁销售网络。
自此，巨人发展成为珠海高科技产业的样板企业。
1993年巨人进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦，起初，史玉柱是打算盖一个18层的自用办公楼，后增至38层再后来巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
而这个建楼方案的一改再改完全是史玉柱一人决定的。
大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
后来，由于资金的不足，巨人大厦未能如期完工，造成了巨人的财务危机。
进入生物工程领域是史玉柱的第二失败的决策。
对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。
生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。
1996年底，曾经风光无限的巨人集团因投资房地产和生物工程领域的失误导致负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机。
东莞民营企业竞争压力大，富有创新精神但企业主的个人素质直接界定了企业的兴衰成败。
2．组织结构灵活但管理制度不完善
民营在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员和非技术人员之间，生产人员和销售人员之间容易沟通。
这既便于各种信息的及时传递，也利于整体参和意识的增强。
由于具有灵活机动的经营机制，能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。
在管理中缺乏健全、规范的制度，或是有制度不执行。
现有的制度也常是双重标准，亲信成员在企业中往往地位特殊。
企业主和合伙人之间关系不明确，制约监督乏力，从而使经营决策行为缺乏科学、民主性，不是投机心理较重，就是好大喜功、盲目扩张，经营行为随意化，产品质量难以有效保证，成本难以控制，没有持续发展的后劲。
3．人才培养重视不足导致员工队伍难以稳定
民营经济是最具活力的经济增长点，是区域经济发展中最活跃、最有优势的经济成分。
随着东莞民营企业规模的不断壮大和市场经济体制的不断完善，传统的东莞民营企业管理体制和管理方式和观念制约着东莞民营企业的发展。
特别是现状中小型东莞民营企业中关键人才流失情况比较严重，据调查，东莞民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些生产企业人才流失率竟达70%，东莞民营企业中的高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最长的也不过5年。
大多数民营企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。
但根本上，由于企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致东莞民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。
当市场环境无法借力时，东莞民营企业往往在原地打圈，无法继续前进。
由此，导致许多东莞民营企业叫喊着人才难求、人才难留。
近二十年来，东莞民营企业的人才流失的状态始终未能得以改善，这个问题值得东莞企业管理者们深思。
第二章东莞民营员工流失原因分析
东莞民营企业员工主要有高级管理和技术人员、销售人员和普通人员几类人员组成。
在这三类人员中，普通人员流失比例在每年18%左右，销售人员的流失率高达40%，高级管理人员的流失也在20%左右。
起原单位绝大多数是省内的，同行业占66%，国企占60%，且80%的员工和原单位还保持着联系。
中小东莞民营企业平均员工流动率约为20%，远远超出正常的流动范围。
可见，民营中小企业存在着人员过度流动的问题。
员工流动包括自愿流动和非自愿流动。
其中非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被迫辞职，儿自愿流动则是出自员工个人的原因。
不论是什么原因员工的流动都会给企业带一定的影响，现在我们就来探讨一些员工流动的原因。
根据调查分析，近年来东莞民营企业员工流失的原因主要有以下几点：
2.1工作职责设计不当导致员工负担过重
多数东莞民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班接工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。
有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。
无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。
这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。
即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。
2.2员工处罚力度过于严格导致工作压力过大
东莞民营企业在管理状态上；大致有两种情况：
一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。
缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。
处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。
个别企业员工的处罚扣款达当月工资总额的1／3。
当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。
有研究表明：
当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。
员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。
2.3缺乏科学的员工职业生涯规划导致对未来缺乏信心
一般来说，人们应聘到东莞民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。
每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。
他们一般不但看重物质待遇也看重公司的发展前景和自己在公司的发展机会，看公司是否具有明确的晋升机制。
另外公司是否拥有实现自己职业理想的条件，公司是否提供学习培训和发展机会以实现职业生涯规划。
作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。
如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。
在东莞民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升。
还有，由于东莞民营企业多数为起步阶段的中小型企业，必然会存在着资金及能力上的缺陷，无法像那些大公司一样有自己的培训基地、足够的资金及时间满足员工的要求。
当员工觉得自己的能力得不到提高时，就不得不选择离开。
这种情况和劳动力市场不成熟及东莞民营企业发展的不充分、用人制度不完善等也有关系。
2.4企业前景不明朗或内部管理混乱导致员工人心不稳
这里存在两个方面的问题：
一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。
另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不用。
确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。
这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就辞职了。
除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业从手及理会对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。
2.5企业员工招聘体系面临诸多问题
在东莞，由于多年来企业时常面临招工难的状况，导致人员招聘时存在诸多问题，不仅选人不当，并且一般采用宽进宽出的方法。
一是任人唯亲，而非任人唯贤。
这是东莞民营企业最为常见的现象。
东莞民营企业很多是家族企业，他们常常选用亲属，这样的选择往往意味着工作效率的低下和多余的人员，而低下的效率和多余的人员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。
二是宽进宽出致使人才流失率高。
一般是招聘工作不到位的表现，具体来讲有以下几方面。
Ａ没有做好职位分析致使找不到合适的人员，一般职位分析的任职资格要包括学历，工作经历，工作技能，个人爱好特征等，但一般的企业并没有做好这项工作。
Ｂ仅通过面试这种方法甄选人员，而面试仅靠初次印象的好坏，没有适合职位的考察应聘者是否能胜任的系统的有针对性的试题，不能考察应聘者的价值观等职位所必备的知识和能力。
选用人才指导思想和方法的失误。
在聘用和选择员工时未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德不佳，过多的聘用亲属致使以后管理混乱。
这些在招聘时出现的问题都是导致员工日后离开企业的原因。
2.6经营目标短期化及企业管理因素
和国有企业相比，东莞民营企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。
东莞民营企业经营目标的短期化决定了其经营行为的短期性。
东莞民营企业在用人时都想使用立即能够工作的人，而不愿意花费时间和钱财对员工进行培训，于是他们纷纷到其他公司挖墙脚，竞相抛出诱饵，从而一家比一家的职位高，一家比一家的薪水厚，使东莞民营企业员工纷纷加入流动大军。
影响员工流失的外部环境因素较多，如企业员工所在地区自然环境、文化背景国家和地方就业政策、相关法律法规、企业的用工制度、社会保障体系、经济产业化水平及经济发展状况均会对员工流失行为产生一定影响。
员工的流失和其自身所追求生活方式也有一定关系。
有些人喜欢较为稳定的生活方式，其流动欲望不很强烈；相反。
有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变，其流动欲望较为强烈，因而其流动可能性也较大。
第三章关于员工流动的影响分析
3.1企业员工流动带来的消极影响
员工的流动势必会给企业带来影响，企业长期过高的流动定会给企业的发展形成很大的阻力。
就短期而言也是会造成人事管理的成本的大幅度上升，给企业带来不良的影响。
特别是当员工流失率过高时，肯定对企业造成不利影响。
例如招聘的压力、客户资源的流失等等。
员工流失造成的不良影响大致分为三个方面：
一是成本上升，包括培训费用、薪资以及招聘压力；二是：
潜在威胁，如商业秘密的流失和客户资源的流失，特别是一些高层销售人员的流失；三是：
增加管理难度，在其他员工心中留下不好的印象，从而影响氛围。
员工流失造成的损失并不是不可以量化统计的。
员工流失成本统计的公式：
“流失成本=显性成本+隐性成本-抵扣额度”哪些属于显性成本？
第一是招聘成本，主要有招聘广告刊登的成本、猎头费、招聘人员的工资。
第二是培训成本。
第三是人员经济补偿。
第四是临时替补人员的工资。
儿哪些又属于隐性成本呢？
客户资源流失、公司名誉受到的损害、商业资料流失、对其他员工造成的心理影响等都是属于隐性损失。
至于“抵扣额度”的概念指的是什么呢？
如员工离职后，发现其他某些岗位可以合并，就减少人力成本，提高效率。
再比如新招的员工可能比绩效比离开的员工好，这些都从成本中抵扣。
但无论怎么抵扣，这个公式计算出的值总是为正，充分说明员工流失短期内弊大于利，但过高的员工流失总是弊大于利。
员工流失会给企业增加运行的管理成本费用。
除了上面我提到的有岗无人的低产值和招聘培训新进员工的费用外，还有无形的负面影响。
过高的员工流失对企业其他在职人员的负面影响，使企业增加了额外的管理成本。
在东莞民营企业里，通常情况下部门的一个技术人员或是管理人员外流，都会或多或少的带走几个“熟人”。
人一走就会造成连环的负面不良影响，例如有岗无人上，原本三个人做的工作量现在变成了两个人来做，工作量加大了，但工资又得不到增加，会给在职的人员造成紧张的工作环境气氛。
人力资源部要解决诸如此类的问题，要花大量的人力和财力在招聘、培训和缓解协调工作气氛。
就算人力资源部花费了大量的人力和财力，其结果也不一定能达到一个流失前的企业效益。
当然合理的员工流失会给企业带来好的效益。
这部分流失的员工分为两种，一类是不称职的无能力而又和企业发展前景不符的员工，另一类是有很强的能力其职业生涯却和企业发展前景背离的。
对上面所说的两种员工当然是不能妄下判断的，要不然把有能力逼走了而留下无用之辈也会增加成本的。
一旦经过观察的考察后，如果对这部分员工采取不让其外流的话，也会给企业增加很大的管理成本。
3.2企业合理的员工流动对社会具有积极影响
老员工走，新员工进来，是一种替代，很多时候是对低素质员工的替代，创造性、灵活性和适应性都得到了提高，当然这是针对适当比例的人员流动率而言的。
就像血液，偶尔适当的失血对身体是无害的，可以增强机体的造血功能，新血的产生对身体有利，但是如果是大失血呢，那就会对生命造成严重威胁。
正常的员工流动对于企业是件好事。
研究表明，10%—20%左右的员工流失率是一个合理的幅度，会促进企业的优胜劣汰，将会有利于企业的长远发展。
有一些企业人力资源部，在发生员工流失时总怀疑自己的企业出了什么问题。
托德·匹汀斯基教授指出，随着经济不断发展，人的需求层次也在不断提升。
不同的员工有着千差万别的需求：
有人追逐钱财，有人喜欢升迁，又有人讲究个人能力的实现，还有人追求安逸舒适的工作环境，企业根本不可能满足所有人的愿望。
因此，企业主管应尽可能为员工创造各种条件，但如果他们执意要走，也该以平常心对待。
爱立信管理学院每年都要对新招募的员工进行培训，而当这些员工掌握更多知识后，一部分跳槽到别的企业。
当记者问及这一问题时，当时任爱立信人事高级副总裁的毕瑞歌回答得很轻松：
“人才流动是一种自然现象，大可不必担心。
许多从爱立信出来的管理者成了欧洲知名企业的CEO，这是爱立信企业文化的骄傲和延伸。
而且都是从爱立信出来的，以后办起事来反而更顺畅。
”
和过高的员工流动相对照的是，关注员工流动率所能为企业带来的巨大回报。
据哈弗商业周刊的报道，降低5%的人员流动率可以使企业降低10%的运作成本并且提供25%-65%的劳动生产率，而且还能带来更高的员工满意度和更有活力的工作团队等无形收益。
美国的马里奥特公司对两家旅馆业公司进行的一次调研显示，如果员工流动率降低10%，顾客流失率就可以降低1—3%，营业额就可增加5—1.5美元。
调查结果还同时显示，即使员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10%，这两家公司每年节省的费用就可以超过利润总额。
一般而言，尽管各行业的员工流动率大小不一，但是那些业绩好的公司，往往节省同
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