领导成员交换理论研究.docx
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领导成员交换理论研究
领导成员交换理论研究
——如何用LMX模式改进领导有效性
领导成员交换理论研究
——如何用LMX模式改进领导有效性
【内容摘要】领导—成员交换理论帮助我们深入了解领导者与下属之间交互作用的过程，其中圈内成员与领导的高质量LMX关系可以提高领导有效性，相反，低质量的LMX将起负面作用，所以领导可以通过正确的理解并运用LMX模式改进自己的领导有效性。
【关键词】领导—成员交换圈内成员圈外成员高质量LMX低质量LMX领导有效性
一、领导－成员交换理论的产生与发展
在以前的领导学理论中我们发现其都是从不同的角度去探讨哪些方面可以造就一个有效的领导者，以及如何有效的提高一个领导者的领导效能和工作绩效。
但是以往的大多数领导理论都是基于这样一个假设：
即领导者以同样的方式对待所有下属。
但现实中，领导者对待同一群体中不同成员的方式是十分不同的。
在此基础上乔治.格瑞恩（GGraen）和助手们提出了领导－成员交换理论（Leader-MemberExchangetheory，简称LMX理论）。
领导－成员交换理论起源于1975年Dansereau,Graen和Haga关于新员工组织社会化的研究，起初被称作“垂直二元联结理论”（VerticalDyadLinkage,VDL），因为它的焦点是一个具有直接权威的人与另一个人组成的垂直二元关系中相互影响的过程。
1982年由格瑞恩等人正式改称为LMX理论。
几经演化，1995年，格瑞恩和尤尔－拜因（Uhl-Bien）在一篇综述性文献中将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。
这一定义强调从成员关系的角度来理解LMX，并把这种关系的性质归结为“社会交换”。
二领导－成员交换相关概念
1.领导—成员交换理论（Leader-MemberExchange,简称LMX理论）。
该理论认为领导者和组织成员之间的关系，是通过一系列的观望、试探、互动、谈判等活动在一段时间内发展起来。
这一过程所导致的结果，就是同一个领导者与不同的下属会有不同的或亲或疏的关系。
比方说，一个有10名下属的领导就会有10种不同的领导——成员交换关系（LMX）。
当领导与下属之间的关系比较亲近时，领导与这些下属互相认为对方为“圈内人”，反之则为“圈外人”。
2．“圈内”和“圈外”的概念。
所谓圈内（in-group）是指包括那些以具有高度的相互信任、尊敬、忠诚与影响为特征的支持性关系的方式与其领导有着强社会联系的下属。
圈外（out-group）包括那些以低互换与自上而下的影响为特征的严格以任务为中心的关系的方式与其领导有微弱的社会联系甚至没有任何社会联系的下属。
圈内成员可以一起和谐的工作并接受领导，是因为他们具有优越感。
作为圈外的成员，他们也许不会减少团队合作，但肯定不会做出积极贡献。
圈内成员与领导者之间是一种相互尊重、彼此信任、双方的职业关系与业务不断延续和增强的关系，这种关系是一种高质量LMX。
相反，圈外成员与领导之间的关系就属于低质量LMX。
3．具体解释高质量LMX、低质量LMX。
低质量的LMX指的是是指在领导与成员的交换关系上以物质交换为主，上下级之间的心理距离较远，双方的合作更多的体现为等级意义上的指挥与领导，相互之间的沟通与交流仅限于正式的组织渠道，交换的频率较低。
这部分人除物质上的激励外，受到的其它激励较少，其工作效率不如圈内成员高。
高质量的LMX指所交换的内容在体现出必要的经济交换的同时，又具有积极地情感上的交流。
领导与下属之间的信任与支持度较高，有着较为满意的工作绩效。
工作中享受这种关系的下属将得到更多的信任与关照，有着较他人更多的自主性和更多的发展机会。
4．那么如何鉴定LMX质量的高低呢？
一些研究者提出可以把领导成员关系分为四个维度，并从这四个维度来测量LMX的质量：
①情感，指领导与成员双方建立起来的，主要基于个人相互吸引而非工作或专业知识方面的彼此间的情感体验。
在早期LMX发展阶段和形成后的稳定阶段，情感起了决定作用，双方的情感是影响信任、忠诚和责任的基本因素。
因此情感是LMX的基本变量，会对LMX质量产生影响。
②忠诚，指领导与成员中的一方对另一方的目标和个人品质公开表示支持。
忠诚包含了对一个稳定目标的信念，也就是说只有其中一方对另一方表达忠诚，才能发展出高质量的信任。
③贡献，指领导与成员关系中双方对共同目标所付出努力的数量、方向和质量方面的知觉。
它是与工作有关的维度，这些与工作有关的行为或绩效对发展高质量的LMX很重要。
绩效好的成员更能够给领导留下深刻印象，得到资源和支持。
高质量的关系是指领导和成员之间更多地交换有价值的资源。
④专业尊敬，指领导与成员关系中双方彼此所拥有的，在工作领域中的声誉的知觉程度。
胜任工作是发展高质量关系的核心标准，因此领导和成员对彼此胜任工作的能力和专业素养的知觉对LMX的质量有重要的影响。
5．了解了一些基本概念后，我们对领导成员交换理论有了一个基本认识，但领导与成员之间到底交换的是什么是我们必须要明白的。
这种交换分为经济性交换和社会性交换，经济型交换中，领导者是借助报酬来实现目标的，下属则是借助目标来获得报酬的，但从本质上看这种交换体现领导手中权力的应用和下属对这种权力的认可。
领导者手中的权利规定着下属获得满足的条件和要求，决定着被领导者的努力方向和付出的品质。
工作中与努力者个人需要相连的并不仅仅是在工作中具体创造了什么，更多的是在于所完成的任务在质量、数量和效率等方面是否符合领导者提出的规范要求，服从的自觉性越好，与领导者所提出规范的吻合程度越高，其行为的有效性也就越高。
社会性交换中，每一方都必须提供给另一方超出合同交换规定的东西，而这些东西是另一方所不拥有，但又需要并认为有价值的。
社会性交换所创造的互惠关系会促使下属做出更多使管理者直接受益的行为，而管理者也会自觉的提供报酬和特殊利益给下属。
6．下面图1-1用来表示领导成员交换理论：
二、领导者-成员交换对绩效的影响
由于存在着圈外人和圈内人之分、高质量与低质量之分，所以运用LMX模式可能会产生积极的和消极的两种影响，而领导者要想通过正确的运用LMX模式来改进自己领导的有效性就必须全方位的了解这两种影响所产生的原因和造成的结果。
这也可以说是领导在运用LMX模式改进绩效时关键的一步。
下面通过一个案例来引入这个话题。
【案例】金·王（kimwung）是一家小型公司的创始人，主要为Pier1、宜家和STEINMART等零售型企业订购家具，这些企业的目标客户普遍追求时尚和品位。
刚开始创业时，王女士的公司只有拥有三名员工的小团队，设计和生产雕刻有亚洲风格图案的木质家具。
她将产品的优良品质归因于工作团队的努力以及她与每名成员之间的融洽关系。
Pier1公司以其富有创造性和独特性的产品而闻名，该公司希望在店内引进王女士的家具产品。
因此，王女士聘用了12名新员工，专门负责为这家新客户生产定制产品。
王女士现有三个制造家具的小组，每个小组有四名员工，组长分别由严丽、张和宋密等老员工担任。
这三个小组刚开始的工作都很出色，后来王女士仔细观察了某些小组在行为和产出方面的变化。
严丽那个小组的生产率最高，产品质量也最好；张所在小组的产品几乎无法达到质量要求，而且这个小组存在拉帮结派的现象，两名成员支持张的工作，另一名员工却反对他；宋密所在的小组也存在这样的问题：
整个小组分为两派，宋密和那名工作效率较高的员工关系不错，但和其他成员关系紧张，宋密称他们非常懒惰，而且工作效率极低。
这种抱怨也同样出现在张的小组。
王女士认为，主要的问题应该是组长与成员之间关系的质量。
与其他两个小组相比较，严丽和成员之间一对一的或者双向关系是质量最高的，此外，王女士和严丽之间也建起了亲密友好的关系。
从这个简单的案例中我们不难看出有两点问题，第一、就是在张和宋的两个小组中，具有典型的圈内人和圈外人的所有症状，如：
与张关系密切的成员赋予他们与领导之间的关系以正面之辞，工作效率也很高；又如与宋相处较差的小组成员，宋对他们的评价也不高，而且他们组的工作效率和质量也很低；第二、严丽那个小组是在工作交往上相互来往的团队的最佳代表，严丽与其下属间的关系是非常亲密友好的，而且严丽与王也建立了亲密友好的关系，他们这种一对一的领导成员之间的高质量关系使他们保持了最高的工作质量和工作效率。
上述案例中问题存在于许多企业当中，领导者本身的领导风格就会导致领导方法不同，领导与成员之间的喜好、价值观不同，领导者和成员的个性、处事原则不同都会导致领导对待不同的成员有不同的方式，存在于领导者和每个团队成员个体之间的联系往往在质量上也是不同的，任何一个领导者都愿意与那些支持、理解和忠诚于他的下属建立密切的关系，而与其他下属仅仅维持一个工作上的关系，这样就自然而然的将下属分成了两拨，即圈内人和圈外人，同时也形成了高质量的LMX和低质量的LMX。
圈内人高质量LMX显然对组织绩效产生一定的积极影响。
首先，圈内成员会被要求参加重要的决策过程，得到额外的任务，拥有更多接近领导的机会，体验着更多的与领导的相互影响和协作，他们勤奋工作、忠心耿耿、全力支持领导者，他们的工作有可能超出正常规定的岗责范围，对目标的承诺也可能有所提升，这样的高质交换很可能变成一种自我实现的预言，并导致高满意度、高绩效和压力减轻，事故的发生率也会减少，另一方面也加大了领导者与下属的沟通频度，而高沟通频度不仅能提高工作绩效，也能使团队研发成果更加丰硕。
研究发现，圈内成员比圈外成员倾向于达到更高水平的绩效、承诺和满意度，而且他们不会轻易停止，当领导－成员关系达到更高的水平时，群体成员对于公司目标具有更强的承诺。
在一项对多行业样本进行的研究中，也同样发现，领导者和员工之间高质量的交换会使得员工做出更多的角色外行为，或者更多超出期望的合作行为。
当领导者与员工进行了积极的沟通与交流，尤其是在下属遇到困难时提供支持和鼓励，增加了员工对领导者的信任度和支持度，从而形成了高质量的领导—成员交换关系。
同时，领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益而超越个人利益。
由于圈内成员有机会获得比圈外成员更多的来自于领导者给予的奖励，因此可以认为由于得到领导较多内在奖赏（如表扬、权力）和外在奖励（如薪水提升），处于高质量关系中的下属可能会比低质量关系中的下属表现出更加积极的工作态度。
而根据LMX理论，老板给下属提供越多的关注、影响、支持、信息和其他资源，就会得到其更多的承诺，下属也往往通过提供组织所需要的贡献，比如额外努力、高绩效、承诺来回馈老板。
所以下属得到主管越多的关注和资源就越希望保持成员资格，有越多的机会得到内部信息和决策就对组织目标和价值观有越高的信仰，并为了组织利益而更努力工作。
对圈内成员来说，与领导者的密切交换能给他们带来很多好处，如较高的地位和影响力，较有兴趣的工作，与上司的问题较少，升迁的机会较大，得到更多的奖赏等。
这都有助于自我实现，也会导致高满意度和高绩效。
那么作为圈外成员可能被领导者认为缺乏能力或动力，以至于领导者给他们的表现的机会也少，很少提拔他们，双方也很少展开互动。
他们的作用被限制在常规的工作范围内，领导对他们的绩效、承诺与忠诚的期望很低。
不管领导者的认识与期望是否正确与公平，圈外人员命运的好坏却由他们一手掌控，结果，那些拥有低质LMX的圈外成员往往表现不佳，承受着较大的压力，他们常常发泄不满情绪，用抱负行动与组织抗衡。
圈外成员由于和领导者权力距离大、参与决策的机会少等原因而对组织的情感承诺大为下降，即使知道组织的问题出在哪里也不愿意提出来。
如果员工对组织的利益承诺占据上风，对组织的长远发展并不一定有利。
在利益承诺的驱动下，圈外成员与组织的心理契约更倾向于经济型心理契约。
当员工认为其建议不能增加自身利益（但可能使组织整体受益）甚至可能危害自身利益时，会选择保持沉默。
在低质LMX情况下，圈外成员的自我效能感较低，员工自我效能感降低很大一部分原因来自长期得不到重视及工作压力无法排遣。
根据皮革马利翁效应，人在一种被肯定、被欣赏的情景下，自身的潜力才能得到更大程度的发挥。
圈外成员在一种相对边缘化的状态下，往往自信心不足，担心自己的建议得不到领导和同事的肯定，自己说了也没有很大意义，于是圈外成员选择了消极沉默。
如果员工看到自己的观点无人或少有人理会，甚至可能造遭到攻击，那么即使自己有充足把握，也可能会保持沉默。
如此一来，意见的声音就会一边倒，以致影响决策的科学性。
总之由于和领导关系的疏远、信任的缺失以及害怕被孤立等原因，圈外成员可能会选择沉默作为一种自我保护的方式，甚至选择离开。
三、领导如何运用LMX模式改进自己领导有效性
综上所述，并联系实际我们可以看出圈内外成员在实现组织目标过程中有很大的差异，圈内成员愿意做他们工作要求以外的工作，并寻求变革方式来推进组织目标的实现。
作为对他们额外努力的贡献的回报，领导者会给他们更多的责任和机会，也会给他们更多的时间和支持。
圈外成员完全局限于他们的组织角色范围内履行职责，而不是试图去做些额外工作。
领导者根据正式合同公平的对待圈外成员，但不会给他们特别的关照。
圈外成员由他们的工作表现而得到工作要求所规定的标准工资。
领导者与圈内成员的高质量的交换活动，可以产生更少的雇员流失现象、更多的肯定工作表现、更频繁的提升、更多的组织承诺、更高的工作积极性、更好的工作态度、更多的参与行为。
那么LMX模式对领导有效性的影响是积极还是消极的，很大一部分是取决于领导者是如何运用的该模式的，下面仍然通过一个案例来阐明我们的观点。
【案例】Consolidatedproducts是一家中型的消费品生产企业。
Ben作为部门经理在公司工作了十年，广受员工的爱戴，工人们非常喜欢他为他们所建立的健身中心，对每年几次的诸如公司野餐和假日酒会此类活动也感到非常满意。
Ben知道他的大部分员工的姓名，他每天花一部分时间看望他们并且向他们询问家庭情况和个人爱好。
Ben相信恰当的对待工人以使他们对公司保持忠诚是非常重要的，在市场对公司产品的需求不旺盛时，他尽量不解雇任何一名员工，Ben总是帮助他们。
在Ben的管理下他的部门在公司的五个部门里人员流动量最少，但却在高成本和低生产能力上排名第二。
后来由PhilJones来取代他的位置，Phil因他完成工作的能力赢得了声誉，很快使部门起了变化。
他缩减一些设施和活动减少一些成本，他认为员工不想做这项工作就应该解雇他们，然后雇佣那些愿意做这项工作的人，在Phil做部门经理的这一年中，成本下降了20%，产量提升了10%，但他的7个管理人员中有三个主动辞职，工人的流动率也很高。
从这个案例我们可以看出正确运用LMX模式并不仅仅是简单的与员工建立良好亲密的关系，与员工沟通，还必须把员工的需要和组织的目标联系起来，Ben作为部门经理虽然旨在培养每个人对员工的忠诚度，关心每一个员工，并且大大降低了部门的人员流失率，但这种普遍式的管理并没有给组织带来高绩效。
当然如果向PhilJones一样一味的追求绩效，而不与员工建立良好的关系，其造成的人员流失也会给组织带来负面影响，特别是高层管理人员。
Ben的管理方式试图形成没有圈内圈外之分的理想状况，对所有下属都给平等的机会对待，对员工难以产生压力，既然公司不会解雇他们他们还有什么后顾之忧呢，而且也不是所有的员工需求相同，所需要的关注度相同，既然形成了普遍的忠诚就缺乏了绝对的忠诚。
况且在现实中避免产生圈内圈外的差别很难，而且适当的形成圈内圈外可以提高领导的绩效，圈内人不想流出变为圈外人，圈外人力图进入圈内与领导形成亲密的关系，这样就可以提高他们的工作努力度，提高工作效率。
所以针对这种情况，主要问题就在于怎样选择圈内圈外人并保持他们高的工作效率，提高领导有效性了。
我们小组的研究也是赞同领导者可以将下属分为圈内圈外，并用LMX模式来改进领导有效性。
（但要注意的是我们这里讲所划的圈内圈外与经常讲的形成中国人所说的圈子文化有本质的不同，领导所划分圈内圈外的最重要的衡量标准是下属绩效的好坏，而圈子文化衡量的标准是人情、友情、甚至是个人利益的得失。
）
下面我们通过开发领导-成员关系的三个阶段来研究领导者如何运用LMX模式来改进领导有效性，这三个阶段分别为：
⑴第一个阶段：
检验与评估阶段，一切关系均未定型。
领导者根据各种决定圈内成员或圈外成员的主观与客观标准，判定下属是否属于圈内人。
下属的各种潜质、能力、技能及其他心理因素（如忠诚）需要进行检验，最后，圈子划分完成。
⑵第二个阶段：
信任开发阶段，该阶段仅为圈内人而设。
领导对圈内下属安排挑战性的任务，提供表现的机会，以此强化信任开发，反过来，下属要用表现来证明自己对领导者的忠诚。
⑶第三个阶段：
建立情感联系阶段，已经建立良好关系的圈内下属可能经历这一阶段。
在该阶段，他们之间的关系与联系不仅进一步增强，而且带有浓重的情感色彩。
此后，下属将绝对服从领导者的意愿。
在第一阶段中，作为领导者首先要确定选择哪些人作为圈内成员，能和领导建立密切关系的下属有三种类型：
①能力较强，掌握相关技能的人；②为领导者信任的人；③愿意承担更多责任的人。
但在现实中是否这三类人都可以与领导建立高质量的关系，而领导者又是否能正确的将这些人从下属群体中鉴别出来呢，答案可能是否定的，一般来说领导者往往根据第一印象或者是下属与其交往的程度决定哪些人为圈内人，他们极力寻找与那些在文化背景、行为习惯、价值观等方面与自己相同的下属，甚至仅仅就因为拥有某个共同的兴趣爱好或是私人关系就将其化为圈内人员，而且就算领导想与这三类人建立高质量的LMX，由于存在着某些障碍（如没有给这些人发挥能力的机会，某些愿意承担责任的人由于种种原因保持沉默）领导也无法完全鉴别出这三类人，所以领导者在划分圈内圈外成员的过程中难免会把许多高素质、能力强的成员排除在圈内成员之外，容易使他们产生受到不公正待遇的感觉，并由此引发不满情绪，圈内成员更可能具有同质性，这也会妨碍不同意见的交流。
但毕竟领导也是凡人，会受到人性弱点的制约，所以领导所要做到的是最大限度的保证圈内成员的质量，减少人才的流失。
在圈内人员资格的认定过程中，文化也起着重要作用，在成就导向型的国家中，评价个人的标准是他们的绩效与成就，为此人们期望领导者能够根据成员的能力、绩效以及对组织的承诺，而非私人关系来选择圈内成员。
在此类文化中，公平公正、机会均等、根据能力选择人才，成为领导确定圈内成员的主要标准。
而在归因性文化强烈的国家，由于崇尚社会地位和出身，高质领导—成员交换更依赖于领导者对下属信任的能力，在这样的文化当中能力成为一个次要因素。
我们在这里仅讨论在成就导向型文化中把绩效或成就作为划分圈内圈外成员的标准。
以这样的标准才能在组织或部门中树立良好形象，下属才会将注意力集中到工作中来，反之如果领导人身边得到重用的人都是善于逢迎讨好的人那么整个部门的风气就会受影响。
据此，领导在划分圈子、选择圈内外成员时应遵循以下基本的原则：
●根据能力及其对组织的贡献来选择圈内成员。
●对圈内与圈外成员的选择标准进行定期评价。
●不考虑是圈内成员还是圈外成员，要把任务分配给最有能力、最适用的人。
●给圈内成员制定明确的与绩效相关的行动指南。
●尽量避免圈内与圈外的差别。
●保持成员流动，允许圈内与圈外成员的互相变动。
●对圈内人要就事论事。
在上面的原则中提到要“保持成员流动，允许圈内与圈外成员的互相变动”，对与组织领导者而言，要想把“圈外成员”变为“圈内成员”，就要有针对性的进行LMX训练，一项完整的LMX训练包含两个方面的内容：
首先，应先让领导者清楚LMX的重要性及其形成的过程，以及哪些行为能促进建立高质量的LMX关系；然后开始对LMX沟通的训练。
这是一个长期的过程，可以采用专题研讨会、角色扮演以及情景模拟等途径来加以提高。
当然还要结合LMX关系的不同发展阶段的特点来加以训练。
一般而言，从下属刚进入组织开始，初期主要集中于领导者和下属在“工作期望”方面的交流，使其能够尽快明确和进入工作角色。
中期主要是通过一定地激励手段，引导和鼓励新成员承担更多的一定角色外的任务，提高他们完成任务的意愿，尽可能的把他们从“圈外”纳入到“圈内”。
后期应更多的注重LMX发展的动态性，根据变化的环境不断的对已建立的LMX关系及时做出调整，使之尽快上升到团队水平。
当然，圈内成员也有可能流动成为圈外成员，这主要是根据领导者定期对圈内与圈外成员的选择标准进行评价而确定的。
在领导-成员关系发展的第二阶段，随着领导与下属相互认识，领导者应致力于进一步改善他们将共同扮演的那些角色，领导者对下属应该保持信任和尊敬。
在开放式沟通中，领导者让下属在不依靠权力的情况下仍可以获得更多关注、信心、影响力、内部信息和谈判余地，这使得下属变得更加积极，使工作效率进一步提高。
同时下属对领导者的支持度和忠诚度也相应提高，这种情况下领导者更容易开展工作，提高自己的领导有效性。
为了维持这种圈内的关系，领导者还必须不断提供支援和关心，而且要满足下属的需要和感觉。
领导者对圈内成员不能采取强制和权威的影响方法，否则就会危害彼此的关系。
他必须让圈内成员参与决策，与他们协商，对他们进行说服，而这种咨询式的决策方式要耗费相当的时间和精力，特别是在决策引起矛盾时候。
此外，由于随着知识经济时代的来临，人们的物质需求已经得到了很大的满足，所以，仅仅靠加薪等物质手段来调动员工的积极性已经远远得不到满足，这就要求才能有效的提高领导工作的有效性。
同时为了提高LMX质量，改进其有效性，领导者要帮助员工制定有效的职业生涯计划，使其增强对环境的把握能力和对工作困难的控制能力，从而实现自我价值的不断提升和超越。
领导者也有义务帮助每一个员工清楚的认识到自己的潜在价值，并为员工提供必要的途径和机会，开发和培养他们达到事业目标所必备的能力。
高水平的LMX关系能够促进组织中上下级之间有效的沟通，改善组织的气氛。
反过来，有效的沟通又可以在更高的层次上促进LMX关系的改善，所以领导者要建立有效的沟通渠道，保持与下属之间进行有效地信息交流，这样不仅能使上下级都能及时获得更丰富、更全面、更生动的信息，也有利于更全面的思考问题，使企业面对瞬息万变的市场做出及时有效的调整和措施，使领导决策的有效性得到提高。
随着领导与成员之间关系的成熟，领导-成员关系发展到了第三阶段。
此时，基于自利的互换转变为对工作单位的使命与目标的相互承诺。
从沟通角度来看，处于低质量LMX的下属所得到的沟通满意度要低于高质量LMX中的下属，而这些差异可能会导致组内冲突，并消弱了单位内部的团队协作，低质量LMX中的成员会觉得他们受到不公正待遇，进而怨恨高质量LMX中的成员，形成两个圈子之间的冲突与矛盾。
而已经与领导者建立良好关系的圈内下属在经历该阶段时，与领导者的关系与联系进一步增强，带有浓重的情感色彩。
所以领导者在这一阶段中应该注意自身行为对圈外人员的影响，尽量缩小圈内圈外的差异，让圈外成员感到满意度较之前有所提高，并逐步减少圈内圈外之间的矛盾和冲突，使得两者之间的关系有所缓和。
要注意的是，由于领导者对圈内人的绩效评价容易偏高，而关系的流行会强化这种负面效应。
特别是中国文化的权力距离高，权力更多掌握在个人手里而不是被制度化，关系性实践在中国比在西方国家更为流行，以上的负面效应在中国的组织中尤其应该受到关注。
在员工权益越来越受到关注的今天，组织的管理实践（比如绩效考核）上的不公平现象尤其需要引起管理者的注意。
在一个流行人治、关系比较常见的管理环境中，领导者尤其要注意在这一阶段应尽量与下属保持基本一致的距离，亲疏有别所带来的不公平长远来看一定是对企业有害的。
领导者在这一阶段特别要警惕圈内成员的“过度”忠诚可能会演变成为一种对领导的“私忠”，即无条件接纳领导的价值观，“私忠”可能会进一步演化为对领导的“愚忠”，不要因此就沉陷在盲目之中。
针对领导如何运用LMX改进领导工作有效性，我们小组也提出了一些建议：
第一，领导者要明确自己的观点
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