项目管理实施规划(范本).docx
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项目管理实施规划
中铁隧道股份有限公司
宁德宁武高速公路A5合同段项目经理部二00九年十一月
概 述
为更好地实施项目管理，圆满完成合同承诺，满足业主和上级领
—55—
导有关项目的要求，特制定项目实施规划。
一、项目总体管理目标
根据宁武高速公路A5标施工难度大、工期紧、地质复杂、各方期望值高等特点，确立项目总体目标是：
“以树立企业形象为目标，以工期、成本管理为中心，抓好安全质量为基础，100%兑现合同承诺。
形成卓越的项目氛围，造就一批优秀人才，实现社会效益和经济效益最大化”。
进度目标：
确保提前1个月工期，努力争取提前2个月完工。
质量目标：
做到开工必优、一次成优，确保质量全优。
工程一次
验收合格率100%，优良率达到95%以上，隧道工程达到不渗不漏不裂。
安全文明施工目标：
实现“五杜绝，一控制、三消灭，一创建。
”五杜绝：
杜绝死亡事故，重伤事故，重大机械事故，重大交通事故，重大火灾事故。
一控制：
年轻伤率控制在 12‰以内。
三消灭：
消灭违章指挥，违章作业，惯性事故。
一创建：
创建宁武高速公路 A5标安全文明施工样板工地。
成本目标：
加强生产成本控制，做好合同管理，确保责任成本不
亏。
环境保护目标：
确保工程所处的环境达到环保要求。
二、项目部职责
项目部是项目工期、安全、质量、成本控制、合同履行等的责任
主体，对项目进行总体策划、管理、控制，并以合同管理为基础，对外负责与业主沟通和业务往来、合同管理、变更和索赔的组织工作，履
行工期、质量承诺，跟踪了解业主意向、社会环境、其它施工单位信息，
及时分析、调整施工指导思想，树立企业应用的社会形象。
对内分四个生产作业队、（物资部）、中心试验室等六个相对独立管理单位进行工期、质量、安全、成本的控制管理。
1.1代表股份公司全面履行宁武高速公路A5标段项目的合同，全面
负责本项目的施工管理，确保安全、质量、工期、成本控制，满足合同和上级的要求。
1.2认真执行股份公司管理制度，建立健全各种内部规章制度和管理实施细则。
1.3负责协调与地方县级以上政府、业主、设计、监理及其他单位
之间的关系。
1.4负责对项目进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制。
1.5负责项目的费用控制和项目资源的调控，有权对不合适的资源进行调配。
1.6负责审定重大技术方案，组织编制实施性施工组织设计、编制
创优规划，项目策划书；科研项目的组织工作；关键项目作业指导书；组织编写竣工文件、工程总结。
1.7负责项目总体、年、季、月施工计划安排；按时组织上报各类统计和计划、验工计价报表，完善文件资料归档管理工作。
1.8在片区项目部的统一部署下，协助执行项目周边的经营开发工
作。
三、项目管理制度
为实现项目总体目标，项目部制定本管理制度来规范项目实施过
程中的行为，希望各作业班组认真按照管理制度的要求来落实工作，以卓越的意识来塑造精品工程，为股份在公路建筑市场乃至全国的工程施工领域，保持一流的企业形象贡献力量。
项目管理制度主要体现量化管理和子项目负责制，将整个项目分
作5个作业班组负责5个子项目，每个子项目由专人负责，从成本和工期等方面形成完整的程序和严格量化的过程控制，以求项目在各方面做到有思路，有计划，控制执行到位。
项目的管理制度主要包括以下几个方面：
1、进度计划管理
2、合同管理
3、技术管理
4、安全、质量和文明施工管理
5、成本管理（资金及财务管理）
6、项目管理评审制度
7、项目事务管理（包括：
项目部岗位职责，工程信息管理，项目文件资料的管理）
8、项目资源管理（包括：
人力资源管理，物资管理，设备管理）
9、科研及项目专家小组工作制度
计划进度管理（责任部门：
项目经理、项目副经理、总工程师、工程部、作业班组）
计划管理：
根据项目总体计划，项目部每月26日下达生产计划。
进度管理：
各作业班组根据项目部确定的总体目标进行目标分解，
制定相应的计划，并将分解的计划传达到每一个施工人员，使参与项目的人员在共同的目标下执行相应的职责，对于计划完成的情况，将作为管理人员绩效考核的依据。
合同管理（责任部门：
项目经理、工程部、合同组）
项目部合同管理采用分类和分级相结合的原则进行管理。
项目部与各作业班组的关系体现为：
以合同管理为基础，项目成本总体控制，责任成本分级负责与行政协调的管理关系。
项目的合同管理包括起草签订合同、处理合同纠纷、索赔、变更、验工计价、履行主合同承诺等事宜。
项目部负责工程主合同的执行，并对各作业班组的合同执行进行监督和管理。
各作业班组协助项目部执行好主合同，作好本作业班组的合同管理工作。
技术管理（责任部门：
总工、工程部、作业班组技术人员）
执行技术管理规定，及时规范施工技术资料，是确保项目规范化、标准化作业的前提，是现场进行安全、质量、成本控制的保证。
安全、质量和文明施工管理（责任部门：
项目部、作业班组）
安全是工程施工的重要前提，也是施工企业保证市场的基础，本制度将从安全设施建设、安全保证体系的实施、各作业班组安全施工重点注意事项、安全意识等方面对安全生产做出详细要求。
工程质量是企业的生命，是工程施工永远追求的主题。
各级管理人员和技术人员要重视工程质量，按项目部审定的质量创优规划，去体现
到每一个人和每一道工序。
按时进行质量检查，强化工程实施过程中的过程控制，确保每一单元工程质量优良。
文明施工管理以争创文明施工样板工地为目标，以业主、监理的要求为准则，以推行5S文明施工管理方式作为提升企业形象的主要手段。
成本管理（责任部门：
项目部、作业班组）
施工成本控制是在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下，对项目实际发生的费用支出控制在计划成本规定的范围内，以保证成本计划的实现。
成本管理是必须实现以合同管理为基础，资金管理为核心，通过强
化现场控制来实现成本目标。
资金使用的核心是资金投入的计划性、目的性，从确保工程需要的最低费用出发，做好投资计划、资金使用计划、阶段性费用计划（费用定额、指标），保证资金的合理、有效利用。
结合业主的相关管理办法，项目部制定验工计价和计量支付的流程
和方式，作业班组按相关程序办理计量支付。
项目管理评审制度（责任部门：
项目部、作业班组）
项目管理评审制度是通过一些量化的指标对作业班组主要行政和技术负责人的考核方式，根据考核标准进行奖罚。
整个项目由许多子项目组成，凡是一项任务必须有明确的工期、安
全、质量、成本要求，根据需要配备相应的资源，纳入子项目的管理。
根据子项目的大小，作业班组和项目部分级进行控制，项目部对项目一般控制到分部工程，具体到每项工作的实施由作业班组进行控制。
子项目的控制过程是：
指定子项目负责人、由子项目负责人组织方案和技术讨论、实施及过程控制、子项目内部考核与评定及项目部对子项目考核评审。
每个子项目形成一个闭合的管理环，通过每个子项目的有效实施，提高每项工作的决策科学性和实施的有效性，形成有效的工期、安全、质量管理体系。
项目事务管理：
项目部岗位职责，需搜集的工程信息，项目文件资料的管理（责任部门：
工程部、办公室）
工程信息系统管理，其主要任务是明确参与项目的各单位以及项目部内部信息流程，相互间信息传递的形式、时间和内容；确定信息收集和处理的方法、手段。
项目任务是建立、健全与完善项目信息系统，靠信息系统的良好运行来确保信息管理的可控、有效。
项目事务管理包括有关政策、制度规定、政府以及上级有关部门批文、工程往来函件的收集、整理、反馈与落实，项目日常管理文件、会议纪要、工程日志等资料的编写以及项目日常事务管理等等。
在项目内部事务管理上，要确定专人负责落实与反馈，确保高效、高质量完成事务。
项目资源管理：
人力资源管理，物资管理，设备管理（责任部门：
办公室、物资部）
各作业班组应建立完善的人力资源管理制度，对作业班组的员工进行量化的绩效考核，建立完备的物资和设备管理。
项目部主要履行对物资供应管理、提出作业班组资源配备计划、作
业班组间资源协调及对作业班组资源管理体系的监督功能，对职责不到位或资源设备配备不合理的情况进行调整和清场。
科研及项目专家小组工作制度（责任部门：
总工、工程部）
由项目部总工程师牵头，成立项目专家小组，专家小组成员包括业主和监理中相关领域的专家，项目部总工程师、技术人员以及各作业班组技术负责人，定期举行会议，为生产中的重大技术问题提供决策意见。
分 论
一、计划进度管理办法
1、计划下达
项目部在作业班组建议计划的基础上，根据施组计划及现场施工能力分年、季、月下达生产计划，生产计划下达日期为每月的26日。
每月26日召开生产计划会，分析当月生产进度和下达下月生产计划。
计划以正式文件下发。
2、计划执行
各作业班组接到项目部下达的生产计划后，对年、季、月计划要进行周密布置，制订保证措施；对月生产计划要认真进行细化、分解，由作业班组技术负责人做出当月的生产计划：
内容要全面，措施要具体，任务要层层分解落实到位，当月任务重点要突出。
接到生产计划后，作业班组要及时将信息传达至各责任部门、作业层；作业班组每天组织相关人员召开交班会，分析解决生产中存在的问题，作业班组调度收集交班会信息，并将解决不了的问题及时反馈到项目部。
作业班组必须坚持工序分析，每天由生产副经理分析工序耽误时间
和责任人，并建立考核和奖罚制度。
3、进度信息反馈
各作业班组要及时传达各种生产指令，按规定的日报形式每天晚上
8：
00前通过网络（如不能用网络可用电话）报项目部。
由项目部汇总后报股份公司、片区项目部、业主、监理。
4、计划执行的严肃性及调度会议
项目部坚持每周定期召开生产分析会，分析作业班组生产进度、安全、质量、资源配置等情况，及时给作业班组作出指导性意见。
生产分析会在项目部会议室召开；一般由作业班组首先书面汇报计划执行情况：
当月完成主要实物工作量，完成百分比；提出问题落实情况和存在的问题、生产进度情况分析、建议采取的措施方案或解决问题的责任部门，以及需要项目部重点解决和协调的问题；项目部根据月计划，提出指导性意见，以满足计划需要。
分析会的另一项职能就是生产协调，对作业班组内部以及作业班组之间的资源进行协调。
根据需要项目部可临时组织一些生产进度或技术问题专题会。
二、合同管理办法
为代表股份公司履行好合同，维护企业的利益不受损失，特制定合同管理办法。
1、原则
根据股份公司合同管理办法及宁武高速公路A5标合同文件有关规定，项目部采用分类和分级结合的原则进行合同管理。
2、职责
2.1项目部职责
2.1.1项目部负责工程主合同的执行管理，牵头处理主合同的索赔、变更等事宜。
2.1.2项目部组织金额超过50万元的合同起草、谈判、签订等工作，
并上报股份公司主管部门。
2.1.3根据主合同要求，结合工程实际，做好日常合同执行管理工作。
2.1.4项目部对各作业班组分包、采购等合同进行管理，并对各作业班组的合同执行进行监督。
2.1.5项目部成立以项目经理为组长，总工、书记为副组长，各部门主管为成员的合同管理小组，负责项目实施中合同评审、签订、履行等管理工作。
2.1.6合同组具体负责合同管理及资料收集、整理、归档等业务，工程部负责合同管理及执行中的工程技术指导。
2.2作业班组职责
2.2.1作业班组协助项目部做好主合同履约，负责及时收集、整理索赔、变更等事宜的原始资料，原始资料应合理、有据、详实、齐全（包括书面资料、现场取样、试验结果、勘察结果、图象资料等）。
2.2.2各作业班组成立以作业班组负责人为组长的合同管理小组，所有对外合同的签订通过管理小组的工作来进行，并报项目部审批或备案。
2.2.3做好本作业班组日常合同管理工作，各种需要上报合同资料的收集、整理。
3、变更与索赔
3.1变更设计
3.1.1变更设计的申请由工程部填写，内容包括变更部位、变更理由、工程量及费用增减，并附变更方案、必要的图表、资料。
工程价款超过30万的方案变更或30米以上的围岩类别变更，作业班组通知项目部审核后再按程序上报；待业主变更设计办法出来后，再做具体调整。
3.1.2变更价款超过30万的方案或30米以上围岩类别变更现场会勘时，由工程部组织或委托。
会勘纪要由工程部起草，经项目部审核后办理驻地设计、监理签字手续。
3.1.3接到变更设计通知单后及时分发到相应的作业班组并实施。
3.2变更索赔的基础资料由工程部或作业班组准备，保证原始资料的完整性、规范性。
4、计量与支付
4.1工程量清单
4.1.1工程量清单数量
计量时应以实际完成并经监理工程师确认的数量（施工图数量）为准。
4.1.2工程量清单的变动
工程量清单在承包人中标后，一般不允许再改动，只有按合同规定办理工程变更时，才允许对工程量清单按下列方式进行相应的修改和补充。
⑴变更工程数量时，清单项目内容及单价按合同条款有关规定执
行。
⑵由于工程性质（或项目）变更或数量增加而引起变更或新增单价时，按合同条款规定程序执行。
4.2工程计量
4.2.1计量的主要依据
⑴工程量清单及说明
⑵施工设计文件（施工图）
⑶工程变更指令及修订的工程量清单
⑷费用增减的审批文件
⑸其它双方协商的费用
4.2.2计量原则
⑴工程质量不符合规定的要求、质量不合格的产品，坚决不予计量，直至返工修复缺陷，经再次验收通过后方予计量。
⑵按《合同文件》和正式签认的费用项目、内容、计量单位进行计量，未经业主认可的项目不予计量。
⑶超过规定时间的将延迟计量。
4.2.3工程计量程序
单元工程验收等有关原始资料的整理由作业班组产生，报项目部工程部汇总后报总工程师审核。
4.3工程支付
4.3.1中期支付程序
⑴作业班组将经现场监理工程师签认的计量和批示意见提交项目部，由项目部汇总后向总监进行签认计量。
⑵最终批复后项目部对作业班组进行支付。
4.3.2项目部与作业班组合同价款分劈原则
⑴项目部在考虑项目特点、难易程度、市场行情下组织分劈，项目部负责税金，作业班组对生产责任成本负责。
⑵项目部负责对项目大小临的使用进行细化和优化，对作业班组按责任单价据实验工的办法执行。
5、分包管理
5.1分包的形式
允许分包的形式为劳务协作型、机械租赁型、专业分包型。
5.2分包工程的确定
分包工程采用审批制度，拟分包工程由作业班组先填写“劳务协作报告”，报项目部批准；未批准的，作业班组不得擅自分包。
作业班组是工程质量、安全、工期、成本的直接控制者和责任人，也是分包工程合同订立、履行、管理的责任主体。
5.3分包管理
5.3.1分包的原则和要求
⑴原则上作业班组工程分包应建立在资源不足，有利于主合同履行的基础上进行。
⑵所有工程项目必须先签合同，方予进行施工。
⑶执行国家法规、合同文件、子公司及程序文件中相关分包规定。
5.3.2分包程序
⑴报批
作业班组确定分包工程及项目后，由作业班组负责人填写劳务协作报告（包括分包方式、分包项目等），提交项目部审批；项目部审批后,作业班组需填写“施工单位/劳务协作方调查及评定记录”，项目部同意后方可发包。
否则，项目部将不予拨付该部分工程的工程款。
⑵单价分析和确定
对于不同工程按以下规定执行：
a、费用在50万元以下的主体工程或主体工程的附属工程由作业班组组织人员分析确定，签认合同后送合同组备案。
b、50万元以上的非主体工程和主体附属工程，作业班组报项目部
合同组审核。
c、造价在50万元以上的主体工程，作业班组报项目部审核批准，还需按子公司相关规定办理。
⑶承包方资格和资格审查
为确保工程质量，作业班组要严格对承包方资格审查，分包单位必须有相应的资质和施工经验，主要检查营业执照是否有效，资质证书是否经过年审，法人代表委托是否符合规定，承包的工程是否与经营范围一致，是否具有履约能力等。
所有资料一律查原件，收存复印件。
收存复印件主要有《营业执照》、《资质证书》、《法定代表人身份证明书》、《法定代表人授权委托书》、《安全资质证书》、《税务登记证》。
原则上采用招标的方式择优选择施工队伍。
⑷工程计量、支付
作业班组负责工程责任成本及享受权利和承担义务，每月工程完工后承包方通过作业班组进行计量、支付。
作业班组必须专款专用。
对于施工进度慢，工程质量差，不履行规定义务的承包方，项目部将暂扣或延迟计量支付。
情况严重未得到有效整改的，项目部将通过作业班组进行处罚直至解除承包方合同。
5.4合同签订
作业班组根据以上规定及审核意见，修改分包单价，确定合同条款，签订分包合同。
合同的订立要符合《合同法》及《中铁隧道股份有限公司合同管理实施办法》。
合同条款要规范和严密，权利、义务要明确。
分包单位的合同签署必须是企业的法人代表或委托受权代理人。
合同书经甲乙双方签字后，作业班组须报送项目部和经营部各一份。
5.5分包队伍的管理与合同的履行
5.5.1分包队伍的管理
对于分包队伍和劳务工的管理，要纳入作业班组各种管理制度范围之内，不能以分包代替管理，在安全教育、理论学习等方面要和职工同等要求和对待。
5.5.2合同的履行
作业班组应建立完善的技术保障措施来确保合同中就工期、安全、质量、资源配置、合同承包的全方面履行。
如合同管理责任制、24小时旁站责任制等。
作业班组合同小组应负责合同的管理与履行，发现分包方不履行或不完全履行合同时，合同经办人除书面催促对方继续履行外，应立即将对方不履行或不完全履行合同的情况及时报告主管领导和项目部合同组。
如合同不能履行时，应当采取补救措施，减少损失。
5.6合同管理
未签订合同的分包队伍不能进场施工。
所有分包工程不允许进行再次分包和转包。
分包工程的结算严格执行合同条款及公司的有关规定。
项目部每季度末对合同的执行情况进行检查，对分包队伍进行调查、评审，及时纠正合同履行中的偏差，重大合同纠纷提交合同管理小组决定，其他有关部门给予积极协助。
注：
施工单位/劳务协作方调查及评定记录见/CX/GC01-1
6、其他合同的管理
物资和主合同设备采购，30万元以上的均需报项目部备案，并按股份公司现行管理办法执行。
三、技术管理
加强施工技术管理，严格执行以总工程师为首的技术责任制，使施工技术管理标准化、规范化、程序化。
1、图纸管理
1.1项目部接图纸后，由工程部做收文登记并及时分发各作业班组。
1.2各作业班组接到图纸后，立即进行施工图核对。
1.2.1若有漏错、偏差等不相符现象，两天内以书面形式报项目部工程部，由项目部工程部负责办理不相符现象答疑、纠正。
1.2.2图纸复核无误后，三天内将图纸现场放样，要求有轴线、中线、水平标高。
1.3执行文件、资料控制程序。
2、开工报告
2.1开工报告需具备以下条件和内容；
2.1.1投标文件复印件
2.1.2实施性施工组织设计
2.1.3质量保证体系或创优规划
2.1.4实施工程项目期间的职能机构、职责范围及主要人员名单
2.1.5已进场的机械设备清单（数量、型号、规格、完好率）及分期设备进场计划
2.1.6进场材料的来源及试验报告
2.1.7施工测量资料及测量仪器检验成果报告书
2.1.8工程场地占用计划平面布置图
2.2开工报告报批
2.2.1开工报告由项目部总工组织办理，作业班组配合提供必要的资料。
2.2.2开工报告由监理、项目部和作业班组各保存一份。
2.3开工报告报批要求
2.3.1实施性施工组织设计由作业班组负责拟制、项目部总工负责组织审查。
2.3.2整个工程创优规划由项目部总工负责拟制，各作业班组所辖工程创优规划由作业班组负责人负责拟制。
2.3.3实施工程项目期间的职能机构、职责范围及主要人员名单由项目部工程部提供。
2.3.4已进场的机械设备清单和分期进场计划由作业班组提供。
2.3.5进场材料试验和施工检验，由各作业班组送中心试验室办理，各作业班组试验室负责日常业务。
2.3.6标段的复测资料由项目部工程部提供，单位工程的施工测量放样、复测资料及测量仪器检验成果由作业班组提供。
2.3.7工程用地计划及施工场地平面布置由作业班组提供，总工组
织审核。
3、施工技术管理
3.1施工管理
3.1.1开工报告批复后，工程部负责施工图的技术交底、现场施工测量放样。
3.1.2工程部负责在开工报告批复前按施组要求做好人员、机械、物资、调迁计划、场地布置、施工方案交底工作。
3.1.3做好施工的动态管理，实行总工负责制。
⑴施组需做调整时，由作业班组技术负责人申请报批，项目部总工批复后方可调整。
⑵施工过程中地质、施工条件、数量发生变化时由作业班组负责人当天做出变更设计申请。
变更设计执行<合同管理办法3.1变更设计>。
3.2测量及量测管理
3.2.1开工前各作业班组必须配备满足施工需要的测量和量测仪器，并做好仪器的使用维护和管理。
根据需要项目部有权在项目范围内互相借调测量及量测仪器。
3.2.2各作业班组必须配备责任心强、技术过硬的测量主管，测量人员的数量满足施工进度的需要。
3.2.3根据本项目的实施性施组和《施工测量复核与管理制度》要求，各作业班组制订本作业班组的控制测量实施计划，并报项目部工程部，由项目部工程部有计划的请股份公司测量总队进行复核。
3.2.4按照股份公司的有关技术管理办法，作业班组要对关键的测量成果进行复核，如：
进洞中线控制、支洞与主洞的交汇等，各作业班组必须建立测量成果的复核体系。
3.2.5施工量测必须按照规定的项目和频率实施，填写量测成果，并以量测周报和月报形式报项目部工程部。
3.3试验管理
3.3.1项目部将中心试验室作为本项目的试验机构，中心试验室受项目部的管理承担本项目的试验并收取合理的费用。
3.3.2中心试验室的建设和管理标准要确保满足本项目施工的需要，日常的试验仪器和设备的管理按照股份公司程序文件执行。
3.3.3各作业班组负责试件的抽检和送样，中心试验室按照程序出具试验报告。
3.3.4中心试验室可以负责对外的试验任务，但必须确保不影响本项目的试验工作。
3.3.5中心试验室的建设必须按标准化、程序化进行，所有的操作规程要上墙，各项试验工作按规定的程序进行。
3.4施工地质工作管理
将超前地质预报工作纳入工序管理，配备兼职或专职的地质工作人员，做好超前地质预报施工配合及预报成果应用管理工作。
4、现场技术管理
4.1现场技术管理要严格执行：
4.1.1质量技术管理要严格执行规范、标准。
4.1.2安全（质量）标准工地实施细则
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