大通曼哈顿银行.docx
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大通曼哈顿银行
大通曼哈顿银行
ChaseManhattanCorporation
在旧的经营模式下，借贷部门的工作人员，由于是按收入多少支付报酬，而那时利差统统都是正的，因而他们都有多发放贷款的冲动。
你发放的贷款越多，你产生的净收入就越多。
现在的经营模式强调：
“贷款使公司必须安排更多的资金，而贷款收益的增长不一定能弥补资金成本的上升。
”
在我们引入SVA法以前的两年中，公司每年的资产增长率高达15％。
在我们引入SVA两年半以后，资产增长率降到了2％。
如果你相信激励系统的话，这就是它发挥作用最有力的证据。
SVA法通过引入激励机制降低了风险，员工们也因为风险下降而获得了回报。
我们是在从事看承担风险的业务，但我们也正是通过承担风险才获得了收益。
马克·夏皮罗（MarcShapiro），副主席
公司背景
大通曼哈顿银行是继花旗银行、美国银行之后的美国第三大银行。
2000年中期，它的资产总额高达4000亿美元，市值为450亿美元。
在《福布斯》（Forbes）杂志的总资产徘名中大通银行列第四位，在销售额、利润、资产和股票市值的综合排名中列第十三位。
大通银行的利润在1999财务年度增长了44％，资本收益率达到24％。
而花旗银行和美国银行在同一时期的收益率只有22.7％和17.5％。
大通银行在辛迪加贷款（占据34％的份额）、金融衍生产品交易、美元资金转移业务以及抵押业务发起上名列第—，是世界上最大的债务资金筹集者；在外汇交易额中占据第二位；在投资级债券上居于第三位；在企业并购服务市场上居第六位。
2000年的大通曼哈顿银行是由20世纪90年代三家银行的两次购并形成的。
第一次是化学银行（ChemicalBank）与汉华银行（ManufacturersHanoverTrust）在1991年合并为化学银行；第二次是化学银行与大通银行在1996年合并为大通银行。
这二家银行都起源于美国早期企业集团所属的银行。
实际上，大通银行产生于200年前纽约的一次公共健康危机。
1799年，在纽约遭受了一场黄热病的袭击后，市民们急切地关注饮用水的质量问题。
以亚历山大·汉密尔顿（AlexanderHamilton）和亚伦·布（AaronBurr）为首的一个团体，想建立一家向纽约提供饮用水的私营企业，为此他们对议员进行了大量的游说。
1799年3月，纽约州议会通过了允许建市这个公司的议案，曼哈顿公司就这样成立了。
这个法案中包含了这样一个条款，即非扩展性资本可以使用于任何不违背美国宪法和法律的活动中。
按照这一条款的精神，曼哈顿公司可以建立自己的银行。
6个月以后，曼哈顿公司所属的银行，以为建立饮用水公司而筹集的200万美元的剩余部分作为资本，在华尔街40号开业了。
汉华银行和化学银行也都是按照与曼哈顿银行一样的模式建方起来的。
建立这些银行的初衷都是为特定的行业服务，后来，银行的分支机构逐步在公司的保护伞下建立起来了。
18l2年，NewYorkManufacturingCompany成立，向时还设立了一家银行。
几十年后，这家银行变成了汉华银行。
1823牛，由包括一位药学家、一位杂货批发商在内的六位发起者共同成立了纽约化学制造公司。
这家公司主要生产眼药水、药片和涂料。
一年后，这家公司也成立了一家银行，经过发展，逐步形成了后来的化学银行。
直到1838年以前，银行还只是准公共机构，当时要成为一家完全独立的银行是非常困难的。
尽管银行无法获得享受充分经营自主权的执照，但在获得从事其他业务的执照上则相对容易一些。
此外，那时候的进出口公司经常提供股票、债券以从钞票的交易服务。
大通国民银行（ChaseNationalBank）于1877年成立，并以亚伯拉罕·林肯政府的财政部长S.P.蔡斯（SalmonP.Chase）的姓Chase命名。
很多人认为，大通国民银行的创建者，约翰·汤普森（JohnThompson）在1872年大恐慌后不久开办这家银行是一个错误的决定。
汤普森是这样问应批评者的：
“这时候正是开办新银行的好机会。
社会经济的所有方面都已经到达了底部。
只要外部条件稍有好转，整个形势就会有较大的转机。
在当时的条件下，如果一家银行没有参与经营房地产，没有不良债务，也没有官司，同时还掌握大量现金资产，它将是无所畏惧的。
”这些话后来都被事实所验证了。
到20世纪20年代末，大通国民银行已经积累了10亿美元的资产，并成为美国最大的银行。
在20世纪30年代的大危机中、有数以千计的银行倒闭，二大通国民银行却没有解雇一名员工。
在20世纪90年代合并为今天的大通银行的三家大金融机构，是通过200年间众多的小型并购才形成的。
在这些年当中，他们率先进行了多项目前已基本普及的金融服务创新，其中包括；开办票据贴现业务，建立银行信用部门，设立票据清算机构，自动取款机网络以及家庭电子银行。
图3—1显示了三家银行自19世纪以来的变化历程，图3—2显示了大通曼哈顿银行自1987年至2000年5月的股价变动情况。
今天的大通曼哈顿银行
以前，我们一直对高利率心存恐惧，因为它的出现往往会使金融机构的股价下跌。
但按照我们现在的管理模式，我们不再关心利率向哪个方向移动。
我们既可以在利率下跌的过程中盈利，同样也可以在利率上升的过程中盈利。
如果你在从事的所有经营领域中都处于领先地位，那么经营多样化将有助于你分散风险。
要降低风险，应进行业务多样化并处于领先地位。
很多银行过去开展的业务已经比较广泛。
我们的先驱们并未在他们从事的所有业务领域均取得领先地位。
新组建的大通银行正面临着这方面的挑战，一方面，我们是一家有看200年历史的老银行；另一方面，我们又是刚刚由化学银行和大通银行合并后新组建还不到两年的银行。
契机提高地位。
”
马克·夏皮罗
对于像今天的大通曼哈顿这样的大银行来说，它们所提供的服务已经不再只是吸纳存款、发放贷款等传统业务。
在传统的职能中，银行的利润主要来自于存贷款的利差。
一般来说，导致银行破产的原因主要有两个，一是大量贷款无法收回而形成的坏账规模过大，二是储户挤兑而银行现有头寸无法满足储户的取款需求。
与这两种导致银行破产的原因相对应，银行在经营过程中主要面临的风险也是两个，一种是信用风险（贷款人不能按期偿还贷款），另一种是流动性风险（银行没有足够的流动资金满足支付的需要）。
在充分体验和认识到这些风险所带来的危害后，联邦和州政府陆续颁布了一些严格的规定和监控计划，以确保银行能够把这些风险控制在合理的范围内。
从很多方而看，大通曼哈顿银行都具备现代全球性大金融机构的主要特点。
对于大通银行来说，尽管存贷款利差仍然是大通银行重要的利润来源，但与其他盈利性更强的业务领域相比，这部分业务所创造的利润在总利润中所占的比重已经大为减小。
图3—3描述了大通银行三大主要业务：
全球银行、国内消费信贷、全球服务。
全球银行能够提供围绕证券、投资和并购而展开的一系列服务。
大通是世界资本市场上最大的交易商之一，这部分职能属于其全球银行部门的全球市场部。
大通资本合作者还是世界最大的私人权益投资者，主要投资于从事新经济的公司。
在信贷业务上，全球银行主要进行贷款发起和辛迪加业务，另外，它还提供贷款的管理服务。
大通通过辛迪加贷款，使其资产负债表中往往只包含相对较少的贷款资产。
国内消费信贷业务主要包括针对美国国内市场的个人和小公司的信用卡业务、汽车和住房抵押贷款的发起业务。
全球服务主要包括对投资公司和其他企业提供服务、现金管理以及受托过程管理服务等。
从图3—3中可以看到，全球银行和国内消费信贷这两部分在总收入小分别占据了约42％和44％的份额，所占的比例大致相等。
但在盈利性方面，全球银行业务所占比重却大得多。
1999年，全球银行业务在大通实现的总利润中占据了52％的份额，而国内消费信贷业务只占据了29％。
表3—1提供了两大业务领域中各类业务收入和利润情况的明细。
表3—1中阴影部分的内容显示，大通银行几乎一半的利润来自于资本市场业务和私人权益投资。
根据大通银行1999年12月31日的资产负债表，大通银行的应收贷款总计为l730亿美元，占其4060亿美元总资产的43％。
消费信贷在应收贷款中所占的比例不到总额的一半。
大通所提供的商业贷款小，有90％以上最终被出售给了其他投资者和投资机构。
大通主要从中赚取提供发起贷款产品的费用和受托管理的费用。
事实上，大通银行的这种贷款转让行为，正是其整体风险管理策略的一个重要组成部分。
大通曼哈顿银行面临的风险
我对付风险的两个最主要的手段是分散化和控制。
我们的银行无论在规模还是在业务范围上，都使我们的资产获得了相当程度的分散化。
我们正在进行总数额庞大而且种类繁多的交易，这使得我们能够尽可能分散掉信用风险和市场风险。
我们在业务种类和数量方面都达到了相当大的规模，风险也在很大程度上实现了分散化，因此，我们已经不再需要给某一种交易设定过多的限制了。
我们应对风险的第二种手段，是在微观上提高控制的质量以及改善控制的组织结构。
信贷审批程序和交易监控程序是我们展为关注的两个程序，也是我们颇为推崇的地方。
马克·夏皮罗
大通银行将它所面临的风险分为三类：
市场风险、信用风险以及营运风险。
市场风险指的是因资产的市场价格或利率发生不利变化而带来损失的可能性。
比如，假设大通银行持有法国法郎的空头头寸时，如果法国法郎的价格上涨，则大通银行就会遭受损失。
附录3.1中包含了围绕大通银行面临的市场风险以及对这些风险如行管理的讨论，它们摘自公司1999年的年报（10-K）。
本章后面的内容还要对市场风险做更深入的讨论。
信用风险指的是因签约方不履行合同而带来损失的风险，贷款人不偿还贷款的可能就属于这种风险，这种风险源自于银行最传统的存贷款风险。
表3—2讨论了大通银行信用风险的本质及其管理。
营运风险指的是由于雇员或其他有关人员的欺诈而带来损失的风险。
雇员在工作当中超越职权的交易行为，计算机及通讯系统所引起的错误，都属于营运风险。
从一个更广的角度讲，营运风险来自内部控制系统的缺陷。
比如，克里斯托夫·戈金斯（ChristopherGoggins），以为外汇交易和利率市场上的交易员，对他的一年期外汇期货头寸高估了6000万美元。
尽管大通银行的内控程序识别并确认了这项高估，但它却使得大通银行必须将1999年第4季度的收入调低6000万美元，并进行更新发布。
在很多情况下，营运风险往往对企业产生毁灭性的打击。
1995年，属于以界上最老牌银行之列的巴林银行，就是由于其新加坡分支机构的交易员尼克·里森（NickLeeson）的越权交易行为，而招致了倒闭的厄运。
正如马克·夏皮罗所指出的那样，大通银行相信风险管理的关键是分散化和有力的控制措施。
在控制程序中，一个必个可少的部分是风险管理委员会体系。
这个委员会体系的最高层是董事会中的风险政策委员会，接下来是执行委员会。
执行委员会下面又分设信用风险委员会、市场风险委员会、资本委员会以及营运风险委员会和受托风险委员会（独立的受托委员会的建立反映了将信托风险从营运风险中独立出来进行管理的决策）。
这个体系机构列示于图3—4中。
分散化和控制是非常重要的。
1998年初，大通银行引进了股东价值增值（SVA）的概念，并很快使之成为实施其整个企业范围内风险管理的基础。
股东价值增进法
我担心资产规模增长过快会使得风险增大，人们无法得到足够的收益。
我们有很多让人费解的模型，但我认为它们过于复杂故而让人难以理解。
概念越简洁，越易于为人们理解，价值增进就是这样一个让人们易于理解的简单概念。
在公司内部，很多人并不相信现有的金融体系，于是他们大都制定了自己的标准，并以其对工作进行判断。
因此我们说：
“看，我们将要遵循一个对我们普遍适用的标准。
你不能调整这些数字；无论你使用什么目标体系，这些数字都可以帮助我们来判断所面临的风险状况。
”实际效果非常有效。
人们非常渴望拥有一个易于理解、解释的系统，由于我们目前使用的资产规模过大，因此，它应该有助于我们控制所运用的资金规模。
马克·夏皮罗
简单地讲，大通银行的SVA方法在计算利润时，要从营现金业利润中减掉投资资本成本。
这个方法源于美国公司用了几十年的内部报告程序，是对剩余收入的概念进行提炼的结果。
SVA的重要性在于它通过风险调整资本自动把风险与回报联系在一起。
在大通银行，决策者根据他们个人的SVA尺度对工作进行度量。
如果决策者批准了一项贷款或接受了一个交易头寸，只要现金回报超过了资本费用（当前的风险调整资本的13％），他（或她）的SVA就会增加。
决策者使用的资金越多，他获得利润就应越多，并据此赢得报酬。
大通银行在1999年的年报中是这样解释的：
“SVA度量业务部门使用资本的美元收益与成本、与股东的资金回报的比较。
管理层根据每个业务部门对SVA的长期贡献来度量其经营业绩。
”
大通银行通过引入SVA方法，取得了一举两得的效果。
1．它提供了一套所有员工可以共同遵循的明确的风险规则。
对不向业务部门的绩效评估，都依据其风险管理的状况和水平。
这种评估已经作为制度在公司中固定了下来。
2．它为公司提供了一个降低资产增长速度的方法。
在引入SVA方法之前，投入的资金以每年15％的速度增长。
尽管大通银行从中也实现了盈利，但这种资产规模的迅速扩大却给公司累积广大量的风险。
夏皮罗对SVA引入后发生的积极变化颇感自豪地说：
在引入SVA前，风险调整资产以每年15％的速度增长，而在引入SVA后，该项增速降到了2％，而利润却保持了17％的增速（见图3—5）：
夏皮罗认为SVA方法的引入是实现所有上述变化的基础。
SVA带来的另一个好处是它使得管理人员与股东的利益具有一致性。
夏皮罗是这样解释的：
我们都知道股东需要的是公司自由现金流的增长。
他们也希望公司收入的增长，但经济学的基本原理告诉我们，股价反映的是未来自由现金流的贴现值。
事实上，我们可以将SVA看作是自由现金流的代表。
从公司层次上讲，你可以认为每股利润是SVA的代理变量，当你并不想扩大资本规模时，你可以减少股票的数量，这样，每股利润就可以获得更快的增长。
如果你的确需要资本，你可以发行必要数量的股票。
问题在于对公司内的职能部门层次来说，不存在股票数量。
我们必须采取一些其他措施，激励各个部门有动力去减少资本，就像在公司层次上做的一样。
在公司层次上，公司可以进行股票的回购，使得公司股票数量减少。
但在职能部门层次，我们没有有效的办法激励部门收缩资本。
因此我认为，SVA方法可以将部门利益与股东利益紧密联系起来，这是其他方法所不能实现的，因为我们在部门级的层次上无法找到每股收益的等价物。
市场风险
同硅谷中的企业一样，大通银行的业务内容每天都会有一些新的变化。
大通的员工们，经常长时间地连续工作，不间断地处理着收到的大量信息，每件工作都必须在最短的时间内完成。
很多时候，你甚至需要在10分针内确定一个高风险的价格，而且前后的项目之间没有什么重复性，都得从头开始。
一般来说，一位交易员可以从头寸盈利中分红，而且只要他在一年中的盈亏相抵，就不需要承担公司整体上的损失。
在激励系统的结构中，对交易员和业务按照其实际风险分配资本是一个非常重要的环节。
使用资金必须要负担一定的费用，单位资金费用的多少取决于风险的大小。
尽管这种按风险大小对资金进行收费补偿的方法可以在一定程度上将交易员与公司之间的利益统一起来，但它并不完善。
上面的分析意味看资本不得不推动风险。
这就要求必须对资金所面临的风险进行度量，同时还要求在计算风险时应充分考虑那些不大可能的情形。
这也是压力测试变得如此重要的原因所在。
莱斯利·丹尼尔·韦伯斯特，执行副总裁，市场风险经理
大通银行的市场风险管理机制以风险价值、压力测试这两种方法论为基础。
这两种方法相互补充，并分别反映了风险度量的不同方面。
业务部门及决策者必须按照风险价值或压力测试中较高结果的13％缴纳风险费用。
这实际上也就是对资金进行风险调整的含义。
在给定的工作日当中，风险价值和压力测试都要对约250,000个头寸进行保守的“what-if”情景分析。
风险价值
风险价值在不同的场合下有不同的定义，大通银行出于管理市场风险的目的，是这样定义其风险价值方法的：
“风险价值法是在每日市场环境中，出于市场可能发生的不利变动而带来潜在损失的金额度量，风险价值预期下一交易日低于1%可能性出现损失金额。
”这种方法根据历史数据对未来进行预测，并假定最近一年的利率、汇率、权益和商风价格等历史数据当中包含着未来可能发生的变化。
这种模拟预测工作在每个交易日结束后都要根据最新得到的数据更新进行。
各个不同岗位的人员每天都要对模拟预测的结果进行汇报，公司再把来自不同部门、不同地区、不同币种以及针对不同风险的报告汇总起来，形成市场风险的综合报告。
表3—3显示了大通银行交易组合的风险价值。
压力测试法
压力测试法指的是这样一种方法，应用最坏情景分析交易组合，按照大通银行的说法是“反常市场环境中似乎可能出现的事项”。
这种极端情景的分成以下两类：
1．历史灾难的重现，比如1998年俄罗斯金融危机或1987年股灾等情况。
2．仔细挑选的假设条件，比如在一些政局稳定的国家，因所在地区发生冲突而出现的突发性事件。
大通银行1999年度压力测试法的美元数值列示于表3—4中。
压力测试法每周执行一次，随机挑选具体日期，在计算上与风险价值法有许多相似之处。
韦伯斯特对此解释说：
压力测试法的一个吸引人之处在于它和风险价值法使用相同的体系结构：
相同的系统，相同的事实假设，在计算方面有相同的做法。
有些压力测试方法就像在风险价值法基础上做了少许修改，只是压力测试法不指向过去。
但它仍然在随机挑选的日子使用与风险价值法相同的头寸集合。
大通银行根据与自身经营实际相关程度的大小，对自己在压力测试中要使用的假设情景进行了仔细的挑选。
如果选得不合适，最好的情况是压力测试没什么价值，最坏的情况是对公司产生误导，导致大规模的损失。
韦伯斯特是这样描述大通银行在假定情景方面的想法的：
我们构造假定场景是由于历史经常重演，但是以并不完全相同的方式重演。
市场的发展会产生一些差别，市场参与人的行为也会产生某些差别。
它们都会随时间发生变化：
系统的杠杆会发生变化，其他交易参与者的风险容量也会发生变化。
因此场景构建是某种需要你不断反思过去并重新进行评估的工作。
市场风险委员合负责确定这些假定情景，并定期对这些假定情景进行充分地讨论。
我们讨论它们以及它们的适用性。
在这当中，委员会侧重两个方面。
首先，它们必须包含与我们相关的风险。
因为，如果我们所假定的情景不包含任何我们可能遇到的风险，那么以它为依据实施压力测试法是没有任何意义的。
比如考虑日本发生地震对我们的影响，就没有什么意义，因为这件事离我们太远了。
其次，假设情景必须是不太可能，但有可能的事项。
什么是不太可能？
这意味着事前不容易做出预测。
某件事情可能发生意味看什么呢?
它主要是基于这样的认识，由于压力测试领域的一些变化很难预测，因而也就难以建立可以预测结果及其概率的模型。
最多能够做的就是判断某种状况会由什么因素导致。
所以说它们是不太可能，但有可能的事项。
必须是个故事，政治的或经济的，必须具备一定的逻辑性，使得情景有说服力且可信。
情景必须可信但又不大可能发生，这就是压力测试。
在市场风险管理中，通过使用非统计测度方法测度风险暴露的大小和方向来增强风险价值和压力测试，通常使用敏感性分析来测量市场价格变化的影响。
大通银行的市场风险管理系统拥有风险价值法、压力测试法以及股东价值增进法的支持，所以取得了广泛的成效。
韦伯斯特给出了对这个系统在高度“去中心化”的交易环境下的优势的认识：
大通银行目前所使用的市场风险管理系统起到了非常大的作用。
与1997年相比较，我们的风险情况减小了50％。
由于大通银行的交易是在“去中心化”的决策模式下进行的，它的业务是以“去中心化”的模式承担风险的。
我们公司分布在世界各地的交易员多达1200到1300人，这是一个高度分散化的交易结构。
如果你看一下贷款决策，你会发现各个层次管理人员的核准签名。
而当你查看一次交易的票据时，它上面通常会签只有交易员姓名的首字母，这是风险承担的不同模式。
要想确定每次交易究竟包含多大风险，就必须了解涉及这次交易的所有交易目的状况，但他们之间往往有数不清的关联，这常常令人烦不可耐。
信用风险
我们拥有清晰、开放的模型，可以用来帮助我们决定如何分配资金，我们按照级别、客户以及其他一系列纳入到贷款定价系统中的因素来度量信用风险。
这就使我们能够准确了解将要做出的信贷决策对股东价值增加的影响。
马克·夏皮罗
这些年来，大通银行主要通过以下两种机制来管理信用风险：
1．通过辛迪加把大部分风险转移给其他机构。
2．在信贷部门的绩效考核中应用股东价值增进法。
大通银行每年大约形成5000亿美元的辛迪加贷款，但仅保留其中的7％作为本公司投资组合的组成部分。
大通银行利用其保留贷款的利息以及贷款的发起收益和服务收益获得收入。
大通银行这种信贷分散功能在很大程度上改变了它本来面对的信用风险格局。
首席信贷官员，罗伯持·斯特朗（RobertStrong），是这样解释当前贷款组合的压力测试结果的：
我们假定当前的投资组合遇到了极度萧条的情景，我们挑选出历史上曾经给我们带来过最大损失的两个组合并进行压力测试。
我们假设面对历史上最高的违约情景，以2年为期进行测试来看结果将会糟糕到什么程度。
这些组合的结局的确不佳，但其令人感兴趣之处是，与过去只追求资产的安全性不同，它是一种盈利性的资产安排。
这就是我们今天发生的变化。
斯特朗的意思是指，通过对信用风险实施管理措施，尽管不景气的经济条件会给收益带来负面影响，但银行的资金还能够处于安全的范围内。
而且，收益状况的恶化也绝没有原来那样严重。
斯特朗接着说道：
我们的资产当中，波动最大的是批发业务，它们大概占总资产的50％，另外的50％是零售业务。
我们对于零售业务进行了美国经济衰退情景下的压力测试检验，假定年度个人破产达到了200万，而以前每年破产的人数顶峰是135万，因而我们所做的模拟的确是压力测试。
零售业务由于属于分散化组合，损失一般不会那么大。
而对于批发业务，风险加总后的影响较大，但也不是想象的那么大。
发生上述变化的最主要原因是我们合并资产负债表中高风险项目的减少，在1986年的时候，我们持有的批发业务是我们拨备后资本金的10倍。
今天，这个值已经下降到了4.4倍。
这样，公司持有的波动性较大的资产减少了。
在三家银行合并前，我们所持有的批发业务与零售业务的金额之比是80：
20，今天，已经下降到了50：
50。
这是公司为减少面临的风险所主动采取的有意识的行动。
辛迪加程序是这样一种策略，它可以帮助我们降低贷款资产的风险而同时还增加收入。
我们现在还保留的大额度贷款比12年前少多了。
我们通过贷款在行业和贷款人方面的分散化进一步削减了风险。
不仅是相对数量上的减少，而又还将绝对数量减少到不足过去的一半。
股东价值增进法在促进一线管理层理解公司风险容量上起到了重要的作用。
它引入了风险调整资本的使用费，对两种行为加强了约束：
1．保持较低的未偿贷款，因为可降低资金成本。
2．确保在贷款定价中包括足够的风险补偿费用，因为高风险的贷款要求更多的风险调整资本。
斯特朗对于第一点给以了一个例子：
在股东价值增进法作用下，我们要求超过300万美元的每一美元都要支付50美分的费用。
因为单笔贷款如果数额过大，其风险会有显著的提高，这是我们所不希望得到的结果。
因此，如果你想发放400万美元的贷款，我们将按照450万美元的金额计算成本，因为超过300万美元的100万美元还要多支付50万美元的资本成本。
300万美元是个合适的数额，因为我们拥有260亿美元的资本。
300万美元的限制可以使得我们资本使用的方向实现足够的分散化。
这是我们所追求的理想状态。
大卫·弗拉格（DavidPflug），全球银行信贷部门的负责人，进一步对第二个观点进行了阐述：
“它是经过概率化的。
等级1（最小风险）占用了较少的资本；相比之下，风险
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