战略规划能力考试试题Word文档下载推荐.docx
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（C）
A、知识治理和战略治理
B、知识治理和文化治理
C、文化治理和战略治理
D、创新治理和战略治理
13、目前我国企业对品牌认识存在的一个误区是（B）
A一个好品牌是企业庞大的财宝
B品牌确实是打广告，打了广告就能树立品牌
C中国目前市场上有专门多品牌
D品牌的延伸第一要建立在那个品牌差不多扎扎实实的基础上
14、星巴克咖啡在全球各大都市流行开来，不仅仅由于它严格要求最优秀的咖啡品质，而且建立起信任和开展社区活动的价值观。
这就产生了CEO霍德华·
舒尔茨所描述的“第三个场所”，即一个在工作与家庭之外的场所，它被专门多人认为是生活中重要的聚会场所。
那个案例给我们什么启发？
（A）
A、除了提供高品质的产品，一个成功的品牌还必须提供一种专门的价值
B、品牌是有价值的资产
C、坚持品牌的功能性价值是一项艰巨的任务
D、品牌是有效的认知工具，以及差别化的工具
15、某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主治理。
最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情形下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情形和结果及时报告上级经理。
关于这一安排，你认为下述描述中哪一条最贴切?
（D）
A.这说明公司显著增加了一线经理的决策权
B.公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权
C.假如无须报告上级经理，这种做法确实是授权
D.这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实
16、某企业原先重大战略决策的差不多过程是由各部门（如财务部、市场部、生产部、人力资源部等）独立把各自部门的情形写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。
后来，对此过程作了些调整，这确实是：
总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些治理人员来磋商，最后由自己形成决策。
再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。
对此你的看法是：
（Ｃ）
A.这种处理方式的改变对企业战略决策以及其它方面的工作没什么阻碍
B.这种处理方式的改变能够大大提高企业决策的效率
C.这种处理方式的改变增加了信息沟通的范畴，可带来更多的成员中意感
D.这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率
17、假定请你主持召开一个由公司有关“智囊”参加的会议，讨论公司进展战略的制定问题。
假如在会上听到了许多与你观点不同的意见，而且你也明白这些意见有失偏颇是因为发言者把握的资料不全。
对此你认为最好采取哪一种做法?
（A）
A.依照情形谈谈自己对一些重要问题的看法。
B.既然是智囊会议，就应承诺畅所欲言。
C.及时提供资料，证明这些意见的错误。
D.及时打断这些发言以发表自己的意见。
18、企业面临的境况正日益复杂多变，企业的决策越来越难以靠个人的智力与体会来应对了，因此现代决策应该更多地依靠：
（B）
A.多目标和谐B.集体聪慧C.动态规划D.下级意见
19、在以下几项治理业务中，哪一项该由企业总经理亲自处理和拍板，（C）
A.关于公司各部门办公电脑的分配方案
D.对一位客户投诉的例行处理
C.对一家要紧竞争对手突然大幅削价作出反应
D.对一位公司内部违纪职工按规章进行处理
20、在制定打算时，为了有效地确定前提条件，应当：
A.找出并着重研究那些关键性的、战略性的的提条件，
B.要预备不止一套的备选前提条件，以供显现偶发事件时应急使用。
C.所选择的各前提条件相互间必须和谐一致。
D.对以上3条作综合考虑。
21、关于企业一些重要经营项目的决策一定要进行可行性分析，这是差不多的要求。
在对可行性分析的工作思路上，张经理认为可行性分析要从项目的不可行性分析人手；
王经理则认为可行性分析的大部分工作确实是分析其可行性，在可行性分析的初期时期千万不能引导人家摸索项目的不可行性。
你认为以下四种判定中哪一种判定是正确的?
（B）
A.张经理主持分析论证的项目，在实施过程中风险一定会更小些
B.张经理和工经理的工作思路存在差异，但不存在本质的差异
C.对重大决策应采取张经理的思路，对—般性决策应采取工经理的思路
D.王经理的思路不符合科学的决策过程要求
22、某公司高层决策者对人力资源部提出目标，要求通过努力必须在提供合格的人才，对上这一要求，你认为以下哪-种评判最有道理，（D）
A.时刻不明确，在实际中难以操作
B.关键岗位提法不具体，范畴认定困难
C．合格人才的标准不清晰，需详加说明
D.需综合考虑以上说法所反映的问题
23、在某条交通流量专门大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们专门快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门要求援助，有的去查找清理工具，有的去安排食宿，大伙儿在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。
关于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评判?
（Ｄ）
A.他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同
B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。
企业领导假如经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率
C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有如此的情形发生，因此在聘请职员时应把职员的奉献精神放在首位
D.这些司机事实上差不多形成了一个组织，他们为实现共同目标而组合成了有机的整体
24、关于企业文化的概念，人们有以下的明白得和看法，你认为哪种观点是不正确的？
A.企业文化反映了一个企业上下所共同拥有的价值观体系，代表一个企业的个性
B.企业文化应该包括物质文化和精神文化两个层次
C.企业文化对企业职工的行为具有软约束性
D.假如没有积极的指导和制造，企业就不可能形成企业文化
25、专门多治理者追求自己对权力的掌控，他们适应于指挥部下，并总是将部下的努力换来的成绩大部分归功于自己。
这种“大权在握”，“命令为主”的治理方式专门容易造成（A）
A．治理者身上的压力过大，职员凡事都要请示领导，等待治理者的命令。
B．团队过分依靠于治理者，团队的成功也大半取决于治理者个人能否事无巨细地处理好所有问题
C．整个团队关于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低
26、核心竞争力（核心能力）是指（C）。
A．产业的五种竞争力
B．成功关键因素
C．企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制仿照的能力，是对企业生存和进展最具阻碍的竞争力
D．公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产
27、企业战略治理过程中，"
战略分析"
的作用在于（A）。
A．了解组织所处的环境和相对竞争地位
B．战略制定、评判和选择
C．采取措施使战略发挥作用
D．一是经营范畴，二是协同作用
28、战略治理的主体是（A）。
A、企业高层治理人员B、企业中层治理人员
C、企业基层治理人员D、企业所有的治理者
多选题：
29、企业战略是指为实现企业总体目标，对企业以后进展方向所作出的长期性、总体性的谋划。
总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体进展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。
企业总体战略包括:
（ABCD）
A进展型战略B稳固型战略C紧缩型战略D组合型战略
30、组织设计的随机制宜理论认为，最适宜的组织结构要紧取决于企业的战略目标和战略，但组织结构也受企业的（BCD）等因素的阻碍。
A、职员的素养B、规模和所处的进展时期C、企业所采纳的技术D、所面临的环境状况E、企业的传统和企业文化
31、优秀战略确实是适应战略，具体讲确实是战略要与（ BCE）相适应。
A．竞争对手 B．环境 C．资源 D．文化E．组织
32、一个好的企业使命应该具备以下几个方面：
（ ABCD）。
A．明确企业生存目的 B．使本企业区别于其他同类企业
C．作为评判企业现在和以后活动的框架
D．清晰明白，易于为整个企业所明白得 E．针对核心业务
33、战略治理过程包括（ ACD）。
A、战略分析B、战略演变C、战略选择与评判D、战略实施
34、企业文化作为一个完整的体系，包括（ABCD）
A企业整体价值观念B企业精神
C企业伦理道德规范D企业风貌与形象
35、领导者必须舍弃古老的“野牛领导”典范，而进展出一种新的“雁群领导”典范。
以十分严格的同步领导体会所制定的新典范，建构于领导原则之中，下列说话正确的是：
（ ABCD ）
A．领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。
B．领导者应制造出一个适合每个人都能各尽其职的环境，共享责任归属权。
C．领导者应指导职员开发个人能力。
D．领导者应自我鞭策加紧学习，同时鼓舞他人一起求得进步
36、企业品牌是其所有者或经营者向消费者传递重要信息的媒介，其所传递的内容包括：
A．产品定性B社会信誉C．经营理念D．产品个性
37、企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的反映本企业自身特点的价值观念、经营哲学、行为准则、企业精神和企业形象的融合体。
企业文化有三个显著的特点：
（ ABD ）
A企业文化是一种重视人、以人为中心的治理模式
B企业文化的核心要素是企业的共同价值观
C企业文化与企业的体制机制相辅相成
D企业文化是企业的核心竞争力
38、企业形象识别系统中的视觉识别系统具体包含的内容有 （ ABCE ）
A．标志 B．标准字和标准色
C．吉祥物 D．建筑物E．服装、名片
39、一些企业经营者以为企业文化建设是务虚的，是搞花架子，是做表面文章，是不务正业，没有什么用，有的甚至认为“有钱能使鬼推磨”，有关系能走遍天下，搞企业只要用经济手段、行政手段、公共手段就能够了。
有钱、有关系，没有企业文化，企业照样嫩进展，企业照样能拉到客户。
（ABCDEF）
A企业文化有助于增强企业的凝聚力
B企业文化有助于增强企业的执行力
C企业文化有助于增强企业经济力
D企业文化有助于增强企业生命力
E企业文化有助于增强企业的变革力
F企业文化有助于形成企业品牌，增加市场辐射力
40、战略与组织结构的主从关系能够更具体地表现为以下几个方面：
（ACDE）。
A、战略选择规范着组织结构的形式
B、战略与组织结构的改变或变革要同步进行
C、只有使战略与结构相匹配，才能成功地实现企业目标
D、组织结构抑制着战略
E、没有组织结构上的重大改变，则专门少能在实质上改变当前战略
41、关于"
业务战略（竞争战略）"
，以下表述正确的是：
（ABD）。
A．要紧任务是将公司战略所包括的企业目标、进展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略
B．涉及各业务单位的主管以及辅助人员
C．是企业最高层次的战略
D．要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争
E．第一要阐明企业组织的全然性质与存在理由
42、集中战略可能给企业带来的风险包括：
（ACE）。
A．由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，因此集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范畴经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败
B．为降低成本而采纳的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差
C．以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；
或者竞争对手从企业的目标市场中找到了能够再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原先实施集中战略的企业失去了优势
D．顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
E．由于技术进步、替代品的显现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的缘故，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原先赖以形成集中战略的基础也就失掉了
43、美国治理学家波特（Porter）描述行业结构的"
五种竞争力"
，包括（ABCE）。
A．潜在进入者的威逼B．替代品的威逼
C．供应者讨价还价的能力D．消费者需求的变化速度
E．产业内现有企业的竞争
44、关于"
外部进展战略"
（AD）。
A．指企业通过取得外部经营资源谋求进展的战略
B．指企业通过挖掘内部资源谋求进展的战略
C．指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系
D．其狭义内涵是购并E．其狭义内涵是新建
45、关于"
企业总体战略"
（ABCD）。
A．其开发方向可分为三大类：
稳固、进展和撤退
B．其中，稳固战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况差不多保持在战略起点的范畴和水平上的战略
C．其中，进展战略强调充分利用外部环境的机会，充分挖掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向进展
D．其中，撤退战略是在那些没有进展或者进展潜力专门渺茫的业务应该采取的战略
E．即企业业务单位的竞争战略
案例分析题：
20世纪80年代中期，运算机储备芯片是英特尔公司的要紧业务，而日本的制造商想要占据储备芯片业务，因此相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国企业在价格上进行回应后，日本生产商又降低了10%。
针对日本生产商的挑战性策略，可供英特尔选择的方案有：
设计更加高级的储备芯片；
撤退到日本生产商并不感爱好的市场上去。
最终，英特尔决定舍弃储备芯片业务，转而致力于为个人运算机开发更加强大的微处理器。
依照该材料谈谈你对企业战略的认识。
答案要点：
企业战略是指企业面对猛烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与以后的推测所做出的对企业生存与进展所作的长远的、全局性的谋划或方案。
企业战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性与风险性的特点。
就战略而言，进展比生存更重要，英特尔采取其他的选择也可能生存，因此战略要紧是要选择一种长期的盈利模式和业务。
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处--容桂镇。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。
从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，进展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。
1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。
1993年，第一台格兰仕微波炉产生，当年产量1万台。
除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速进展制造了条件。
格兰仕人展现给世界的"
全球名牌家电制造中心"
不仅是一艘反应速度快、技术支持力强的"
航母"
，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任感的公司。
格兰仕坚信，随着3万名职员的不断拼搏、求实、创新，随着"
努力，让顾客感动"
的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的进展。
（1）格兰仕在"
成本领先"
战略中如何培养自己的核心竞争力？
（2）试分析格兰仕的核心竞争力是如何演变的？
1、解答:
（1）依照微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步时期坚决不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。
在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势。
然而，与国外跨国公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。
规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但假如没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法连续下去。
为了获得规模经济优势，同时也基于应付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期时期，走的是一条贴牌制造（OEM）的道路--通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现"
世界名牌格兰仕造"
，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。
规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极致。
大规模的低成本的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的要紧方面。
（2）竞争优势的连续力是一种连续的改善与自我提升。
假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。
企业要连续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已进展出新的优势。
格兰仕在做出"
全球制造"
战略选择时专门明确，不只是做简单的"
世界工厂"
、"
加工基地"
，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的"
。
随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化时期走向自主开发时期。
作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛进展制造了越来越强有力的支点。
产销规模越大，技术投入的底气就越足。
成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾"
差异化"
与"
的"
混合"
战略。
海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有"
变频专家"
之称。
自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先的优势高居变频空调榜首。
1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向市场。
2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。
2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，季节能效比达到7.01，刷新国内空调能效比记录。
2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，能效比达7.50，再次刷新纪录。
2018年3月，海信御享的产生实现更高突破：
将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技术，同时实现产品批量上市。
变频空调具有杰出的节能、舒服性能早已获得宽敞消费者认可，但过去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让专门多消费者可望而不可及。
2018年7月，海信空调宣布在全国开展"
以旧换新"
活动，消费者凭一张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～350元的"
政府补贴"
，同时还能获得300～850元的海信"
变频节能补贴"
，双重补贴加在一起，最低金额为500元，最高达到1200元。
受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了空调行业"
热潮。
海信空调此次领先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者的庞大让利，这将会极大地刺激销售的增长。
分析海信公司的竞争战略。
2、解答:
（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。
这一战略的实施使海信公司在空调机产业中占据了领先地位。
（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研究，海信公司为了成功地实施差异化战略，连续地进行产品创新。
这是海尔成功实施差异化战略的核心能力所在。
2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。
（3）实施差异化战略的风险之一，是"
企业形成产品差别化的成本过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不情愿为具有差异化的产品支付较高的价格"
为了幸免这一风险，海尔在推出对消费者补贴策略。
1972年往常，索尼公司的治理者一直坚持认为所有的生产都应该在日本本土进行，进入美国市场的方式要紧以销售和市场营销。
直到索尼公司被控告在美国进行倾销，才最终导致了索尼公司开始考虑在美国进行直截了当投资。
在内部意见和外部压力的共同阻碍下，公司决定开始对美国进行初级职能水平（只执行产品的最后组装）的直截了当投资。
那些到美国工作的索尼公司电视部的日本驻外人员将索尼电视方面的加工流程技术和生产技术带到了美国的圣迭戈，建立了一条日本的装配线。
通过新的下属公司的努力，逐步在美国本土租赁厂房，雇佣职员，就地采购零件设备，并从日本总公司猎取财务、技术和治理资源。
圣迭戈工厂开始运作起来，将母公司和美国当地的资源结合在一起，把各种零件组装成电视整机。
日本的治理者们严密地监督着工厂的运作，当索尼公司对在美国组装的成品质量表示中意后，开始让下属公司执行更多的职能。
不久以后，考虑到在越洋运输的过程中玻璃管的损坏及运输费用，公司将显像管的生产也转移到美国。
随着时刻的推移，下属公司能够执行更多的职能，包括从本地购买组装零件和设计一些附加产品。
最后，下属公司在产生大约20年之后
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