《人员测评理论与方法》知识点（三）.docx

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第六章  评价中心及其应用评价中心技术是一种较为特别的测评方法，被子认为是现代人员素质测评的一种新方法。

第一节  概述

1、历史探讨：

评价中心的起源，国内外有所不同。

从我古代与现代的情况来看，主要是以此代替或简化实践考查的形式，来测评考生的实际工作能力。

但是更直接的原因则是源于管理能力的测评。

2、评价中心的基本概念：

评价中心：

是一种程序而不是一种具体的方法。

在这种程序中主试人针对特定的目的与标准采用多种评价技术评价被试者的各种能力。

具体把评价中心定义为：

评价中心是以测评管理素质为中心标准化的一组评价活动。

它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。

3、评价中心的主要特点：

情境模拟性最主要的特点、综合性、动态性。

标准化、整体互动性、信息量大、以预测为主要目的、形象逼真、行为性。

评价中心测评的主要对象：

主要是对管理人员进行管理能力与绩效预测，因为它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。

第二节主要形式

 评价中心测评的主要形式：

    1从测评的主要方式：

有投射测验、面谈、情境模拟、能力测验等。

    2从评价中心活动的内容：

有公文处理、无角色小组讨论，管理游戏、有角色小组讨论、演讲、安全分析、事实判断等形式。

1.公文处理：

1公文处理的形式内容：

背景模拟、公文类别处理模拟、处理过程模拟。

2公文处理的特点：

 公文处理与评价中心其他形式相化，便于操作，效度较高，因为测评情境与实际工作情境几乎一致。

公文处理的信度也相当高，对于被试者处理方式优劣的评价，不是个人说了算，而是由几位主试人共同讨论决定。

2.小组讨论：

小组讨论的形式内容：

角色指定形式、角色自由讨论形式。

小组讨论的和特点：

  1 当小组成员在地位、经历上迥然相异，或在成员间有不必要拘束的场合，小组讨论可能不会成功，因可见的技巧太低，

或表露出来的能力是众所共有的。

2 如果小组讨论和日后的工作任务无多大关系时，会降低效度。

3无领导小组讨论主要测评了个人突出的程度、小组目标达成的程序及社交能力以及进入领导角度的速度;而有领导的小组讨论则主要是测评被试者的固执性、独立性、理解领导意图能力等。

4有人认为小组讨论缺乏代表性。

5小组与小组之间缺乏可比性。

 3.管理游戏：

1管理游戏的内容：

管理游戏是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过观察来测评被试者实际的管理能力。

2管理游戏的特点：

      优点：

它能够突破实际工作情境时间与空间的限制  它具有趣味性具有谁知社会关系的功能。

      缺点：

被试者专心于战胜对方从而会忽略对所应掌握的一些管理原理的学习压抑了被试者的开创性 操作不便难于观察。

4.角色扮演的特点：

1角色扮演的内容：

主要用以测评人际关系处理能力的情境模拟活动。

一般评价的内容：

角色的把握性角色的行为表现角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求其他内容。

2角色扮演的特点：

 角色扮演的效度不一定高。

未能进入角色的人并不一定意味着他以后不行，角色扮演很好的人并不一定保证日后什么都行。

5.其他形式的内容和特点：

面谈模拟、事实判断、书面案例分析。

第三节  方法设计与应用

评价中心方法的设计与应用：

1. 情境设计2.操作程序3.应用形式4.问题与改进5.失败原因分析 

1、情境设计：

应注意的问题：

相似性 典型性逼真性主题突出立意高，开口小，挖掘深，难度适当。

2、评价中心方法存在的问题及改进方法：

问题：

花费大，代价高 应用范围较小  一般人操作不了评价中心法质量很难鉴定存在一些不可克服的误差法庭纠纷案例中所提示的问题。

改进方法：

多种方法评价;评价员必须接受培训。

第七章其他测评方法一、书面信息的分析

1、推荐信：

是由既熟识被测者又与测评者有密切关系的

第三者以书信形式向测评者介绍被测者的文字材料。

2、申请表3、履历表包括两部分内容：

一是测评者能够核实的内容，二是难以具体核实的内容4、档案

二、操作能力测试

1、工作样本测试：

测量申请人在一个可控的环境中实际执行某些工作任务的表现

2、工作模拟：

是一种非纸笔测试，用来测评申请人与工作表现相关的能力。

包括：

明尼苏达纸制模板测试修订版神经运动能力模拟书记能力

三|绩效考评

1、生产性工作：

是以生产为结果的生产劳动，产品的有形性及指标选择的客观性，其考评方法一般采取检核量表形式，其操作比较容易客观。

2、非生产性工作：

是指那些不能或难以用有形产品的数量来衡量绩效的工作，标准难以用外显性的数量标志来规定，而适宜用对工作质量的定性规定。

3

、中高层管理人员：

一般采用主观评语法，建议考核的客观指标：

产量、利润、缺勤率、职员对抗领导率

四、物理测试：

测试器测试、药物测试和身体检查

第八章人员测评的组织与实施

第一节测评主体与客体

1、测评主体和客体：

测评主体，是指主持整个测评工作的个人或集团，包括测评方案的编制者、测评活动的组织者与领导者、测评的指导者与操作方案的评估者以及测评结果的处理与解释者。

客体，指的是测评实施的承受者。

2、测评员的条件：

1开放有纪律2测评员必须与测评对象或被测评者无直接的利害关系3测评员必须具有较强的信息搜集能力、信息处理能力以及对事物价值的判断能力4测评员最好还应该由那些能够为达到改善教育培训工作及其效果的目的而采取相应措施的人来担任。

第二节测评的流程与步骤四个步骤

1

、准备阶段：

1明确测评的目的和测评对象2选择合理的测评方法和测评工具3选择测评人员4测评人员的培训

2、实施阶段核心：

1测评前的组织动员2测评时间和环境的选择3测评操作程序宣传并训练被测人员指导测评方案的操作控制协调测评活动搜集并记录测评信息

3、分析和决策阶段

4、检验反馈阶段

第三节测评实施的基本原则人员素质测评实施的八个主要原则

客观性、方向性原则、可行性、综合性、行为性、动态性、定性与定量结合、标准化

第四节测评方案的可行性设计与分析七个步骤

确定测评目的、需求分析、确定测评手段、预期结果、实施过程的设计、测评时间、费用预算或报价 

第五节测评方法选择应注意的问题三个问题

一、针对不同管理目的的方法选择

1、用于招聘甄选的方法选择。

应注意的问题：

区分性、客观性、灵活性、公平性

2、用于晋升选拔的方法选择。

1存在的问题：

管理职责差异罗大、公平性、客观性问题

2解决的办法：

在建立合理的职位素质模型的基础上，用标准化、客观化、明确、公开的测评方法，且预测效度要高，

这样才能保证公平性和晋升工作的信誉。

能力倾向性测验、人格与个性测验、评价中心方法都是不错的选择。

3、用于培训的方法选择。

可选择知识考试、职业技能测验、管理人事测验、公文筐等模拟测验等。

4、用于考核的方法选择。

主要运用心理测验考察人员的心理需求和潜在能力。

二、针对岗位职责的测评方法选择

1、一般员工的测评方法选择：

1从事的工作特点：

自主性低、工作责任和内容单一、任务量大、简单重复性高。

2方法：

考察是否具有完成岗位任务的基本知识和技能、员工需求和心态

2、中高层管理人员的测评方法选择：

应该注意在全面的基本上，结合测评的管理目的，有重点地组合测评工具。

对于关键的素质，采用高效度的小组讨论、情境模拟方法和结构化面试等，对于与测评的管理目的不那么密切的素质，

可以采用心理测验量表、问卷调查等较为易行的方法

3、高层管理人员的测评方法选择：

1素质要求：

一般智力水平、工商管理能力、创造型思维能力、较高的成就动机、灵活机敏但有原则、坚韧的毅力、敏感性与沟通能力、开放和变革能力。

2方法：

应采用比较权威的个性、动机测验和领导行为管理能力系列测验，公文筐、无领导小组讨论等评价中心方法。

三、针对被测组织特征的测评方法选择247

第六节测评中的心理干扰及对策

P248-251

测评前的心态

测评中的心态6种：

首因效应、近因效应、新奇效应、光环效应、定势效应、期望效应

测评后的心态3种：

敏感心态、掩饰心态、怀疑否认心态、