如何建立企业内部市场化管理体系Word格式文档下载.docx

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二、建立内部市场化管理体系

内部市场的建立是为了适应复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构。

内部市场的建立，企业有许多的管理工作要做，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法加以解决，主要包括以下几个方面：

1、利润中心绩效的考核与控制。

利润中心创立的基本条件是其绩效的可核算性，按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心，具有很强的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营管理活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系。

这种协调的目的在于，保证企业整体发展的优化。

因此，需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权利和义务。

2、管理信息系统的建立。

利润中心绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统，它主要包括通讯支持系统、协调支持系统、过滤支持技术系统、决策支持系统、监控支持技术系统等。

3、内部市场规则的制定。

内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。

由于允许各自治单位与外部市场进行交易，这样就难以避免内外勾结产生的“败德”行为；

同在外部市场一样，内部单位也往往注重自身利益，表现出“短期行为”，各单位为了争夺资源和利益分配权，还会产生大量的冲突。

这就要求企业管理者必须制定出内部市场规则，比如交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度。

4、内部市场中的兼并与转移。

当外部交易成本高于内部企业生产费用时，该种产品的生产就适宜通过兼并内部化；

同时，现代商业环境的不确定性（风险性）也要求市场内部化，以此为交易提供一个内部保障场所；

另外，生产的专业化和信息通讯的便捷化降低了交易成本，使得某些产品的生产更适宜外部化，即从企业内部直接出卖掉。

内部市场中的兼并与转移的结果，将使企业的产权关系进一步复杂化、多样化；

企业内部单位之间的关系以及它们与外部的关系，将变得更加密切，这就要求企业必须不断地评估内部结构，调整企业的发展目标。

5、孵化内部企业家。

实行内部市场的企业，要求工人们成为内部企业家，这就给予了工人们发挥自己聪明才智的机会。

为了支持这种变革，企业必须成为内部企业家的孵化器，培养年轻人成长，允许内部单位或个人根据环境条件的变迁，直接、迅速地联合，形成新的商业生长点，在充分利用有限资源的条件下，保持企业内部较大的开放性、动态性。

6、实行权变战略计划。

企业内部市场化具有动态性、复杂性等特点，制订长期计划将是十分困难的。

这就需要建立新的战略计划模式----就试权变战略。

便变战略并非完全随机应变，它同样需要制订一系列的规则。

三、再造利润中心

1、后勤供给单位成为“内部咨询企业”。

将企业原有负责物流、人力等供给的部门，转化为利润中心，服务于本公司其其他公司的顾客。

原有的企业内部供需关系转化为自由买卖的交易关系，从而对双方都产生竞争压力。

最近，IBM就把人力资源部转变成为一种称为“劳动解决器”的自治业务单位，每年为公司节约几百万美元，同时它还将劳务输出到其他公司。

这种变革带来的最重要的变化是，每项人事活动的花费现在都受到用户控制，这就改变了传统层级组织中自上而下的控制程序。

2、生产制造部门成为一种服务机构。

内部市场概念也可以用来解决生产部门的问题。

比如，先进的生产设备效率很高，介生产费用也较高。

生产能力的不足或过剩，是车间适应市场需求的结果，因而常常难以实现均衡生产。

如果把企业的生产部门当成是一种服务机构，它既为内部顾客也为外部顾客生产产品，这样就能部分地解决这些问题。

IBM、DEC等公司都把多余的生产能力，通过合同方式卖给其他公司，包括卖给竞争对手。

3、信息系统部门转化为有偿信息咨询部。

生产单位既可以从本公司的信息部门购买信息技术，也可以从其他公司购买，而不必受本公司信息资源的制约。

在传统的组织中，信息服务对于生产单位是免费的，这就浪费了大量的信息资源。

企业里的各单位往往定期收到来自信息部门的信息印刷品，但却很少有人认真去阅读。

另外，单位的通讯设施常常被员工们用于私人交际，当把信息系统部门化为有偿服务中心时，生产部门就会明显地改变对待信息的态度，它更倾向于选择有用的、低费用的信息，从而减少对信息的需求。

同时，这也对信息部门提出了挑战，要求他们改进工作。

当然它也可从外部的需求中获益。

4、研究部门转变为利润中心。

现在企业科研部门存在的问题是如何调动科研人员的积极性和创造性，充分挖掘本单位的科技潜力，内部市场这一概念有助于解决这类问题。

5、生产过程末端的营销、用户服务等部门，也可以转化为负责分销的内部市场单位。

像普通的分销单位一样，由这些利润中心把握企业产品的全部销售任务，提供单个业务单位所不能提供的服务。

6、工人们组成自我管理的利润中心，按市场规则行动。

在有些场合，比如计件工资的装配车间，工人们可以自由组合，组成临时团队或工作组，这样可以使得复杂的组织管理体系简单化，工作划分、作业划分、业绩评估、监督工作等都可以取消。

7、CEO人为利润中心。

企业的执行主管也可定义为一个利润中心，其收益来自投资于各商业单位的资产回报和各企业销售收入的提成，前者类似于合资人股收益，后者类似于公司管理税。

CEO与各业务经理之间建立一种商业逻辑关系。

像任何利润中心一样，CEO必须用低成本、高质量的服务，来满足“客户”的需求。

四、内部市场化的运作原则

1、正确划分利润中心。

内部市场化的核心内容就是在企业内部引入市场机制，而原各部门和单位则作为内部市场的主体。

那么，如何确立企业的各利润中心及各内部公司或企业呢？

基本原则是各部门和单位的绩效具有可核算性、可衡量性，即各利润中心能够确定其工作的成本与收入。

在具体确定内部公司时，可依据原企业的“工作流程”或“工作任务”，并充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营状况。

2、更新管理技术。

企业内部市场化增大了最高管理层协调与监控的难度，尤其是在利润中心确立后，信息的收集、整理、过滤、传送以及各利润中心的核算等工作，都需要企业管理技术系统的支持。

因此，更新管理技术特别是引进计算机管理系统和管理软件，就成为实行这一新型机制的重要保证条件。

3、合理制定内部市场规则。

为防止部门利益损害整体利益以及各内部公司争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则。

制定内部市场规则是，按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准，同时要求综合考虑内部公司的特点。

在内部市场规则制定后，执行与检查仍旧是一项重要任务。

企业最高管理层要通过对执行情况的检查来调控各内部公司。

4、有效调控全局。

最高管理层为保证企业整体利益的最大化，必须保留对各内部企业的监督权和调控权，既有“硬”的一面，又有“软”的一面。

“软”的一面是指企业文化，即用企业文化规范和引导内部企业及其员工的行为；

“硬”的一面是运用内部价格、内部审计、内部破产兼并等“硬”手段，对内部企业进行有效监督和调控，保证企业“分而不乱”。

优化企业管理流程试行内部市场化管理

摘要：

文章分析研究推行市场化运作的意义和作用，指出推行内部市场化管理存在的问题，就推行内部市场化的方法步骤展开深入研究。

　　关键词：

企业管理流程内部市场化管理优化

　　内部市场化管理就是把市场机制引入企业管理之中，以市场为导向，以价格为杠杆，运用价值规律将企业的一切物化劳动商品化，通过产品收购、服务取酬的方式使企业内部形成若干个相对独立的市场运行主体，矿与区队、区队与区队之间形成市场等价交换的市场买卖关系，调动单位、员工生产经营积极性，层层传递压力，使经营管理工作重心下移，让每个员工既是生产者又是经营者，通过价格杠杆合理地配置生产要素和收入，最终达到减少浪费，降低消耗，降低成本，增加效益的目的，并以此为主线优化企业管理流程再造。

　　一、推行市场化管理的企业背景

　　在长期的计划经济下，受管理体制的影响和煤炭企业生产组织的复杂性、井下地质条件及外部市场的不确定性，国有煤炭企业长期以来形成了重计划轻经营、重生产轻效益的粗放式管理模式，在这种管理模式下二级单位的成本和利润都是内部考核数据，既不是资金中心，也不是完整的成本中心，更谈不上利润中心。

矿下属区队只是生产间，只能被动地接受生产任务，只管出煤掘巷，做好安全生产，成本控制主要是在矿上甚至是集团公司，各矿多数用行政手段管理经营，成本压力主要在矿上，生产与经营工作脱节。

矿对区队虽然也进行成本考核，但靠行政的手段管理，区队的自主核算意识不强，单位、员工自觉抓经营积极性不高，管理松散、漏洞较多，生产过程中的浪费和不必要的消耗比比皆是，成本多年来居高不下，企业效益差，竞争力不强，发展缺乏后劲，难以适应日益加剧的行业竞争。

　　市场经济的大环境要求企业内部必须创建一种新的经营运作机制，企业以经济效益为核心的本质，要求企业必须把管理重心下移，管理权限下放，激活每个岗位、每个员工的自主经营、自主管理积极性。

矿党政超前思考，清醒地认识到要使企业在激烈的竞争中立于不败之地，持续发展，必须改革现有粗放管理模式，强化经营管理。

以市场功能代替行政命令，以市场交易代替了权力分配，以经济结算代替了分工协作体。

通过产品收购、服务取酬的方式使企业内部形成若干个相对独立的市场运行主体，各市场主体之间按市场的原则运行，依据统一的内部价格进行经济往来，通过市场规律调节各生产要素的合理分配。

将外部市场的竞争机制、价格激励机制引入企业内部，构建企业内部市场化运行体系。

通过内部市场机制，形成规范的有偿往来利益制约的关系，以市场模式统一矿井管理行为，调控矿井管理节奏。

　　二、推行市场化运作的意义和作用

　　一是树立了全新的市场管理理念。

由于长期的计划经济体制影响，矿各级领导和广大员工管理思想还停留在传统的计划经济管理理念，单位重生产轻经营，管理粗放，市场观念成本意识淡薄，与企业以效益为中心的本质相背离。

通过试行市场化运作，开阔了管理思路，逐步树立了全新的市场管理理念，以市场为导向，以效益为中心，以市场机制为手段抓管理的意识逐渐增强。

　　二是区队的成本意识进一步增强。

由于实行了市场化运作，区队的工资不但与生产任务挂钩，还与成本直接挂钩，成本完不成直接影响工资收入，迫使区队不但要抓好生产组织，还要主动算账，控制成本支出，区队的成本意识不断增强，浪费现象和不必要的消耗明显减少，提高了企业效益。

　　三是提高了企业的管理水平。

市场经济是算账经济，它要求各个方面的管理精细化、程序化，通过开展市场化运作，促使全矿的各项管理由粗放式向精细化管理转变，细化管理环节，形成管理闭合，减少管理漏洞，提高了管理水平。

　　四是企业管理逐步实现信息化。

计算机运用到市场化管理上，可以减轻大量的手工核算的工作量，缩短了工作周期，提高了工作效率，方便了区队管理；

同时，计算机公开、程序化的特点，保证了管理的公平、公正、无争议化，实现了信息资源共享，使管理逐步向信息化迈进。

　　三、推行内部市场化管理存在的问题

　　但我们应清醒地看到我们的工作与市场化要求还有很大差距，还存在着许多问题：

　　1.缺乏成熟的理论支持和具体可行的运行办法。

如何在我们这样的大型老国有企业煤矿，在现有的体制下推行市场化管理，仍然缺乏成熟的理论支持，特别是具体的操作性强的方法，我们只能是摸着石头过河，边走边研究边试验，这给市场化工作的深化带来了一定的困难。

　　2.市场化要求受现行管理体制制约。

在现行体制下，各矿只是生产车间，实行统一下计划，产品统购统销，矿不具备市场主体的条件，没有经营自主权，制约着矿实行市场化的要求。

　　3.区队的经营管理意识不强，员工的认识不足。

由于历史的原因和矿目前的生产经营现状，区队仍然是以完成生产任务为主要工作，重生产轻效益，缺乏经营管理意识和成本观念，区队长主要精力用在安全生产上，很少算成本帐也不会算帐。

绝大多数员工认识仍然停留在计划经济时代，认为只要多出煤就能挣钱，不考虑投入产出比，认为煤矿家大业大，浪费点没啥，减少浪费，降低成本是队里和矿上的事，与自身的切身利益关系不大，而市场化需要人人精打细算，调动每一位员工的积极性，如果职工积极性调动不起来，市场化管理就无法落到实处。

　　4.一些领导认识不统一，积极性不高，工作形不成合力。

　　5.基础工作不够扎实，软硬件建设不到位，市场化工作得不到有力的载体支持。

目前制度建设还不完善，部门职责划分不清，管理没有实现精细化，软件硬件建设不到位，这些因素影响了市场化的进程，市场化工作得不到有力的载体支持（没有构建起完善的市场化单价制定、修订、仲裁、考核体系；

区队没有建立起有效的验收制度，没有配备专职验收员；

没有开发出完整的市场化支持软件；

没有形成流畅的物流供应系统；

综采队产量计量不准确等）。

　　6.人力资源配置不合理，效率低下成本高。

由于没有完善高效的物流供给系统，为了保证生产，每个区队都配有库工、领料工、配件工，使区队的人员超编，效率低下，影响了职工生产积极性。

　　四、推行内部市场化的方法步骤

　　要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，使企业能够得到健康持续发展，必须加强企业改革创新能力和现代化建设，积极推行法人治理结构和内部市场化运作，为了进一步深化市场化工作，笔者认为应从以下方面作起：

开展内部市场化运作是一个庞大、系统的工程，它涉及到企业的人员管理、生产组织、工资、材料、财务、后勤服务等方方面面的改革。

如何在我们这样的大型老国有企业煤矿推行市场化管理，无论从思想认识上、体制机制上还是日常管理运行方式上有很大差别。

煤矿企业推行市场化管理，缺乏成熟的理论支持和操作性强的办法，没有现成的可以照搬。

同时，煤炭企业生产组织的复杂性、井下地质条件及外部市场的不确定性，也给推行市场化管理带来巨大困难，决定了推行市场化管理只能循序渐进，分步实施，边实践，边改进。

　　第一步是在全矿一线回采、掘进推行市场化运作，就是矿做为市场主体，把一线单位当作二级市场，各单位向矿提供事前约定的产品、劳务和工程，矿按照既定的单价进行收购。

各二级市场主体单位以“岗位不完全完全成本核算”为手段，把岗位作为一个核算实体，对岗位下达单价指标，核算成本和损益，日清日结。

　　第二步是在“岗位不完全完全成本核算”的基础上，逐步将电费、水费、设备租赁费、大型材料折旧费、支护费等费用全部列入核算范围，实现完全成本核算。

　　第三步是将市场化运作逐步扩展到二线生产辅助和地面单位，矿做为市场主体，在全矿范围内实现“单一市场运作”。

各二级市场主体单位以“岗位完全成本核算”为手段，把岗位作为一个核算实体，对岗位下达单价指标，核算成本和损益，日清日结。

　　第四步是实现“复合市场运作”。

就是把每个二级单位都变为独立的市场实体，各主体之间按价格进行结算，形成一个完整、闭合的内部市场链。

也就是形成以运销为龙头（收购采煤队原煤），采煤（收购掘进巷道），掘进为市场主导，机电、运输、通风、材料、后勤提供服务的市场格局，按完全市场化进行买卖结算。

　　总之，法人治理结构，市场化运作是企业发展方向靠市场化无形的手来管理经济，是科学而有效的手段，我们必须统一认识，齐抓共管形成合力，才能推动市场化工作的深化，提高效益，增强效益，增强企业竞争力，使企业永远立于不败之地，达到做强企业，造福员工的目标。

　　但在推进市场化工作进程中要消除两种观念和做法：

　　一是克服畏难思想和消极对待的做法。

在我们这样的老企业推行市场化管理，存在着巨大的困难，涉及到全矿方方面面的改革和基础管理工作的精细化建设，但我们要以发展的眼光和攻坚克难的作风认识市场化工作的意义、发展方向，努力推进市场化运作。

　　二是力戒盲目乐观和背离科学规律的冒进。

任何事物和工作都有自身的发展规律，我们推行市场化运作既要创新思想和工作方法，又要遵循事物的发展规律，分阶段分步骤逐步深化市场化运行工作。

浅议内部市场化管理

摘要：

中国加入WTO后，国有企业为了适应市场经济的发展需要,必须改革原有经营机制和管理模式。

而内部市场化管理就是把市场机制、竞争机制引入企业内部，把员工由“生产者”变为“经营者”，是一种代表新的管理理念而又易于实施的管理方法。

本文探讨了企业内部市场化管理.的必要性和基本框架。

关键词:

必要性?

内部市场化管理?

基本框架

内部市场化管理.，是将企业外部的市场变化与内部的生产运营紧密联系起来，是在公司内部引入市场经济的价格杠杆，在专业厂（子公司）、车间、班组之间进行市场化利益链接，使外部市场（价格）的变化实时传递到公司内部，外部市场的竞争风险与各级员工工资挂钩。

通过内部市场化建设，让每一个公司内部单位都转变成市场主体，充分体现人的经济属性和经济价值，调动劳动者的生产积极性。

通过采取有效的激励机制，使企业员工由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。

一、推行内部市场化管理模式的必要性

（一）、目前管理模式存在的弊端

目前大多数企业的管理模式采用的是M型组织结构，而M型组织结构存在的弊端为：

1、各部门只关心本部门的工作，外部市场的竟争风险无人承担，还没有真正做到全员面向市场；

2、上下流程、上下工序没有形成相互咬合的链条，目标指标纵向分解后，横向联系较弱；

3、管理体系主要靠行政关系来推动，自主性较差，实现公司整体绩效目标的驱动力不够；

4、目标指标一旦建立在不合理的基础上，先进和落后成了一笔糊涂帐，“快牛”年年被“鞭打”，“慢牛”年年受到保护。

（二）、推行内部市场化管理模式的必要性

为了克服目前管理模式的弊端，作为企业内部价格机制的企业内部市场早在工业社会就已存在。

M?

型组织结构又恰恰是企业内部市场的摇篮。

学术界的主流观点认为，内部市场化本质上是通过在企业内部引入市场机制，实现市场机制与科层机制的有机结合，从而降低生产协调成本，提高协调效率。

这种结合还被形象地比喻为“看得见的手”与“看不见的手”之间的“握手”。

可见，推行内部市场化管理模式的必要性。

1、推行内部市场化管理，是加快经营机制转换和经济增长方式转变的有效途径。

从内部市场的含义来看，每一个生产者都是经营者，要求明确其地位，充分的下放经营自主权，真正形成自主经营的经济实体。

每一种生产要素都有价格构成有机市场体系。

每一个市场行为都能有效控制和约束，是内部市场健康运行的措施和手段。

内部管理一旦引入价格杠杆，就引入了价值规律和价格机制；

而价格机制产生竞争机制、风险机制和发展机制。

必然打破了旧的管理模式，是管理方式的一大改变，通过推行内部市场化管理，建立起充满生机和活力的经营机制。

2、推行内部市场化管理，是加强企业管理，提高经济效益的需要。

推行内部市场化管理，从实质上能够促使我们不断改进和加强内部管理，达到提高经济效益的目的。

未实行内部市场前，由于靠行政命令干预的多，生产经营常常表现出压力传递不均，从班组到车间自我求生存、求发展的意识比较淡薄，同时，由于责权利统一不够，造成管理中制约不严，浪费严重。

而建立内部市场后，由于各经营单位的地位变了，其承担的义务与过去不同了，真正形成了等价交换，运用经济杠杆来调整和规范单位的经济往来关系，从而进一步调动了各单位和广大职工加强内部管理，堵塞漏洞，挖掘潜力，提高经济效益的积极性。

3、推行内部市场化管理，有利于企业有限资源的合理配置，提高资源的使用效率。

企业内处于生产部门的上游主体将其产品在内部市场销售给需要其产品的下游主体，非生产部门则通过为生产部门提供服务获取利益。

各个主体均应在内部市场通过反映市场价格的内部竞争价格进行交易，实现自身价值，各主体之间不再彼此争夺资源和自身的利益，因为主体所获得的每一份资源都需要付出代价，必然权衡资源的成本和所带来的收益之间孰高孰低？

如果某个主体提供的产品或服务不为其他主体所需或入不敷出，则意味着该主体失去了存在价值。

从而使资源流向拥有更高效率的主体，实现资源的合理配置，提高资源的使用效率。

.

4、企业内部市场化管理是国企改革的一项成果和创举，诸如邯钢的“模拟市场核算”,?

海尔生产的OEC管理等,都是由于实施了企业内部的市场化运作、企业流程再造、资源优化配置、管理创新，取得了明显的经济效益。

推行内部市场化管理，搞好企业内部市场化运作,?

不仅能够有效地克服现行经济往来的各种弊端，还能真正实现企业经营机制经济增长方式的转变，是企业提高效益和市场竞争力的有效途径。

二、内部市场化管理的基本框架

1、细分内部市场。

内部市场的明确划分即各个市场主体的确立是内部市场化管理模式运作的保证。

根据各项工作业务流程、职责进行工序、岗位和职位细分，按提供产品或服务确立各级市场主体，明确各市场主体经营责任与权利，各市场主体在公司统一领导下，自行组织生产和经营管理活动，行使生产组织权、人员安排调剂权、内部分配权等。

使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。

企业管理将开始从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。

2、建立价格体系。

内部市场价格的准确与否是搞好内部市场化建设的基础。

对应各级市场主体设置相应的价格目录，使每一种生产要素都有价格，提供的所有产品、服务、劳务和索赔都有价可依。

以劳动和各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，建立“横到边，纵到底”的价格体系。

价格体系的完善是推行内部市场化的基本保障，要能综合体现外部市场价格水平，真实反映各单位经营成果。

内部市场价格与外部市场价格联动的同时，具有相对稳定性，要体现产品品质。

3、建立核算与结算体系。

内部市场化管理模式建立之后，市场主体对生产经营的控制和核算成为关键环节。

对应各级市场主体设立内部账户，最终目标要求核算到机台和职工个人。

核算应做到分项目明细日清日结，及时核算收支损益。

市场主体每一天都知道自己的经营成果。

各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，增强了节支降耗创收的积极性和主动性。

同时控制了综合成本，加大了挖潜力度，企业效益、效率将显着提高。

4、建立评价指标体系，要以市场经营效果评价内部市场主体的业绩，即上一道工序生产出来的产品和提供的服务由下一道工序进行评