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毕竟，最贴近市场的信息对于我们来说，太重要了。
但是，虽然我和市场部的张经理也反映过，他却经常忙得无暇理睬，有时即使接受我的邀请，来参加我们的产品设计会，也总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来听一听。
当然，张经理也并非对我们的工作不支持。
有时，他会突然在晚上11点，打电话给我说：
“我有一个建议……”然后，在电话里说上一通。
通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉我，但是说实在的，他的想法也并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。
而第二天，我再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给我解决。
我也不好太追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。
还有时，张经理命下属给我们部门写一个调查报告和建议书，但我并不知情。
当我们拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。
于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。
因为在沟通上始终不畅，我们两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。
而且，我也听市场部门的人反映过，说我这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作，总让他们做这做那，好像他们是我们的部下一样……
这我实在太冤枉了，也许部门差别使然吧。
我也只能尽量适应他们随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。
不过这种低效率，确实很让我头疼。
难友何其多
其实，我的“遭遇”并不是个案。
在企业快速上升的时期，大家都在忙自己的事务而疏于沟通；
有时为了不把界定不清的工作揽到自己部门，而不去沟通；
为了节省时间而不去沟通；
怕沟通造成麻烦，还不如干脆自己闷头做；
因为是不同的领域，即使沟通对方也完全不能了解自己的意思，干脆不沟通；
其他部门总是给自己部门造成更多的工作负担……
业务经理和厂长的沟通中也常有类似状况。
业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难度。
于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。
厂长的理由是：
这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；
而业务经理也满腹委屈：
我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？
还没有人配合。
如果公司都不在乎，我何必在乎呢？
还有一对配合难题最为显著，甚至可能是每个企业都无法避免的，那就是财务经理与销售经理之间的矛盾。
销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；
而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况还能说是销售部门的业绩好吗？
于是，努力把货卖出去与快速把钱收回来就变成了一对矛盾。
财务经理与销售经理各自认为自己尽了力，互相不满，都为企业努力付出的两个主管却无法成为一对良好的搭档。
还有一种情况是，市场部和销售部是两个部门，市场部负责铺货，增加见面率，而销售部则是要拿到真金白银的订单，这种情况一旦配合不协调，结果一定是大家都挺累，还都不见成效。
再比如，HR经理与技术部门经理的配合障碍。
技术部门怪罪HR经理招过来的人不合适，能力不符合岗位要求；
而HR经理却说是按技术部门提供的岗位说明书招的人，条件都符合才予以录用……
这样沟通、配合不畅的情况，恐怕每个经理人都遇到过。
它不仅是企业部门间的沟通难题，更会影响着部门之间的合作，最终会影响到企业的效益。
那么，该如何解决好部门沟通的难题呢？
责任编辑：
子荷
解密部门沟通难
文/本刊记者子荷
打通部门间那堵隐形的墙吧，部门配合也许并不像想像中的那样难。
部门沟通难是否有解呢？
当然，部门配合难有时候也许要归罪于企业的制度、流程、文化等等。
企业的部门设置不合理，内部缺乏互动文化等都可能是造成部门配合难的根本原因，部门主管对此显然无能为力。
但是否因此就只能默默忍受呢？
不。
即使这样的客观情况存在，作为连接上下层的部门主管，只要你充分意识到部门配合的必要性，就依然可以运用自己的智慧，最大可能地协调部门冲突，实现部门间的共赢。
打通部门间的那堵墙
对于部门配合问题，说一切源于沟通丝毫不为过。
有的企业甚至已经把沟通提升到战略层面进行管理，足可见沟通的份量。
但现实中最常见的景象依然是：
部门内部可能亲如兄弟姐妹，部门主管犹如老大哥一样亦师亦友，但视其他部门则如“外人”，沟通仅限于点头与礼节性微笑。
甚至，部门主管对其他部门有意见会在本部门内抱怨，而不是去坦诚地和对方主管沟通协商，或者因为害怕伤感情，而对矛盾采取了隐忍的态度，不动声色，委曲求全。
这常常被称为“回避式”障碍。
与此相伴，另一种经常性的错误是“踢球式”，即根本不打算给其他部门提供协助，一旦有人找过来，就以各种借口推脱，“指点”对方找其他部门。
还有人则经常用搬出上司的方法，由上司来进行协调。
事实上，这些都并非智慧的选择。
可以说，一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。
尤其在平级部门中，失去了权力的强制性，谁也不服谁时，就更加考验部门主管的沟通协调能力。
无疑，当矛盾和冲突成为客观存在时，直面才是最好的方式。
而作为一个部门的领头人，自然是跨部门协调的最适当人选。
主管需要在部门中扮演两个角色：
发言人以及公关代表。
带领团队与其它部门建立良好的合作，是主管的天职之一。
回避只能使矛盾越积越深，而如果不仅回避还向下属抱怨，那就更犯了部门沟通的大忌。
下属们因为对你的认同，自然会由此对其他部门产生抵触感，非常不恰当地“团结起来，抵御外敌”。
而如果你擅长踢皮球，则需要小心，当自己的部门需要帮忙时，对方也很可能以其人之道还治其人之身，让你发火都不知道该找谁去。
不可否认，搬出上司常常能迅速解决眼下的问题，但事实上，这通常被认为是部门主管沟通无能的表现。
而且，长此以往，上司也会不胜其烦。
因此，真正的钥匙仍在部门主管自己的手中。
打通部门间那堵隐形的墙，真诚地将其他部门看作自己的战略合作伙伴，才是明智之举。
在扁平化的趋势下，跨部门之间的合作越来越频繁，打通心理障碍，不仅节省别人的成本，更节省你的成本。
成功沟通有窍门
和决策、执行等能力一样，沟通也是一种很重要的能力。
尝试找到部门合作不畅的症结，一一攻破，会让你的沟通更有成效。
1.最大可能地利用主管会议
部门主管区别于员工的一大优势，就是他们可以经常在主管会议上碰面。
不要把这样的会议当成例行公事，充分地抓住会议上的每一分钟，倾听其他部门的工作以及需求，并最大限度地吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作，和需要配合之处，会给你以后的工作带来不少帮助。
因为通常情况下，尽管身处一个公司，但因精力所限，很少有人会过多地关注自己辖外的事务。
因为不了解，所以不关心，其他部门主管可能因为没意识到你所做工作的重要性，而在你寻求帮助时毫不在意。
2.确认你想要的
由于部门不同，大家在认知上难免有差异，因此明确你想要的极其重要，并且要确认对方听懂了你所说的话。
这通常需要你对要求有细致、明确的界定。
你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引中产阶级。
但“吸引中产阶级”的标准是什么？
怎样才算达成目标了呢？
3.换位思考
这条人际交往的基本法则在部门沟通中也同样适用。
尽管企业总体利益一致，但不可避免的，各个部门也存在自己的小利益，而这很有可能是与其他部门利益相冲突的。
只想着自己的利益和道理，一味地需要对方牺牲，自然难以赢得配合。
最好的解决方式是：
你先替对方想好弥补的办法。
比如提供对方需要的协助，清楚地告知对方，任务顺利完成会给他们带来的好处等等。
4.把矛盾解决在暴露前
这里指的是，在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，也就是常说的通通气。
这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余地大；
另外也可以获得上司的赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助一臂之力。
为此，部门主管之间保持适当的私人友谊是需要的。
5.跟踪到底
阿里巴巴对主管有个明确的要求：
NoSurprise，意思是“不要惊讶”。
指的是主管必须对本部门内的事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊的情况。
在部门配合中也一样。
当对方接受了你提出的要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最后才发现他们做的不是你想要的，或者他们做得太慢了。
6.内部沟通不放松
或许有的部门主管还没意识到，跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。
如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，或者相反，都会增加合作的摩擦，减低效率。
因此，保持内部时刻处于沟通畅通的状态是必需的。
7.主动承担“灰色地带”的责任
所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。
但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。
8.掌握沟通细节
尊重、了解、激励等等人际关系准则在这里都同样适用。
沟通需要技巧，说什么也许并不重要，让别人听到什么才真正重要。
可以尝试记住人际关系中的关键词：
5个字——我以你为荣；
4个字——你的看法……；
3个字——是否请……；
2个字——谢谢；
最不重要的1个字——我。
9.千万别告状
一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。
原因极其简单，即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。
甚至，上司都怀疑你的能力。
（来源:
《中外管理》2007年10月）
跨部门沟通的细节心态
李庆远 晓 庄
《中外管理》2005年第1期 企业管理-实务
作为部门主管，沟通能力无疑至关重要。
而在跨部门沟通时，更存在着一个心态问题。
谁能把握好心态，谁就能赢得他人的积极配合和高绩效。
据统计：
拥有良好人际关系的人,在工作中的成功率与个人幸福率都超过85%；
针对10000人进行分析：
成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%；
某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%；
根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。
首先学会尊重和欣赏
部门之间，常会因为工作业务不同，而相互不能理解和认同。
尤其国内企业，由于有各自为政的文化背景，都强调为我服务，而不知道为他人服务其实就是为自己服务。
其实人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物，认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值，并希望通过别人的赞赏以满足自己。
因此，当人的自我满足还没有实现的时候，通常不会主动考虑关心别人，甚至会对他人采取敌对态度。
这也就是为什么有的人自私、嫉妒心强，这种人有强烈的自我保护意识，其实是一个心态问题。
因此，在进行跨部门沟通时，我们首先要保持一个良好的心态。
不要以为你主动找他人沟通，是在“求人办事，”而是应该抱有一种“我为你服务是为了让我更好地完成工作”的心态，这样就不会产生自己总在受“委屈”或者“命令他人”的感觉。
当你的这种良好态度让别人也感受到时，也就得到了他人的接纳和尊重。
我们不妨尝试一种心理暗示的方法，以改变潜意识增强的自我概念。
用他人接受的方式沟通
对于业务部门来说，特别是技术部门，与其它部门沟通时，常常用自己的专业语言进行表达，这常常使他人认为你是在故意卖弄，或者根本没有诚意，总之让人觉得没法平等地交流。
因此，设身处地的站在对方的立场上进行换位思考，用大家都听得懂的语言来表达，形成良好的沟通气氛，可以增强沟通效果。
当然，在沟通时我们也要保持不骄不躁、不卑不亢的原则，否则对方可能会认为你有求于他，并且将你的工作放在后面才做。
因此，你的态度也要让他知道：
我们是在合作完成这个任务，而且我是来帮助你的。
理清沟通思路
而在沟通之前，还一定要明确这次沟通是为了什么。
我们不能只为了营造一个好的沟通气氛，结果感觉却是巩固了人际关系，却忽视了自己的沟通主题。
因此，在之前要想好需要沟通的事项，要达到的效果，要形成的共识，要完成的期限等等，要以清晰的思路表达自己的观点。
当然在开始时，可以视对方的情况而定，问一下对方近来的工作情况，然后再切入正题。
因为，也许对方已经在为你想沟通的问题做准备了。
这不就正好是一拍即合吗？
对于沟通对象，我们一定要善于捕捉他的状态，注重沟通的场合与时机。
沟通对象忙得不可开交，或者情绪非常不好时，就最好不要沟通了，或者先给他打电话，或者发个E-MAIL先沟通一下，再找时机去和他做面对面的沟通。
配合他人，控制自己
在沟通过程中，每个人难免都会为自己争取一些方便，因此既要有自己处事的原则，当然也要适当地妥协、配合、理解和积极帮助别人，并且要做好被他人说服的心理准备。
在你妥协的同时，要让对方感到你是为了使工作更好地完成才让步的，这样对方也会因为你的让步更积极地配合完成工作。
由于每个人个性不同，表达方式不同，专业不同，因此对某一事物的理解和处事方法难免有所不同。
当有问题和分歧发生时，一定要控制自己的情绪。
我们常说“和气生财”，也就是一个好的态度可以促进大家的合作。
每个人都不能以自我为中心，而要以事业的大局为重，谦让、严以律己、宽厚待人，是有效沟通的关键。
我们不妨记住一个“爱同事原则”：
同事不会错；
如果同事错，一定是我看错；
如果不是我看错，也一定是因为我的错，才造成他的错；
如果认为同事不会错，你的日子一定过得很不错。
这看起来虽然有点调侃，但细想起来，不就是这个道理吗？
作为一位优秀的部门主管，除了是本部门的行家和专家外，还要多了解其它部门的业务运作情况，多了解其它部门的业务知识。
并且凡事尽可能站在整体利益上来考虑，甚至要站在更高的一个职位角度上来思考问题。
如果有可能的话，老板可以让部门主管之间互换岗位一段时间，或者是见习一段时间，这样可以对各个部门的工作性质有更多的了解，以达到更好的协作效果。
扩大会议未必沟通高效
在很多企业中，尤其是小企业，往往习惯于开会让所有员工都参加。
这样的沟通看似效果很好，好像一个会议所有人的岗位、职责、问题等就都解决了，但实际的效果却并非如此。
每个人都以为别人听清楚了自己该负责的工作，于是每个人都有依赖他人听清的心理，而自己只要等别的部门来配合自己工作就行了。
而且部门主管也想当然地认为：
每个人都在会上，应该知道自己部门的任务，散会后就不用再沟通了。
而事实上是，要想会议有效率，只要相关人员参加即可，而且人数越少越好。
作为领导需要做的只是将思想传给与会者，由他们回部门里再开会，进行传达和布置工作。
为了会议高效，会前须发资料给与会人员，内容则包括：
议题、时间限制、会议应有决议、决议的责任人、督导人和完成时间等。
散会后，还应对议题的实施进行跟踪。
在会议进行时，常常遇到一些问题，比如：
有的人常常是沉默不语。
但“沉默未必是金”，该说的话如果当面不说，而变成了私下里发牢骚、不配合，不仅达不到任何效果，还会影响自己的形象，最终会影响会议决议的执行效果。
再比如：
对离题的话题，应技巧性地制止。
对较为敏感的问题，最好能私下解决。
迫不得已必须在会议上讨论的，也应先互相通气。
如何进行跨部门沟通
《中外管理》2005年第01期
有位专家曾说：
“团队的成功，除了团队本身的努力之外，如何与组织内其它部门协调合作更是关键。
”
通常有许多事情，不是只有团队本身做好就有好结果，它还需要其它部门的配合与支持，才可能完成。
主管需要在部门中扮演两个角色：
一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。
你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。
作为部门主管，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式。
但你是否让团队成员也了解这些内容了呢？
是否清楚本团队与其它部门之间的权利义务关系呢？
到底问题何在？
对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。
尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。
沟通不良的原因到底出在哪里？
没有共同的认知
由于部门不同，大家在认知上难免有差异。
如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。
比如：
你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引白领族。
市场部虽然也认同这个想法，但“吸引白领”的标准是什么？
生产部可能认为消费比例达到一定程度，才算成功；
但市场部可能认为媒体曝光率高、市场影响度高了就算成功。
一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，这就是认知不同。
因此，作为跨部门沟通，一定要明确你要的结果是什么？
你的目的是什么？
这是前提。
如何做好跨部门沟通？
永远不厌其烦
跨部门沟通的一个重要原则就是：
永远不要嫌麻烦。
不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。
不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。
很多人常常抱怨：
“事情怎么会这样，为什么不早说？
”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。
这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？
而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他们压力，让他们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。
不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。
坚持六倍沟通原则
我们都知道，一个习惯的养成因人而异，最少也需要几周的时间。
那么对于一个团队来说，主管要经常培训他们如何跨部门沟通，这就需要很长的过程，并最终形成一种习惯。
鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象；
在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合；
而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”；
可以定期与其它部门搞一些联谊活动，比如：
一起利用周末打球、登山等，方法还有很多。
不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。
跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升，可以通过各种正式沟通和非正式沟通方式实现。
放宽部门员工的视野
各个部门都有自己要做的工作，每一位成员手中都同时有好几项工作要完成，因此不可能将所有的精力集中到你部门的项目上。
但是，如果这个项目又是你部门重要的年度计划内容，你是否应该直接向他们提出要求呢？
提出要求当然是正确的做法，但是由谁提出，效果就大不一样了。
专家认为：
“工作协调的问题是主管的责任，而非员工。
”本部门主管应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当地分配人力和资源，才能真正解决问题。
主管应该尽可能使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。
这样，在与人合作时自然不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。
先理顺部门内沟通
有时候一些问题看似跨部门沟通不良，其实是自己团队内部沟通先出了问题。
有时部门主管之间约定的事情，下属却完全不知情。
或许你与其它部门的主管早已对于原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。
但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。
有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。
主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。
所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是完全流通的。
如何把握好沟通细节？
安排好不同的部门间沟通的顺序非常重要，杂乱的沟通次序往往会让员工不知所措。
在沟通的时候还要保持沟通的一致性，以保证每个员工对企业的信任。
员工更愿意相信结果，而不仅仅是语言，因此如果主管要承诺，则需要以行动来证实。
在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要，而不能仅仅是告知对方。
在沟通中，倾听比表达更重要，在了解了员工对此事的认识和需求后，再进行交流沟通。
主管不能隐瞒坏消息，正所谓要让员工清楚企业的情况。
如果员工是从媒体上知道了企业的内幕，而且如果是不实的报道，这无疑会让员工产生更大的不安定感，将严重地打击对企业的信任感。
当企业内部产生抱怨时，这其实也是发现问题的开始，因此抱怨不是坏事。
但是，对于抱怨不仅要诚恳接受，而且还要及时解决。
如何跨部门进行沟通
新的一天开始了，同事们先后来到办公室，销售部秘书月玲刚刚坐在电脑前，“大销售”李浩也风尘仆仆地赶到了。
“你说，咱们公司那些行政、财务的人怎么回事？
这标书拼得你死我活的，我好不容易搞掂客户，摆平集成商，这后院还起火了！
”李浩抬高了嗓门说。
“怎么回事儿？
”月玲很疑惑。
“昨天我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，他们说得到财务那儿拿。
好容易找到Tina会计，她说要老板同意，而财务总监又没开手机。
这不让人搓火吗？
“几点的事呀？
“昨晚八点。
“咳，都下班了！
再说，人家也不知道你急着找他呀。
“这当‘乙
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