项目实施方法Word文档格式.docx

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⏹系统拖期交付使用

⏹项目费用超过预算

概念介绍

为了避免以上所阐述的问题和所导致的结果，我们吸收了同行业中领先者的工作经验，同时结合自身的实际情况，总结出一套适合公司现实情况的项目实施方法。

我们制定的实施方法定义了四个要素，这四个要素贯穿于整个项目实施过程。

这四个实施要素分别是：

“活动”、“交付成果”、“角色”、“规范化技术”。

一、活动

活动指在项目实施过程中可划分的最小单位的工作内容，即“做什么”。

同时每一项活动都要消耗一定的项目资源和时间，并且需要按照一定的次序执行。

每一个活动都可以分为准备、活动、复查三个步骤进行。

一个活动可能有前续活动和后续活动。

活动与活动之间的关系有以下三种类型：

⏹结束——开始

⏹开始——开始

⏹结束——结束

二、交付成果

交付成果是指在项目实施过程中经过一系列的活动所能够产生出什么结果，而产生出的结果必须是确实的并且由客户（或内部）检验过的。

三、角色

角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容,而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。

根据实际情况我们定义了十七种主要角色：

公司角色

客户角色

项目领导小组（公司）

项目领导小组（客户）

项目领导小组执行人

项目领导小组组长（企业负责人）

项目经理

项目执行小组组长

管理咨询顾问

项目执行小组

系统分析员

信息中心主管

技术顾问

业务部门主管

程序员

关键用户

测试员

最终用户

实施顾问

培训讲师

以下各项都必须指定负责的角色：

⏹阶段

⏹交付成果

⏹活动

以下各项都必须制定支持的角色：

四、规范化技术

规范化技术是指针对项目实施过程中每个活动都要定义该如何去做，且这个定义是规范的、形成文本的方法，并且是反映当前最好的实际情况。

我们定义了六类规范化技术：

⏹项目管理

⏹访谈（会谈）

⏹质量保证

⏹分析

⏹设计

⏹开发

五、阶段

阶段是将若干活动联在一起，并能够产生出关键交付成果的活动集。

我们将整体项目实施工作划分为“项目定义”、“客户调研”、“方案设计”、“开发并确认”、“实施”、五个阶段。

六、阶段成果

阶段成果是项目实施过程中各个阶段已完成且批准的关键交付成果。

我们根据实际情况定义了十个阶段成果：

⏹《项目定义分析报告》

⏹《客户调研报告》

⏹《企业业务流程重组建议方案》

⏹《企业机构调整建议书》

⏹《需求定义报告》

⏹《业务系统流程图》

⏹《系统设计》

⏹开发并验收系统

⏹实施系统

以下阶段成果每个项目只能生成一次：

在平行实施阶段，要产生以下阶段成果：

计划

项目计划需要分阶段制定，项目计划主要包括以下内容：

⏹项目日程安排

⏹开始时间

⏹结束时间

⏹角色分配（负责角色、支持角色、将人员分配至每个角色）

⏹资源需求

⏹内部资源

⏹外部资源

⏹按人天估算

⏹预算费用估算

⏹计算机硬件及软件

⏹人工

⏹差旅

⏹其他资源消耗

⏹关键交付成果的组成部分

项目计划在开始之前需要由项目领导小组批准。

以确保内部及外部资源。

项目计划在每次交付阶段成果时需要由项目领导小组进行检查，主要对以下问题进行比较：

⏹实际阶段成果日期与计划日期比较

⏹累计项目成本与预算比较

经过对阶段工作的检查，必要时增加资源。

项目定义

一、目标

项目定义阶段的主要目标有：

⏹提出项目战略目标，目的及评价标准

⏹确定项目的范围（实施范围、功能范围两方面）

⏹确定项目的进度

二、主要角色

⏹项目经理

⏹管理咨询顾问

⏹系统分析员

⏹项目领导小组组长

⏹项目领导小组（客户）

⏹项目执行小组组长

三、阶段成果

1．《项目定义分析报告》

目的

⏹提出经营需求文件

⏹提出项目目标，约束条件和评价方法的文件评议现状

⏹评估项目效益与费用

⏹提出初步项目计划

内容

⏹评议现状

⏹目标、约束条件及评价方法

⏹效益/费用分析

⏹初步项目计划

四、工作步骤1——分析

1．目的

⏹召开初次客户会议

⏹深入评议现行业务系统

⏹编制初步计划

2．参与人员

⏹企业负责人

⏹项目执行小组

⏹信息中心主任

⏹业务部门主管

3．活动

活动

负责人

技术类型

初次客户会议

访谈

事先准备评议现行系统

分析

评议现行业务系统

管理咨询顾问、系统分析员

访谈，分析

编写《项目定义分析报告》

4．规范化技术

访谈方法

准备工作：

⏹明确所有必要的信息

⏹确定那些是已有的信息

⏹编写收集短缺信息的调查提纲

⏹针对被访人组织面谈提纲

⏹避免提无用的问题

⏹用客户的名词术语

访谈：

⏹做访谈记录

⏹明确业务部门经理的职责

⏹注意听并促使被访人多谈

⏹允许被访人在计划的面谈提纲基础上扩大范围

⏹不要立即给予承诺

访谈对象：

业务部门

会议主持人

自动化系统

数据处理经理

市场及分销

销售及市场部经理

库存管理

仓储部经理

采购

采购部经理

产品及加工工程

产品工程部经理

车间管理

生产计划与控制部经理

产品成本及库存价值

财务部经理

财务管理

生产及物料计划

分析方法

⏹召开讨论会

⏹信息处理

⏹写成文件

5．信息处理

信息来源

信息可分为业务层面（战略）和系统层面（战术）两个层面。

信息可以按照不同类型分为“问题/需求”、“目标”、“约束条件”。

信息处理过程

战略问题——〉战略目标——〉战略约束——〉战术目标

战术问题——〉战术目标

战术目标——〉战术约束——〉系统功能

五、工作步骤2——领导人员概论课程

举办以公司产品为核心的领导层企业信息化概论课程

说明上层领导在项目中的职责

讨论主要的项目问题

说明主要的运行问题

得到上层领导承诺

获得反馈信息体现在《项目定义分析报告》中

⏹培训讲师

⏹项目领导小组

⏹业务部门经理

准备课程

进行课程

课程效果评价

课程

⏹MRP、MRPII、ERP、**模式的简要介绍

⏹产品概述

⏹实施方法

⏹项目管理概念

⏹领导承诺的重要性

⏹严格按计划执行的重要性

六、工作步骤3——任命项目小组

⏹真正形成领导小组和执行小组

⏹任命领导小组组长和执行小组组长

⏹指定责任业务部门主管

⏹领导小组

任命

企业负责人、领导小组

七、工作步骤4——评审《项目定义分析报告》

⏹确定最终项目实施范围

⏹确定最终新系统功能

⏹评价系统有效性的方法

⏹下一阶段工作的详细工作计划

项目领导小组

评审

4．成果

客户确认的《项目定义分析报告》

客户调研

⏹确定客户现实情况

⏹确定客户需求情况及可能的变化

⏹确认《客户调研报告》

⏹关键用户

1．《客户调研报告》

⏹提出客户实际情况文件

⏹明确客户现有数据来源及格式

⏹明确客户现有流程

⏹现有业务流程

⏹现有数据集

⏹现有组织结构

⏹现有数据流

四、工作步骤1——访谈

⏹详细了解客户现实情况

⏹详细了解客户需求情况及可能的变化

准备调研提纲

发放调研提纲

项目经理、项目执行小组

回收调研提纲答卷

准备面谈提纲

进行面谈

管理咨询顾问、系统分析员、项目执行小组

⏹明确部门经理的职责

⏹重视关键用户的意见

监控人员

销售经理、计划员、理货员

管理员、记账人员

计划员、采购员

工程管理员

调度员、车间主任、计划员

成本会计

总账会计、管理会计

计划员、统计员

战术目标——〉战略约束——〉系统功能

五、工作步骤2——评审《调研报告》

⏹确认下一阶段工作计划

编写调研报告

初步评审调研报告

项目经理、业务部门主管、项目执行小组

最终评审调研报告

项目经理、项目领导小组、项目执行小组

⏹客户确认的《客户调研报告》

方案设计

⏹确认《企业业务流程重组建议方案》

⏹确认《企业机构调整建议书》

⏹确认《需求定义报告》

⏹确认《业务系统流程图》

1．《企业业务流程重组建议方案》

⏹提出客户业务流程优化文件

⏹确认客户业务流程重组方案

⏹业务流程重组概念

⏹**管理模式优点

⏹**业务流程特点

⏹优化的业务流程

⏹主要工作环节岗位职责说明

2．《企业机构调整建议书》

⏹提出企业机构设置及职责调整文件

⏹确认企业机构调整方案

⏹现有机构设置的缺点

⏹企业机构设置调整构想

⏹机构主要职责描述

⏹结构设置与业务流程关系

3．《需求定义报告》

⏹提出详细、明确的系统需求，尤其是事务处理需求

⏹提出详细的数据需求

⏹确认需求定义

⏹详细、明确的业务处理需求

⏹详细、明确的业务单据需求

⏹详细、全面、明确的数据需求

⏹需求的实现步骤

4．《业务系统流程图》

⏹提出详细、明确的业务系统流程

⏹确认业务系统流程方案

⏹详细、明确的业务系统处理流程

⏹详细、完整、明确的处理说明、数据说明

四、工作步骤1——评审管理方案

准备《企业业务流程重组建议方案》

分析、访谈

内部评审《企业业务流程重组建议方案》

项目经理、管理咨询顾问、系统分析员、项目领导小组（公司）

评审《企业业务流程重组建议方案》

项目领导小组（客户），项目经理

准备《企业机构调整建议书》

内部评审《企业机构调整建议书》

项目领导小组（公司）、项目经理、管理咨询顾问

评审《企业机构调整建议书》

⏹客户确认的《企业业务流程重组建议方案》

⏹客户确认的《企业机构调整建议书》

五、工作步骤2——评审需求定义报告和业务系统流程图

3．目的

准备《需求定义报告》

内部评审《需求定义报告》

项目经理、系统分析员、项目领导小组（公司）

初步评审《需求定义报告》

项目执行小组，项目经理

评审《需求定义报告》

项目经理、项目执行小组、项目领导小组（客户）

准备《业务系统流程图》

内部评审《业务系统流程图》

初步评审《业务系统流程图》

评审《业务系统流程图》

⏹客户确认的《需求定义报告》

⏹客户确认的《业务系统流程图》

开发并确认

⏹根据需求产生新的系统

⏹对公司产品进行必要的修改

⏹对组织结构、工作程序、控制方法进行必要的修改

⏹通过评审确认新的系统

⏹培训最终用户

⏹准备详细的实施计划

1．确认的《系统设计》

⏹确认新系统的详细技术实现

⏹统一的公司版本管理

⏹公司产品化方向

⏹新系统的数据结构设计

⏹新系统的控制设计

⏹新系统的处理设计

2．开发与确认系统

⏹确认新系统的具体实现

⏹用户理解新的系统

⏹新系统

⏹新系统的安装手册

⏹配套的用户手册

⏹新系统的验收或评审意见

⏹新系统的培训教材

⏹实施计划

四、工作步骤1——评审系统设计方案

⏹确认《系统设计》

⏹确认系统开发进度计划、人力资源需求

⏹项目领导小组（公司）

编写《系统设计》

设计

内部评审《系统设计》

项目经理、系统分析员

准备《系统开发进度计划》和《人力资源需求计划》

内部评审《系统开发进度计划》和《人力资源需求计划》

项目领导小组（公司）、项目经理

确认《系统开发进度计划》

项目领导小组（客户）、项目经理

⏹内部评审通过的的《系统设计》

⏹客户确认的《系统开发进度计划》

五、工作步骤2——系统开发

⏹内部测试通过的新系统

⏹程序员

⏹测试员

准备系统开发

项目管理

编程

程序员、系统分析员

开发

测试

测试员、系统分析员

质量保证

修改

内部评审

项目经理、系统分析员、测试员

进度控制

⏹内部评审通过的新系统

六、工作步骤3——系统验收

⏹确认的新系统

⏹确认的系统实施计划

准备新系统验收

新系统培训准备

新系统概念培训

新系统应用培训

新系统确认

项目经理、项目执行小组、信息中心主任、业务部门主管

访谈、分析

新系统安装培训

实施计划准备

项目经理、实施顾问

确认实施计划

项目领导小组、项目执行小组、项目经理

⏹客户确认的新系统

⏹客户确认的《项目实施计划》

实施

⏹保证工作人员准备就绪

⏹保证数据准备就绪

⏹转换静态数据

⏹转换动态数据

⏹切换至新系统

⏹实施顾问

⏹最终用户

1．客户确认的《系统正式运行确认书》

⏹确认新系统已经正式运行

⏹新系统正式运行

⏹新系统没有重大缺陷

⏹新系统需要修改的内容

四、工作步骤1——培训

⏹对各层次用户进行系统应用培训

⏹准备数据初始方法培训

系统维护培训

系统初始培训

系统应用培训

系统初始数据采集卡使用培训

五、工作步骤2——指导初始化

⏹新系统初始化

初始化数据采集

检验初始化数据

系统数据初始化

六、工作步骤3——支持试运行

⏹新系统进行试运行

⏹新系统没有逻辑错误

系统试运行意见反馈

意见反馈分析

实施顾问、系统分析员

排定修改计划

确定修改计划

系统修改

系统分析员、程序员

设计、开发

七、工作步骤4——系统正式运行

⏹新系统进行正式运行

⏹新系统得到客户认可，符合业务处理逻辑需求。

准备系统正式运行确认备忘

确认系统正式运行确认备忘