项目实施方法论.docx
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项目实施方法论
....
项目实施方法论
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前言
手册使用说明
ERP项目实施中有一个成功等式：
企业ERP系统的成功应用=有准备的企
业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。
对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向
规化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强
了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况
.....z
....
进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：
项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
标准实施路线图
阶
活动
任务
角色
交付成果
模板工具
段
参与售
进行初步需求
售前顾问
《售前调研报
《售前调研报
前咨询
调研
告》
告》
项目风险评估
售前顾问
《风险评估报
《风险评估清
告》
单》
《风险评估报
告》
制作《项目建
售前顾问
《项目建议
《项目建议书》
售
议书》
书》
前
《实施报价表》
咨
询
向客户讲解
售前顾问
《项目建议
/客户经
演示数据
书》
理
实施商
拟定《实施服
售前顾问
《实施服务合
《实施服务合
务谈判
务合同》
同》
同》
拟定《工作任
售前顾问
《工作任务
《工作任务书》
务书》
书》
审核《实施服
实施部经
《实施服务合
.....z
....
务合同》《工
理/大区
同》
作任务书》
实施总监
/总部服
务总监
《工作任务
书》
实施部经
理/大区
（签约）
实施总监
/总部服
务总监
实施部经
成立项
指定用友项目
理/大区
《用友项目组
《用友项目组织
目实施
经理及项目组
实施总监
成员》
成员》
小组
成员
/总部服
务总监
《会议模板》
项
《用友项目组成
目
员职责和任务》
规
划
客户基本信
客户经理
《项目部交接
《项目部交接记
部交接
息、文档、口
/用友项
记录单》
录单》
头承诺交接
目经理
《项目交接会议
备忘录》
（实施费用部
客户经理
（《用友部费用
《用友部费用划
划拨）
/用友项
划拨单》）
拨单》
.....z
....
目经理
《项目交接会议
备忘录》
《项目风险评估
报告》
确立客
拜会客户并确
用友项目
户方项
定客户方用友
经理
目组织
项目经理
与客户方用友
项目经理审定
用友项目
《双方项目组
《双方项目组成
双方项目组成
经理
成员》
员》
员
《项目组织结
构》
《客户项目组成
员职责和任务》
召开双方项目
组首次会议，
用友项目
《会议纪要》
《会议纪要》
明确双方项目
经理
组人员职责
制定项
目实施
制定项目实施
双方项目
《项目实施主
《项目实施主计
主计划
主计划书
经理
计划书》
划书》
书
附：
《项目实施
计划》（Project
.....z
....
形式）《会议纪
要》
签署《项目实
用友项目
《项目实施主
《项目实施主计
经理/实
施主计划书》
计划书》
划书》
施部经理
召开项
确定会议日程
双方项目
目启动
和参加人员
经理
会
准备演讲PPT
双方项目
用友用友项目经
演讲PPT
理的讲演资料
等资料
经理
（PPT）
召开项目启动
双方项目
ERP理论、项目管
会
经理
理的培训（PPT）
整理会议纪要
双方项目
《项目启动会
《项目启动会议
经理
议纪要》
纪要》
《企业老总的讲
话稿》
安装培
建立软硬件临
训和测
技术顾问
时应用环境
试环境
业
务
《产品安装确认
安装调试产品
技术顾问
产品安装完成
分
报告
析
完成对客户方
《培训考核记录
系统管理员技
技术顾问
系统管理员培
单（系统管理
术培训
训和考核
员）》
.....z
....
系统管理员手
《系统管理员操
册
作手册》
系统运行管理
《系统运行管理
制度（系统管理
制度
部分）》
理念及
制定《培训计
用友项目
《培训计划
产品培
《培训计划书》
划书》
经理
书》
训
培训教材、
用友项目
Demo数据（行
《标准教材》、
培训前准备
业数据）、考
《练习题》、《考
经理
试题、教室、
试题》
师资等
ERP理念培训
用友项目
经理
标准产品培训
咨询实施
顾问
《培训总结报
《培训总结报
培训考核并确
咨询实施
告》附：
考勤
告》附：
《培训
认
顾问
记录、考核记
考勤记录》、《培
录
训考核记录》
业务需
准备调研提
咨询实施
《需求调研提
《一般业务调研
求分析
纲、问卷
顾问
纲》
提纲》
《分产品的调研
提纲》
《行业调研提
.....z
....
纲》
制定调研计划
用友项目
《需求调研计
《需求调研计
经理
划》
划》
用友项目
详细业务需求
经理/咨
调研
询实施顾
问
需求和产品匹
用友项目
配分析
经理
需求分析报告
用友项目
《需求分析报
《需求分析报
经理
告》
告》
解决方
准备初步业务
用友项目
《业务解决方
《初步业务解决
案设计
解决方案
经理
案V1.0》
方案V1.0》
建立客户系统
咨询实施
《参数设置方
系统配置
顾问
案》
建立客户系统
咨询实施
《系统编码方
蓝
数据准备
顾问
案》
图
测试和解决未
咨询实施
设
决问题
顾问
计
用友项目
基本确认《业
修订业务解决
经理/咨
《基本确认解决
务解决方案
方案
询实施顾
方案V2.0》
V2.0》
问
《参数设置方
案》
.....z
....
《系统编码方
案》
（客户化开发
用友项目
（《客户化开
（《客户化开发
的需求）
经理
发需求报告》）需求报告》）
静态数
基础数据准备
用友项目
基础数据档案
《静态数据准备
据准备
方案
经理
方案》
《静态数据准备
表单》（分产品）
静态数据准备
用友项目
《静态数据准
《静态数据准备
计划
经理
备计划》
计划》
静态数据准备
咨询实施
顾问
数据校验和确
咨询实施
确认后的《静
认
顾问
态数据》
（数据转换程
序的开发与测
技术顾问
试）
系统测
准备测试环境
技术顾问
/咨询实
试
（系统安装）
施顾问
准备测试环境
技术顾问
（系统参数配
/咨询实
置）
施顾问
编写测试案例
咨询实施
《测试案例清
《测试案例清
顾问
单》
单》
.....z
....
咨询实施
准备测试数据
顾问
制定测试计划
用友项目
《测试计划》
《测试计划》
经理
《测试方案》
《系统参数配
置》
测试环境（硬
技术顾问
/咨询实
件）
施顾问
技术顾问
测试过程
/咨询实
施顾问
测试问题的处
技术顾问
《测试问题记
《测试问题记录
/咨询实
理
录清单》
清单》
施顾问
客户化开发概
用友项目
（《客户化开
（《客户化开发
要需求报告
经理
发需求报告》）详细需求文档》）
测试总结和确
用友项目
《测试报告》
《测试报告》
认
经理
修改和完善解
用友项目
修改和完善后
调整后的《业务
的《业务解决
决方案
经理
解决方案》
方案》
（组织
讨论客户化开
用友项目
客户化开发详
《客户化开发详
客户化
发容
经理
细需求文档
细需求文档》
.....z
....
开发）
《客户化开发合
客户化开发的
用友项目
《客户化开发
同》附、《客户
商务谈判
经理
合同》
化开发项目报
价》
确定客户化开
用友项目
《客户化开发
《客户化开发计
发计划
经理
计划》
划》
组织客户化开
用友项目
发人员进行客
经理
户化开发
客户化开发产
用友项目
客户化开发产
《客户化开发产
品交付
经理
品、手册
品、手册》
集成测试和验
用友项目
《客户化开发
《客户化开发产
产品验收报
收
经理
品验收报告》
告》
解决方
用友项目
双方确认的
最终《业务解决
N/A
《最终业务解
案验收
经理
方案V3.0》
决方案V3.0》
制作业
务应用
N/A
《用户标准操
《用户标准操作
标准操
作手册》
手册》
作手册
切系统运
换行管理
业务操作、静
用友项目
《系统运行制
其他《客户系统
准制度建
态数据调整规
经理
度》
运行制度》参考
备设
.....z
....
系统维护规
技术顾问
帮助建
用友项目
部支持体系投
《项目信息管理
立部支
N/A
经理
入运行
系统》
持体系
其他《客户系统
部支持》参考
生产系
生产系统安装
可正常运行的
《生产系统安装
（含客户化开
技术顾问
统准备
软件系统
备忘录》
发）
统一基础数据
咨询实施
二次开发程序或
和公共参数设
顾问
补丁程序
置
业务权
业务权限规划
用友项目
正确可行的系
《操作权限规列
限规划
统权限配置结
和分配
经理
表》
和分配
果
权限测试
咨询实施
顾问
最终用
制定最终用户
用友项目
《最终用户培
《最终用户培训
户培训
培训计划
经理
训计划》
计划》
培训培训教师
咨询实施
顾问
培训准备
咨询实施
demo数据、考
demo数据、考试
顾问
试题
题
进行培训
用友项目
经理/咨
.....z
....
询实施顾
问
培训考核和总
用友项目
培训总结报告
《最终用户培训
结
经理
总结报告》
《最终用户培训
考勤记录》
《最终用户培训
考核记录》
静态数
静态数据转换
用友项目
静态数据转
《静态数据转换
据转换
计划
经理
换、校验完成
计划》
《系统切换检查
表报告》
数据录入和参
咨询实施
数据导入工具
数配置
顾问
数据录入和参
咨询实施
系
数配置校验
顾问
统
切
《动态数据转换
换
动态数
动态数据转换
用友项目
《动态数据转
计划》、附《动
据转换
计划
经理
换计划》
态数据转换方
案》
动态数据准备
咨询实施
《系统切换检查
顾问
表报告》
动态数据切换
咨询实施
顾问
系统切换报告
用友项目
《系统切换报
《系统切换报
.....z
....
经理
告》
告》
系统正
式运行
上线运
咨询实施
《系统运行问题
N/A
系统上线支持
行支持
顾问
跟踪记录单》
项目总
用友项目
《项目整理文档
整理实施文档
全套项目文档
结
经理
规》
准备项目验收
用友项目
《项目总结报
《项目总结报
报告和维护合
经理
告》
告》
持
同
续项目验
用友项目
《项目终验报
《项目终验报
项目总体验收
支收
经理
告》
告》
持
用友项目
持续支
与维护部门交
实施和维护进
《项目交接记
经理/维
持
接
行项目交接
录》
护部门
《程序补丁更新
流程》
后续维护与支
技术支持
《维护合同》
持
1.售前支持阶段
.....z
....
本阶段目标和任务
●工作目标：
充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争取签约。
●主要任务：
配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。
1.1.参与售前咨询
1.1.1.任务描述
由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，
配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：
1、对客户进行初步需求调研
2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项
3、制作《项目建议书》
4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题
以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。
售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。
1.1.2.工作策略
1、初步需求调研策略
售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：
1）向负责项目的客户经理了解；
2）查询客户门户，了解相关信息；
3）从公司知识库或外部、刊物查询相关行业资料；
.....z
....
4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。
承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业
背景、业务事先应该比较了解。
在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，
多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，
期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高
效地与客户沟通。
在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时
候问一些行业基本常识问题、公共信息以及无关紧要的问题，浪费时间，让客户
认为用友的顾问对自己的业务不熟悉，对实施能力产生怀疑。
初步需求调研的结果应整理成文档，便于部沟通，也可以减少后续实施人员的调研工作量。
2、风险评估策略
在对客户目标、重点业务需求、实施围、人员、管理水平等充分调研的基础
上，进行风险评估，如果经评估需现程度很低，客户的重点需求无法满足；或者
投入产出不合理，应形成书面文件提交销售部门。
售前的风险评估包括但不仅限
于以下容：
1）客户业务复杂度、行业可复制性、系统匹配程度
2）客户配合情况：
管理层重视程度、基础管理、人员素质等
3）实施策略的选择
4）实施周期和工作量估计
5）需要进行客户化开发的工作量估计
6）实施费用估计
具体评估可以参照《项目风险评估清单》逐项检查，然后出具一个全面的风
险评估报告。
3、编制《项目建议书》
经评估决定立项的项目（公司战略项目由公司高层作出决策），编制《实施
建议书》，建议书的繁简程度视项目复杂程度而定。
对于复杂、金额大的项目，
编制《项目建议书》应集整个公司的力量，包括技术、应用、销售等方面的专家，
充分准备，针对客户的重点需求和管理难点作
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