自考11745战略管理系统与伦理复习提纲Word格式文档下载.docx

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3）可持续发展理论为人的全面自由发展指明了方向。

●第二章

企业愿景是一幅关于企业未来发展的蓝图，是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。

企业愿景的构成要素

1）界定当前的业务，即回答我们是谁的问题。

2）确定发展的方向，即回答我们向何处去的问题。

3）界定发展规划的具体步骤，即考虑我们如何到达那里的问题。

4）确定衡量效益的标准，企业的每一项业务都要为实现企业目标做出自己最大的贡献。

5）界定企业愿景的特殊性，即不同公司对企业愿景有不同的表述，不具有普遍性。

企业愿景的作用

1）公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。

2）降低由于缺少企业愿景规划而给公司带来管理决策上的风险。

3）低层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的业务和职能战略。

4）激励公司员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。

企业使命的界定

1）顾客的需求，即企业需要满足顾客什么方面的需求。

一般来讲，企业的产品和服务只有在满足顾客的某种需求和需要的时候，才具有重要意义，才能成为一项真正的业务。

2）顾客群，即企业需要满足的对象是谁。

企业必须对此做出明确的回答，因为顾客群代表的是一个需要提供服务的购买者类型，需要覆盖的市场和地理区域。

3）满足顾客需求的方式，即企业要采取什么样的技术和活动来满足顾客的需求

战略目标的重要作用

1）是企业制定战略的基本依据和出发点

2）是企业战略实施的指导方针

3）是企业战略控制与评价的标准

4）能够使企业使命具体化和数量化

5）有利于发挥员工的积极性、主动性和创造性

伦理导向下企业战略目标的特征

1）有明确的价值观和伦理观

2）尊法尚德

3）强调自律

4）履行社会责任

5）追求卓越

●第三章

宏观环境分析主要是指从政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会环境以及其他一切可能影响企业经营的宏观环境因素的角度分析企业外部环境的方法。

政治和法律环境是指那些影响企业正常经营的政治要素、法律系统以及运行状态。

经济环境是指企业在经营过程中面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等社会经济状况的国家经济政策。

（失业率）

科技环境是指企业所处社会环境中所有科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。

（消费者预期）

社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和社会习惯等因素的形成和变动。

（教育）

低碳经济是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新和制度创新等手段，减少高碳能源的消耗和温室气体的排放，从而达到经济发展与生态环境保护共赢的经济发展形态。

经济特性分析

1）市场规模。

2）竞争地域围。

3）市场增长率以及行业目前在寿命周期中所处阶段。

4）购买者的数量与特征。

5）纵向整合程度，指企业垂直一体化程度。

6）产品特色、技术和革新的发展趋势。

7）分销渠道的种类。

8）行业的获利能力。

波特五力竞争模型是从潜在竞争者、供应者、购买者、替代品和行业竞争者这五方面分析企业外部环境的方法。

进入壁垒

1）规模经济。

指企业的平均成本会随产品和服务的数量增加而下降。

规模经济阻碍了产业的侵入，因为它迫使进入者一开始就要进行大规模生产，并需承担原有企业强制抵制的风险。

2）产品差别化。

迫使进入者耗费大量资金消除原有顾客的忠诚。

3）资金需求。

竞争需要的大量投资构成了一种进入壁垒。

4）转换成本。

指购买者从一个供应商的产品转换成用另一个供应商的产品所需支付的一次性费用。

5）获得分销渠道。

一种产品的批发和零售渠道越少，行业进入越艰难。

6）原材料与技术优势。

7）政府政策。

●第四章

企业资源是指企业排他性拥有的，可以给企业带来增值的所有要素。

实物资源是指企业从事经营活动的一切生产资料，其构成状况可按实物资源在生产经营过程中的作用划分为劳动对象和劳动手段。

金融资源是企业物质要素和非物质要素的货币体现，包括资金、债权和其他权利。

组织资源是指企业按一定程序设置的多层次岗位及相应人员隶属关系的权责角色结构，包括企业的战略规划、员工开发、评价和报酬系统等。

杠杆资源是指虽然不属于企业所有的，但可以通过特许经营和加盟连锁等方式为我所用的资源。

企业的主体道德是企业伦理的一种反映，是企业伦理的外在表现。

一部分是企业成员对企业和社会的道德，称为“私德”；

另一部分是企业对整个社会的道德，称为“公德”。

商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。

企业能力衡量的是企业经营活动的效率

新资源：

信息资源、市场资源、管理资源、时空资源、企业文化资源、企业伦理资源

企业伦理资源：

企业道德、企业声誉

历史文化资源：

历史名人、历史文化、历史故事

社会资源：

社会名人、名物

有形资源：

实物资源、金融资源、组织资源

无形资源：

人力资源、技术资源、品牌资源

劳动对象：

原材料、辅助材料、燃料

劳动手段：

厂房、设备、工具

企业主体品德的主要容

1）爱岗敬业

2）诚实守信

3）办事公道

4）服务群众

5）奉献社会

企业的社会责任

第一层：

经济责任，为社会创造财富。

第二层：

法律责任，守法经营，照章纳税。

第三层：

伦理责任，维护社会进步，促进人类发展。

第四层：

社会责任，用获得的利益回报社会。

企业声誉的特征

1）多样性。

由产品与服务和工作环境等多个要素共同作用的结果。

2）长期性。

需要企业多次的道德行为实现，是一个长期的积累过程。

3）脆弱性。

形成漫长，毁灭轻而易举。

4）专有性。

属于企业的无形资产，侵犯企业的声誉，需要付法律责任。

企业资源的价值判断

1）适用性。

产品和服务越受欢迎，适用性越高。

2）稀缺性。

不容易被其他企业复制，资源越稀缺，价值越高。

3）专用性。

指企业能否利用所有资源创造出价值。

商业模式的意义

1）成为企业可操作的竞争工具。

2）是企业管理决策的基本容，成为企业竞争实力的重要组成部分。

3）有助于企业认识自身情况，从而推动企业创新。

商业模式创新的特点

1）更注重从客户角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开发。

2）体现得更为系统与根本，涉及多个要素的同时变化，需要企业进行较大的调整。

3）会给企业带来更持久的盈利能力与更大的竞争优势。

商业模式创新的方式

1）重新定义顾客需求

2）重新定义产品/服务

3）重新定义收入模式

4）重新定义生产模式

5）重新定义合作模式

●第五章

公司的治理结构是一种联系并规股东、董事会、高级管理人员权力和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。

“三权分立”

决策权----股东会

监督权----监事会

管理权----董事会或执行董事

公司治理结构的类型

股东治理模式（英美模式）---为股东利益服务

共同治理模式（日本欧洲大陆模式）---发挥利益相关者的作用

委托代理关系是指在市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方和处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反应的关系。

股东→董事会→管理当局→部门经理

直接利益相关者是指那些对公司投入了专用性资产的自然人或法人，或与公司经营活动发生直接利益关系的个人或组织。

如：

股东、员工、消费者、债权人等。

1）企业对股东的责任。

企业对股东的资金安全和收益负主要责任；

企业有责任向股东提供真实的经营和投资方面的信息。

2）企业对员工的责任。

企业对员工之间的平等、尊重、信任以及企业对员工的心理、生活和职业生涯等负道德责任。

3）企业对消费者的责任。

企业为消费者提供质优价廉的产品和服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既是企业生存和发展的需要，也是企业应尽的社会责任。

间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接商事关系，但与公司的生产经营活动发生间接利益关系的个人或组织。

政府、社区、新闻媒体等。

1）企业对政府的责任。

企业对政府的责任主要表现为合法经营、照章纳税，这既是企业的法律责任，也是企业的社会责任。

2）企业对社区的责任。

作为社区中的一员，企业应当运用自己拥有的资金、人力、产品等为社区提供帮助，为建设和谐社会出一份力。

3）企业对环境的责任。

企业应当树立人与自然和谐相处的正确伦理观，尊重自然，保护自然，合理利用自然资源。

●第六章

SWOT分析法是通过对外部环境条件和部资源能力的分析，来指导企业进行战略选择和制定。

SWOT分析法的实施步骤：

1）全面扫描业务。

不同的业务对企业发展的重要性不同，因此要从企业整体入手，理清各业务围，从而有利于开发出创新性想法和战略。

2）根据不同业务选择SWOT。

针对第一步选择的业务，分别选择S、W、O、T，并在后面表明具体对应的业务，加强对业务的针对性。

3）战略匹配与选择。

考察企业的SWOT匹配，判断企业位于何种组合，在这个过程中，可将时间因素考虑进去。

4）战略调整。

得出结论后并不能一劳永逸，还要根据企业外部环境变化进行相应的调整。

SWOT分析法的局限性

1）很难估计外部的机会和威胁。

2）难以确定部的优势和劣势。

3）机会和威胁、优势和劣势是同时存在的，每个因素的重要程度难以评估。

4）SWOT分析法是一种静态分析法，难以揭示竞争环境的动态变化。

5）SWOT分析法主要注重于某个产品和市场，不利于运用于多元化经营的企业。

通用矩阵（行业吸引力矩阵、电气公司）

波士顿矩阵分析法（造纸公司、20世纪60年代）

明星业务高增长＋高竞争

问题业务高增长＋低竞争

现金牛业务低增长＋高竞争

瘦狗业务低增长＋低竞争

波士顿矩阵的局限性

1）由于各种原因，企业的生产空间要比理论值大得多，所以波士顿矩阵不适用于所有规模的企业。

2）由于很难评估市场增长率，且市场吸引力也不仅仅由市场增长率决定的。

3）没有考虑企业家的因素，优秀的经营管理者可以弥补企业实力的不足。

4）没有考虑业务之间的关联性。

5）市场份额不一定代表企业竞争力的强弱。

价值链分析法是将企业的活动看成一系列价值创造的过程，通过对部活动的分解，帮助企业建立竞争优势。

价值链包括基本活动和辅助活动。

基本活动：

进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销与服务

辅助活动：

企业基础设施、人力资源管理、技术开发与采购

价值链的理解/特点

1）价值链是可以不断细分的。

按照价值链分析法可以将企业活动细分几百上千项。

市场营销可分为品牌、渠道、定价等。

2）价值是由企业所有活动创造的。

对于经营者来说，每一项活动都要创造价值，这样它们才具有重要意义。

3）各行业各业务价值活动的侧重点不同。

芯片制造业侧重于技术研究与开发，而零售企业侧重部后勤和市场营销等方面。

4）价值活动的基础是企业资源。

企业资源是相对稳定的，所以价值活动也具有一定的稳定性，这就形成了不同行业价值活动的特点。

管理者采取非伦理行为的原因

1）个人伦理素质和道德修养对管理者的行为有着严重的影响。

2）管理者重视经济效益，忽略伦理判定。

3）管理者不注重企业文化的建设，不知道企业文化建设的核心是伦理观。

4）高层管理者对绩效目标的不现实要求，除非走捷径或违反伦理，否则根本做不到。

5）非伦理领导。

如果领导行为不符合伦理，员工也会有样学样。

●第七章

成本领先战略是指企业通过加强对成本的控制，在研发，生产销售等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

差别化战略是指企业为了满足顾客的需要，形成自身的竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。

重点集中战略是指企业把目标放在一个特定的市场，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。

企业采用成本领先战略原因

1）对潜在竞争者形成进入障碍

2）对供应者增加讨价还价的能力

3）对购买者增加抵抗能力

4）对替代品降低替代的风险

5）在行业中形成成本优势

企业采用差别化战略原因

5）在行业中形成价格优势

企业采用重点集中战略原因

5）在行业中获得高额利益

新兴行业

特点：

1）技术的不确定性

2）战略的不确定性

3）高初始成本但成本急剧下降

4）新成立企业较多

5）自立门户现象普遍

6）存在较多的首次购买者

7）企业目光短浅，只为解决目前的权宜之计

战略对策：

1）尽量赢得在行业中的领导地位。

2）完善自身技术，提高产品质量，开发新的有吸引力的特色产品和性能。

3）一旦出现占统治地位的技术，应积极采纳。

4）同关键供应商建立联盟关系，获取关键的原材料和零配件。

5）选择恰当的进入时机。

6）追寻新的顾客群，进入新的地理区域。

7）降低首次购买者试用公司第一代产品的代价和难度。

8）采用削价战略吸引后来对价格敏感的顾客。

高速发展行业

1）技术变革很快

2）产品生命周期较短

3）一些重要的竞争对手进入了该行业

4）竞争对手经常采取新的竞争行动

5）购买者的需求变化很快

1）积极投资研究与开发，使公司位于技术的前沿。

拥有技术专利是在高技术市场生存的先决条件。

2）对重大事件给予关注，并迅速做出反应。

因为在快速发展的行业，将要发生的变革是不可预测的。

3）创造新能力的能力，企业如果没有这种能力，很容易失去竞争力。

4）与外部供应商和生产关联公司建立战略联盟关系。

成熟行业

1）竞争激烈

2）购买者更加精明

3）注重产品质量和服务

4）生产能力过剩

5）研究、开发、生产、营销等发生较大变化

6）行业竞争走向国际化

7）兼并和收购增多

1）缩减产品系列

2）更加注重流程革新

3）加强降低成本的管理

4）增加对现有客户的销售

5）以便宜的价格购买竞争厂商

6）发展国际化经营，发挥比较优势

7）建立新的或更加灵活的能力

衰退行业的战略选择

1）定位战略

2）领导战略

3）收割战略

超竞争战略的特点：

1）竞争围广域化。

区域性竞争向全国性，全球性发展，跨行业现象普遍。

2）技术扩散前所未有地加快。

新技术一旦出现，很快成为竞争行业争相模仿的目标，技术领先很难成为持续的竞争优势。

3）供过于求成为普遍现象。

据统计，国99%的产品处于供过于求的状态。

4）社会需求多样化。

随着经济的增长，人民生活水平也随之提高，消费需求呈现出多样化、个性化的特征。

5）企业的社会责任增加。

企业不仅是一个经济团体，更是一个社会团体，在获取最大化利益的同时，也应承担相应的社会责任，是社会发展的主要推动者。

传统竞争战略的局限性

1）竞争区域的局限性。

传统竞争战略往往局限在某一个行业，会使企业忽略跨地区、跨行业的竞争对手。

2）竞争对手的局限性。

传统竞争战略重视如何在与竞争对手的比拼中获胜，忽略发展顾客价值。

3）竞争逻辑的局限性。

传统竞争战略的逻辑是打败对手，在竞争对手被清除出市场后，胜者也就失去目标，若企业仍延续原来的竞争战略，就有可能受累于自己战略的局限性。

4）资源积累的局限性。

传统竞争战略往往会使企业积累无用的资源，从而导致行业的低效。

超竞争战略应遵循的原则

1）发展顾客价值是超竞争战略的首要原则。

顾客价值是企业价值的基础，企业之所以能够赚取利润，是因为企业能够创造顾客价值。

2）积极开发新产品，采用新技术。

企业应在竞争中掌握主动性，不用过分担心新产品会淘汰旧产品。

3）建立能够增进顾客价值的核心资源和能力。

避免将竞争优势建立在容易被模仿，或不能持久的资源和能力上。

4）宽视角地审视自己的竞争领域。

克服思维定式，根据自身优势和顾客需求确定经营领域。

5）将顾客需求的变化视为必然。

建立欢迎变化的企业文化，促使企业自觉地适应超竞争环境的需要。

企业在选择竞争战略是应该注意的企业伦理问题

1）维护职工权益。

目前许多企业在进行竞争战略的选择时容易忽略职工的权益，稍有不慎就将简单的劳资纠纷转化为急剧的社会冲突，影响社会的和谐和稳定。

2）环境保护。

企业的一切经营活动应以不破坏环境为前提。

3）诚信经营，维护市场秩序。

诚信是一个人的立身之本，也是一个集体、民族、国家的生存之本。

4）保障消费者的合法权益。

企业在选择竞争战略是坚守“企业良心”是保障消费者的合法权益的伦理选择。

●第八章

公司战略---总体战略

业务战略---经营单位战略

企业量的成长的主要方式：

横向合并、垂直一体化、地区扩、多元化经营

企业追求的三种经济：

规模经济、围经济、交易成本经济

多元化是指一个企业同时在两个或两个以上的行业开展经营活动。

相关多元化是指企业主要业务的销售额占总销售额的比重小于0.7，且业务之间拥有一定技术、市场关联的一种企业类型。

不相关多元化是指企业主要业务的销售额占总销售额的比重小于0.7，且各项业务之间缺少技术、市场等关联的一种企业类型。

相关多元化战略是指企业进入与公司现在的业务在价值链上有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

不相关多元化战略是指企业在其他行业投资，把业务拓展到与企业现有技术、市场毫无关系的领域的战略。

进行多元化的外部原因

1）产品需求停滞。

任何产品和服务的市场容量都是有一定限度的，当企业原有的产品和服务需求趋于停滞时，企业需要寻找新的利益增长点，从而开展多元化经营。

2）市场集中度高。

在市场集中度高的行业，企业若想追求较高的利润率和收益率，除了扩大规模外，主要靠进入新的市场获得，由此促进企业开展多元化经营。

3）市场需求的多样性和不确定性。

随着经济的发展，消费者对产品需求也发生了很大的改变，企业经营单一的产品或服务会使企业面临较大的经营风险，从事多元化经营可以分散风险。

4）政府相关政策的影响。

为了维护竞争的公平性，政府和相关部门会出台相应的法律法规限制垄断行业的成长，从而促使企业开展多元化经营。

部原因：

1）获得规模经济。

2）获得围经济。

3）建立进入障碍。

4）增强对市场的控制力。

5）降低经营风险。

6）保证产品和服务的质量。

7）纠正企业目标差距。

8）促进企业加强部管理。

9）其他原因。

多元化经营的进入途径：

部创业、并购、战略联盟、合资

相关多元化创造价值的主要方法和形式

1）分享无形资源，产生围经济。

2）共享有形资源，实现成本的节约。

通过共享生产设备、分销渠道等活动，可以获得更多的利润，提高差别化战略的效率，节约差别化的成本。

3）积聚市场谈判能力。

同母公司联合开展类似业务，集中进行采购与销售，可以提高企业的对供应商和购买者的交易地位，提高企业的竞争力。