《人力资源管理》复习思考题(1)Word格式.doc
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20、职务评价就是要找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。
21、法定员工福利是国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度。
22、企业年金是指企业自主建立的，为满足员工的生活和工作需要，早工资收入之外，向员工本人及其家属提供一系列福利项目，包括货币津贴、实务和服务等形式。
可分为收入保障计划、健康保障计划和员工服务计划。
第一章
1、什么是人力资源？
人力资源有什么特点？
人力资源指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。
人力资源的特性：
（主动性、时效性、可再生性）以下为课件
时效性，人生发展有阶段，职业经历亦有阶段；
可再生性，有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发；
能动性，和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作用的因素：
自我强化、选择职业、积极劳动；
高增值性，
投资收益更大；
2、什么是人力资源管理？
人力资源管理的基本职能有哪些？
人力资源管理的定义：
运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
人力资源管理的基本职能：
吸引；
获取；
发展；
人力资源数量与质量的开发，人力资源规划、职业规划、培训等
保持；
人力资源行为积极性问题
评价；
人力资源的从外到内问题
调整；
行为方向问题
3、人力资源管理系统包括哪些内容？
人力资源管理内容：
企业人力资源管理系统的主要内容包括人力资源战略与人力资源计划、工作分析（工作描述、工作规范）、员工招聘与配置、员工职业生涯发展与组织发展、沟通与冲突的处理、绩效评估考核、员工培训、激励与薪酬、福利等。
4、什么是组织文化？
你怎样理解组织文化与人力资源管理的关系？
组织文化影响组织业绩，组织文化是一个组织的标识，组织文化是一个组织最关键的竞争实力，人力资源管理与组织文化的建立和改变。
从人力资源管理的环节开始改变企业的旧文化
（1）自上而下型的改变，
（2）自下而上型的改变，（3）过程再造型改变；
从人力资源管理的具体工作开始引入新文化
（1）人员调动，
（2）员工培训，（3）绩效评估和激励，（4）沟通。
5、西方人力资源管理理论的发展经历了哪几个阶段？
一、古典人力资源管理理论（19世纪末20世纪初至第一世界大战之前）
（1）工业革命－－－没有真正的HRM。
强调强权的管理，雇主地位高，劳动者只是服从；
组织更关心员工的工作及其成果；
欧文的“温情管理”出现人事管理的萌芽。
（２）科学管理运动（1900－1930年）。
以泰勒的工作为标志，要求管理者事先制定每个工人每天的任务计划，并且细化完成这些任务所需的程序和步骤；
管理的艺术就是“知道你到底想让人们做什么，接下来就是看他们以最好和最省钱的方式去做”；
把工人视为机器的科学管理被认为是非人性的。
二、行为科学理论（1930－1960）
（１）前期的人群关系思想。
以梅奥等人的“霍桑实验”为标志，对工人的劳动生产率而言，研究者的旁观和对工人的感兴趣比单纯改善工作条件和生产环境更重要；
相对于人的因素的关注，物理环境和组织结构是居于次要地位的；
勒温的领导风格研究也表明对工作中人际关系的重视。
（２）后期的行为科学研究。
麦格雷戈“Y理论”为代表，强调培养个体的自我导向意识和最大限度地开发人的潜能；
引发人力资源改革，“在组织事务中通过给下属更大的控制权、参与权和责任而使活动和职权分散开来”；
对现实过度简单化引发的一些批评。
三、人力资源开发理论（1960－19９0）。
“实现以人为成本的管理到以人为资源、第一资源管理的转变；
确定了人力资源管理在企业中的战略性作用。
6、人事管理与人力资源管理有什么区别？
（1）在管理内容上，人事管理以“事”为中心，主要以事务性工作为主；
人力资源管理以“人”为中心，强调把人作为一种重要资源加以开发利用和管理。
（2）在管理形式上，人事管理属于静态管理；
而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。
（3）在管理方式上，人事管理采用制度控制和物质刺激手段；
人力资源管理采用人性化管理。
（4）在管理策略上，人事管理侧重于近期和当前人事工作，属战术性管理；
人力资源管理注重人力资源的整体开发，预测和规划，属战术和战略相结合的管理。
（5）在管理技术上，人事管理照章办事，机械呆板；
人力资源管理，追求科学性、艺术性。
（6）在管理体制上，人事管理多为被动反应性，按部就班，强调按领导意图办事；
人力资源管理多为主动开发性，根据组织的现状对未来有计划、有目标的开展工作。
（7）在管理手段上，人事管理手段单一，以人为主；
人力资源管理采用计算机实现电子化管理。
（8）在管理层次上，人事管理往往只是上级的执行部门，很少参与决策；
人力资源管理则处于决策层，直接参与单位的计划与决策，是单位最重要的高层决策部门。
第二章
1、战略性人力资源管理的内涵是什么？
战略性人力资源管理的三个层次
（1）战略层次：
人力资源管理主管应作为企业最高管理层的一员发挥其影响。
其相关活动是根据企业总体发展战略，制定企业人力资源战略规划，包括领导发展规划（建立后续的人才储备以配合实现企业发展战略目标），人力资源发展规划（培养良好素质的员工队伍以适应企业长期发展），组织发展规划（建立适合的组织结构和企业文化以支撑企业长期发展）等。
（2）战术（管理）层次：
这个层次的重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性人力资源规划，人力资源的战略规划和方针被细化为具体的人力资源活动方案。
重要的是，该层次的所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。
如设计人员招聘与选拔方案，绩效评估方案，薪酬方案、培训方案，等等。
（3）运作层次：
该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。
人力资源规划在这一层次得到具体的实施，同时，要对人力资源规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。
2、如何将企业战略管理和人力资源管理相结合？
（１）创业期的人力资源战略。
充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注重利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；
在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；
促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。
（2）成长期的人力资源战略。
完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多的责任；
根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；
企业和员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；
员工与企业的心理期望与企业与员工的心理期望达成默契，在员工和企业间建立信任与承诺关系，实现员工自我管理和发展。
（3）成熟期的人力资源战略。
激励企业的灵活性，具体的措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；
组织职位设计分析，明确人员职责；
加强针对性培训，解决老员工知识老化的问题；
激励手段多样化，吸引、留住企业所需要的人才；
制定关键人力资源“长名单”，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。
（4）衰退期的人力资源战略。
人才转型，对员工后期的发展出路给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。
3、什么是雇主品牌？
雇主品牌的建设对企业有哪些价值和意义？
雇主品牌是企业在劳动力市场上的定位，是对企业潜在、现有以及已离职员工树立的最佳工作场所的形象。
雇主品牌包括外部品牌和内部品牌两个部分。
外部品牌是在潜在的员工中树立品牌，使他们愿意到本企业来工作。
内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它不仅仅是企业和雇员之间所建立的关系，还体现了企业为现有员工所提供的独特的职业发展途径。
良好的雇主品牌能够赢得企业内部员工的承诺、提高外部人才加人的意愿、吸引优秀的离职员工重返企业，以及使企业在劳动力市场上建立良好的形象。
第三章
1、人力资源规划有何重要意义？
P40
第一，有利于使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，并且保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力；
第二，能够有效控制劳动力成本，确保企业的长期发展；
第三，可以促使企业将自身的发展和需要与员工的发展需要互相匹配，提高员工的满意度和对企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性；
第四，能够优化企业内部的人力资源组合结构，做到适合适位，让员工较大限度的发挥自己的才能和作用，提高员工的工作效率。
2、人力资源规划的步骤是怎样的？
P42
（1）核查组织现有人力资源；
组织的总体发展战略是制定人力资源规划的
（2）预测组织人力资源需求；
基础；
组织的外部经营环境和市场环境；
（3）预测组织人员拥有量；
分析组织现有的人力资源状况；
（4）确定人员净需要量；
对组织的人力资源供求状况进行预测；
（5）制定人员供求平衡规划政策；
根据上三个步骤，是定人力资源规划（总体
（6）确定实现人员供求均衡的执行计划；
和各项职能规划），并确定规划的时间跨度；
（7）执行反馈和控制；
设置人力资源规划执行过程中的监督和控制
（8）评估人力资源规划；
机制，以保证人力资源规划实施；
设置人力资源规划的评估和调整系统。
3、人力资源需求预测有哪些主要方法？
P48
人力资源需求预测的方法：
管理部门预测法、德尔菲法、综合分析法、数学模型法（回归模型和经济模型）课本。
以下为课件
（1）判断法（JudgmentalMethods）
自下而上预测法（Bottom-up,orUnit）。
每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。
德尔菲法（Delphitechnique）：
获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内.外）对问题的一致意见的程序化方法。
（2）有结构的专家预测法：
主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素;
；
要求专家估计组织对人力资源的需求；
主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家；
专家修改各自的估计；
重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）。
（3）比率分析法：
通过某一因果因素与所需人员数量的比例来预测未来若干年企业的有关单位人力需求．这种方法只有在生产率保持不变的情况下才有效。
如果生产率上升或下降，根据过去的经验所进行的人员预测就不太准确了。
所以，它主要适用于短期和中期的预测，在长期预测中很少使用。
（4）数学方法:
使用变量预测人员需求。
回归模型（单变量趋势外推法）。
单变量趋势外推法属于一元回归分析，它只是根据整个企业或企业中各个部门过去的人员数量变动趋势来对未来的人力需求进行预测，而不考虑其他因素对人力需求量的影响。
经济模型P50
4、人力资源供给预测有哪些主要方法？
P47
人力资源盘点法、人员替换法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型
（１）人员核查法
技能清单：
记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统。
人力资源信息系统：
所有有关员工及岗位的信息
（２）管理人员接替图
人员替换图记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺。
（3）马尔科夫模型（转换矩阵）
马尔科夫模型是用来预测时间间隔点上（一般为一年）各类人员的分布状况。
模型要求：
在给定时期内各类人员都有规律地由低一级向高一级职位转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。
如果各类人员的起始数、转移率和未来补充人数已给定，则组织中各类人员分布就可以预测出来。
它是一个动态的预测技术，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力变动的趋势。
5、人力资源计划的主要内容是什么？
晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划、工资规划、人力资源预算。
课本P41
包括两个层次：
一是人力资源总体规划，二是人力资源具体规划 。
人力资源总体规划是关于组织在规划期内人力资源的开发和利用的总体战略目标、总的政策措施、总的筹划安排和总的实施步骤和总的预算。
人力资源具体规划大致包括：
人力资源补充更新规划、使用和调整规划、发展规划，员工培训规划，员工薪酬规划，绩效评估及激励规划，员工关系规划，员工退休和解聘计划。
6、如何实现人力资源供求关系平衡？
P51
人力资源规划的平衡，制定各种具体的规划,保证各时间点上人员供求的一致,主要包括晋升规划、补充规划、培训发展规划、配置规划、员工职业生涯规划等。
当需求大于供给时,规划的主要政策有:
（1）培训本企业员工,对受过培训的员工根据情况择优提升补缺,并相应提高其工资等待遇;
（2）进行水平性岗位流动,适当进行岗位培训;
（3）延长员工工作时间或增加工作负荷量;
（4）重新设计工作以提高员工的工作效率;
（5）雇佣全日制临时工或非全日制临时工;
（6）改进技术;
（7）制定招聘政策,向组织外进行招聘。
当出现人力过剩时,通常采用以下的政策:
（1）永久性裁减或辞退职工;
（2）关闭或临时性关闭一些不盈利的分厂或车间;
（3）提前退休;
（4）缩减人员;
（5）重新培训,调往新的岗位,或适当储备一些人员;
（6）减少工作时间;
（7）由两个或两个以上人员分担一个工作岗位。
所处的生命周期对策人人力资源状况
成长期外部补充,晋升接任计划,管理人员开发,培训供小于求
成熟期接任计划，技术培训，外部补充，晋升供需之间处在结构性不平衡
衰老期退休，辞退，工作分享供大于求
第四章
1、什么是工作分析？
工作分析在人力资源管理过程中有什么重要作用？
P63
确定某一特定工作本身，以及完成这一工作所需人员应具备的知识、技能、责任等基本要素的系统过程。
有利于人力资源规划；
有利于人员招募与筛选；
有利于绩效评估；
有利于员工培训与开发；
有利于合理确定工资报酬；
有利于职业生涯规划；
2、工作分析的主要步骤有哪些？
P64
（一）准备阶段。
准备阶段的任务是熟悉情况、建立联系和确定工作分析的样本。
这一阶段主要完成以下工作:
工作分析计划的制定
（1）工作分析的目的
（2）工作分析执行者:
企业高层领导;
工作分析员;
专家和顾问
（3）工作分析的时间和进度
（4）工作分析项目经费预算
工作分析员的培训
工作分析方案的制定
（1）信息来源:
工作执行者;
管理监督者;
顾客;
工作分析汇编;
职业名称词典等；
（2）确定工作分析的目标工作，一般来说影响工作分析对象选择的因素有:
工作的重要性;
工作完成的难度;
设置新的岗位；
（3）确定工作分析所需要的信息（建立一个工作分析表）；
（4）工作分析方法和具体的实施方案。
（二）调查阶段。
这是对整个工作过程和工作环境等主要方面所作的正式的研究和调查。
在调查阶段，应灵活地应用各种工作分析信息的收集方法，广泛深人地收集有关工作职务特征和工作人员要求的数据资料。
并要求员工对各种工作职务特征的重要性和发生频率评出等级。
工作信息的初步调查，工作现场观察，拟定工作调查表，工作调查。
（三）分析阶段。
分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深人全面的分析。
（四）完成阶段。
本阶段的任务是根据以上三个阶段的成果，编制出可供人力资源部门使用的工作描述和工作规范。
3、工作说明书的主要内容是什么？
P73
书面形式对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求；
体现了以“事”为中心的职务管理。
工作识别：
工作名称、工作身份（所属工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间）
工作编号
工作概要
工作关系
工作职责：
工作活动内容、工作权限、工作结果
工作条件与工作环境：
工作场所、工作环境、职业病、工作时间、工作均衡性
4、工作分析方法有哪些？
试比较各种方法的优缺点。
P66
（1）观察法。
观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。
用来收集强调人工技能的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人。
观察法通常与面谈法结合使用。
观察法的使用原则：
①被观察的员工的工作应相对稳定；
②适用于大量标准化的、周期较短的工作，不适用于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作；
③不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名，然后综合工作信息。
同时注意要选择有代表性的样本；
④观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作；
⑤观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时准确，。
（2）面谈法（采访法）。
是指工作分析者请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作的性质与范围及所负的责任等,以此来获得所需信息的方法。
使用标准格式，分类：
个人面谈法、群体面谈法、主管人员面谈
（3）问卷调查法。
结构化问卷、开放式问卷
（4）工作日志法又称工作写实法，是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。
（5）关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例；
将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）；
命名和定义行为类别；
根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分。
第五章
1、组织在招聘员工中应遵循什么原则？
P81
（1）因事设人的原则
（2）适人适位的原则
（3）公平竞争的原则
（4）任人唯贤的原则
（5）良好社会影响的原则
2、组织外部人员招聘的渠道有哪些？
P82
3、组织内部人员招聘的基本方法有哪些/P82
4、组织内部招聘和组织外部招聘各有什么优势和劣势？
P82
（一）内部招聘的方法和对象来源以及优缺点
课本：
提升、工作轮换、内部人员重新聘用。
内部提拔－－内部机会系统
横向调动
轮岗（Transfer）
重新雇佣或召回以前的雇员
布告法、推荐法、档案法
优点：
了解全面，准确性高；
组织对候选人的能力有清醒的认识；
可鼓舞士气，激励员工；
候选人了解组织和工作要求；
可更快适应工作；
奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气；
使组织培训投资得到回报；
组织仅仅需要在基本水平上雇佣；
选择费用低；
成
升级会员 