管理学原理公选课在线作业Word下载.doc
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理论认为任何领导方式均可能有效,关键是要与环境情景相适应.5.领导的生命周期理论其主要观点是:
领导方式应适应下属的"
成熟"
程度,随着下属由不成熟走向成熟,领导行为应按以下顺序逐步演变:
高工作与低关系---高工作与高关系----高关系与低工作----低工作与低关系.
题目分数：
5
此题得分：
4.0
2．第2题
战略决策
战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。
一般多由高层次决策者作出。
战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。
决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。
反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。
战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。
战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。
战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。
战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。
3．第3题
跨文化冲突
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它即指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。
5.0
4．第4题
领导
领导”一词来源于英文lead。
因为领导是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导这个词置于管理学中理解。
领导必须有以下3个要素：
（1）领导者必须有下属或者追随者
（2）领导者必须拥有影响追随者的能力（3）领导行为具有明确的目的并可以通过影响下属来实现组织目标。
领导是指领导者：
被领导和环境三个要素相互作用的过程.1.领导与领导者是两个不同的概念,领导者是组织中的一个角色，一个企业部门可以指定一个领导者或选出一个领导者,但却不能指定或选出某种领导行为,而领导则是领导者的一种行为,因此,领导是一个动态化的概念产。
2.领导指的是一种影响力,或是指对人们施加影响的过程,从而使人们自觉际为实现群体目标而努力。
3.现代领导的概念并不否认领导和职权是相互联系的,一定的职权是实现企业目标所必需的。
4.领导是一个行为过程,在这个过程中,有许多相关因素。
被领导者,环境都是影响领导者有效的因素,它们之间存在着密切的相互关系。
5．第5题
马拉松式的管理制度制定过程
某公司要制定一项内部业务管理制度。
董事长明确规定：
由行政科起草。
起草小组通过调查研究，在与科室领导多次沟通、讨论的基础上，很快完成了草稿。
然后开始了逐级上报、审查、返回修改等。
第一步是由科长交给总工程师审查，总工程师看后提出修改意见，然后返回到科长，科长转告起草小组进行修改，再交科长过目后送还总工，总工感到满意，这样第一回合的修正宣告结束。
第二回合以总工给处长开始，处长提出修改意见，返回总工，总工把所长的意见转达给科长，室主任转告起草小组进行修改，再交科长过目后呈总工，总工呈处长，处长通过，第二回合的修正宣告结束。
第三回合、第四回合……一直到第七回合。
制定草案的上报审查和修正，并不是每一回合都能按流程顺利通过，因为每一级审查，都有可能提出对下面各级意见的否定意见，对起草小组来说，都必须照办。
如某项内容，不同领导部门或不同级之间有不同意见，起草小组需要进行协调折中，而不能简单地根据自己的判断或根据提出意见者的级别进行取舍，因为任何一级或一个部门的不满意，都可能惹出麻烦。
如此改来改去，反反复复，到董事长看到时，已是报告的第15稿。
不仅起草小组，就连科长、处长也都感到精疲力竭。
本来两个月就能完成的任务，拖了将近3年。
问题：
1.出现以上情况的原因何在?
2.如何有效的解决以上问题?
答案：
（1）一项决策或政策的出台，经过金字塔行政组织的许多层级审查、修改，反反复复。
这些问题发生的根本原因是沿用计划体制下的行政管理模式，即一切通过行政系统操作：
任务指令通过行政系统逐级下达，下面完成的成果，通过行政系统逐级上报。
许多非常规性的专项业务具有很强的时效性，因此与行政管理模式的低效率有着尖锐的矛盾。
（2）解决公司管理制度判定过程复杂、时间过长的问题，可以采用以下方法。
采用项目管理模式，重新设计其决策制定系统，对包括谁（部门、单位、机构或个人）参与决策制定过程、参与哪些内容、如何参与（参与的时机和方式方法）、工作程序、内部管理和领导体制、与外部协调的机制等，都要做出明确而具体的规定。
决策研究论证实行项目管理模式。
不管决策研究人员来自何方，均实行项目管理的办法，该组织只对决策者负责，而与所在行政系统相对分离，即在决策研究过程中，只接受决策系统内部的指令，不受原来行政领导的约束。
与此相对应，行政系统中的领导者，不对参与决策研究的下属人员行为负责，当然，也就不对决策研究的成果承担责任。
决策系统的运作。
按照项目管理模式，决策系统的运作将与原来行政管理方式有很大的不同，可以概括为三个直接：
决策研究任务的直接下达；
决策研究之中与各方面信息的直接沟通；
最终研究成果的直接汇报。
20
17.0
6．第6题
蓝天公司裁员的前前后后
2004年底．蓝天公司的业务开展得不是很顺利。
为了降低成本及集中公司的主要竞争实力，公司打算进行大规模的改革，以便在新的一年能够实现盈利。
公司机构调整的战略之一就是打算精简各个城市分公司的人员，使其达到最小的编制。
为了保证此次裁员工作的顺利进行，公司的领导们做了周密的安排部署。
首先，公司领导准备用3个月的时间来完成这次裁员。
公司在高层决定这个举措之后就在其内部网上发布了“公告”。
接下来，公司各个分公司的经理及行政主管经常以通报总公司工作进展情况的方式来传递信息。
在此期间公司的总经理分别发布了机构改革及裁员的消息。
所以，员工可以从公司内部的网站上获得很多有关公司最新发展的情况，包括公司高层的最新决定。
在此期间，公司的员工已经能够对公司的下一步行动有大概的认识。
当裁员的消息日趋明朗时，公司开通BBS的网上论坛，鼓励员工及时反馈自己的想法，可以以具名或匿名的方式不经审查地在该论坛上发表自己的意见。
在论坛开通的半个月之后，也就是正式实施裁员的一个月前，由总公司的人事部门统一对员工提出的问题一一答复，以文字的形式在论坛上发表。
在最初的“公告”发布的将近三个月之后，各分公司的经理组织下属的主管开会，商定具体的裁员名单。
再由部门经理单独约见公司的每一个员工，通知每个人的去留及公司下一步的具体发展。
同时，由总公司的人事部成立再就业中心，为员工提供心理辅导及再就业技能培训服务，并派出专人负责联系人才公司询问外面市场的招聘信息，为员工提供第一手的情况。
尽管公司面临着内外部的困难，但是公司内部的员工给予了高度的理解和支持。
裁员工作进行得很顺利。
问题：
1．从此案例中你对蓝天公司的领导有何印象?
2．你认为蓝天公司的沟通有何特点?
从中你获得了什么启示?
1．蓝天公司的领导具备很好的特质。
他们最主要的特点是诚实、正直，同时具有自信、智慧，对员工表现出充分的人性化的关怀；
具有很好的指挥及协调能力，对企业的发展很有进取心。
2．蓝天公司的领导充分发挥了各种沟通方式的优点，从而做到了积极有效的沟通，使得离开的人员能够正确理解此次裁员的必要性，并能够配合。
首先蓝天公司充分利用了电子媒介的快速传递、信息容量大、可同时传递给多人、廉价的特点!
充分地传达了公司高层的意图。
最后又采用口头的形式和员工进行面对面的沟通，保证达到双向有效的沟通，使企业高层获得了员工的支持。
这是一个成功的管理沟通的案例。
因沟通会涉及管理的各个环节，所以作为公司的领导应该重视与员工沟通，并在沟通时注意选择合适的沟通方式，达到最佳沟通效果，以使领导的意图能够充分有效地贯彻执行。
20.0
7．第7题
李刚的思考
李刚是大地软件公司的业务员。
公司主要经营电脑防盗软件，属于高科技产品，因其独特的市场地位，一直在行业中保持着很好的发展前景。
李刚来公司已经3年了，业务额保持稳步增长，在业务员中业绩是比较突出的。
这次张总经理的提升决定让李刚觉得有点突然，因为作为李刚师傅的老吴一直没有获得公司的提升机会。
老吴在公司已经工作多年，在同事中有一定的诚信，对李刚的关怀也是无微不至，无论是工作还是日常生活都给予他很大的帮助。
但是近年来老吴的业绩一直不是很理想。
用老吴自己的话说是：
老了，没有年轻人的拼劲了。
对张总经理来说提升李刚也有一些顾虑：
尽管李刚是候选人中最优秀的一个，但是他比较内向，且尚不具有管理者应有的自信。
他期待者李刚能够在今后工作中不断提高。
提升对李刚来说是很突然的，他不能确信自己是否能胜任这个工作，所有很犹豫。
为此张总经理特意找李刚谈话。
李刚在得到张总经理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高兴地接受了这个任命。
但是令李刚担心的是老吴和其他的同事对自己的看法。
大家对经理一直颇有微词，这次提升使李刚成了老吴的上司，虽然在得知这个消息后老吴并没有什么看法，但是老吴对李刚的态度明显地冷淡了下来。
李刚经过反复思考决定要有步骤地在他的下属心目中树立起领导的形象。
但他发现现实比他想象的要难很多。
要与原来的同事、朋友建立起新工作关系并非易事，大家表面上表现出来对他的尊敬，其实就是故意地疏远他。
于是，他找每个人进行面谈，试图通过面谈来阐述他对部门今后工作目标的想法及计划安排，并建立起他在同事中的威信。
同时，他希望集思广益，希望每个人对部门工作提出意见和建议，由他集中起来，从而决定以后的努力方向。
而且他还希望能够了解每个下属的个人目标，由此可以决定如何帮助、激励他们达到这些目标。
他鼓励员工们去寻找需要改进的地方，并把这些同他们的工作联系起来。
由于他的努力加上真诚，大部分员工的谈话进行得都很顺利。
但是老吴对与他的谈话表现出了远超乎他想象的冷漠，他拒绝谈论他自己。
尽管李刚表示还会一如既往地尊重他，并且希望得到他的帮助，老吴还是表现得很敌视，这让李刚很苦恼。
由于老吴的不合作态度，谈话很快结束了。
李刚决心以正确的步调开始他的职业生涯：
因此，他一直在认真思考：
一名有效的领导者应具备什么样的素质?
问题：
1．影响李刚成为合格的领导者的关键因素是什么?
2．如果你是李刚，你会如何对待老吴？
你能得到老吴的支持吗？
3．对于张总经理来说，提升李刚是不是失误？
答：
1、李刚有很好的业绩背景，对行业很熟悉，也有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验，因此在委任为主管以后，其关键是积累经验，干出成果，树立威信。
2、老吴是公司元老，也是有非正式组织领袖的特征，因此李刚在工作初期应更尊重老吴，多沟通，主动与他搞好关系，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事，力争老吴的支持，因为关系一直很好，只要出于真诚，老吴应该可以被感动的。
3、不是，说明张经理是站在公司长远发展的高度来看待这次提升的，老吴虽然在公司工作多年，是个元老，但是他对企业的发展已经没有了推动力，如果任命老吴，企业在短时间内会继续平稳地发展，但是企业的增长空间将会受限限制，而李刚是一个年轻人，并具有开拓进取的精神，虽然短时间内会不能服众，但是只要他工作努力，方法得当，一定会赢得大家的支持。
8．第8题
林肯电气公司的按件计酬与职业保障
林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
在过去的6年中，平均奖金额是基本工资的
95．5％。
近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。
公司自1985年推行职业保障政策起，没有辞退过一名员工。
当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到：
在经济萧条时必须接受减少工作时间的决定；
要接受工作调换的决定；
有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，同意调整到一个薪酬更低的岗位上。
林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。
林肯电气公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
2000年，公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。
1．林肯电气公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性?
。
2．为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工工作?
3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?
林肯公司使用了激励-保健理论来激励员工的工作积极性。
（1）赫兹伯克区分出激励因子和保健因子。
赫兹伯克的研究发现表明：
①成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不至招人不满。
②组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励因素。
（2）此种理论在案例中的反映①本案例中，“公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
”这一点是保健因素，确保员工无后顾之忧，这样可以使员工不产生不满情绪，从而安心地工作。
②“林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。
”这种激励方法是公司的激励因素。
通过采取富有诱惑力的年终奖金的办法，可以给员工形成一种激励，促使其满意地工作。
（3）同时，该公司还采用了“X理论”适用的人性假设方法，即人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。
不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。
相对来说，X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位，例如流水线上的工作。
这一点通过“如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
”可以看出。
2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？
答：
人们为了满足自己的需要，就要确定自己行为的目标。
人都是为达到一定目标而行动的。
林肯公司之所以能够有效地激励员工工作，一方面与此理论本身的特性有关，另一方面也和林肯公司性质的特点有关。
（1）“激励-保健理论”，将对员工的激励因素区分开，从而展现出激励理论的实质内涵。
哪些因素能够对员工的工作起到激励作用，而哪些因素只能保证员工不产生不满情绪。
员工是在保健因素健全的情况下，激励因素才能很好地发挥作用，所以林肯公司通过稳定的就业政策，使得员工对生活压力无后顾之忧，此时保健因素发挥了作用；
其次，林肯公司又通过奖金的激励政策来激励员工更好的工作，为员工的努力工作提供了动力。
（2）林肯公司实行计件工资制。
这样一种公司方式也适合采用保健-激励理论。
同时也为其良好的管理提供了基础。
计件工资制可以很清晰地知道哪些工作好，并且通过对计件的严格检查，使得员工产生一种压力，从而更加用心地工作。
此种办法适合简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位，例如流水线上的工作。
林肯公司的工作特点也使得其采取此激励理论可以起到更好的效果。
综上，林肯公司能够很好地激励员工工作，反映出其结合自己公司工作的特点，选择了一中相对适合的激励理论。
采取恰当的激励理论，可以对员工工作起到很好的激励作用。
3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？
这种激励系统给管理层带来的问题主要有：
（1）“激励-保健因素”理论要求管理层位员工提供良好的保健因素。
本案例中林肯公司做到：
“公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
”这种做法一方面可以让员工安心工作，另一方面也让员工没有了失业的压力，从而滋生了懒惰情绪。
这就需要管理层在给员工提供保健因素的同时，采取合理的方法不让保健因素成为员工偷懒的动力，这为管理层的管理技巧也提出了很大的挑战。
（2）“公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一”。
员工流动率低一方面为公司的长期稳定发展提供了良好的气氛，但客观上员工流动率低也使得公司内部缺少新鲜血液，内部活力较差。
同时内部管理也缺少竞争力，这样也不利于公司的长期发展。
（3）“激励-保健理论”中的激励保健因素不是绝对的，而是随着时代变化不断向前发展的。
可能原来起激励作用的因素会慢慢演变为保健因素，或者另外一些因素需要成为激励因素等。
同时，不同层次的员工的激励保健因素是不同的。
比如管理层和普通员工的激励保健因素就有很大的差别。
针对这些差别，管理层就需要做一个衡量，不仅对客观存在的激励保健因素的分类，而且需要将这种因素与员工的具体地位相结合。
这些都会给管理层带来问题，对管理层的工作带来一些挑战。
总之，无论哪种激励理论，理论上的优缺点是很明确的。
但在实际运用中，需要本公司的具体特点选择适合自己公司的一套理论显得尤为重要。
作业总得分：
91
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