QC七大手法.docx

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QC七大手法

一、检查表的简要说明

-----将需要检查的内容或项目一一列出来，

-----然后定期的或不定期的逐项检查，

-----将问题点记录下来的方法。

是最简单，使用最多，用途最广的一种品管手法。

检查表在应用时应注意如下事项：

1．确定项目：

可参照案例，也可使用多方

论证，使检查的项目不遗漏。

2．  确定频率：

每小时，每天、每周，还是

每月检查。

3．  确定人员：

选择适当的人，铁面无私地

执行检查工作，记录结果。

4.公布结果，必要时，将查到的问题经汇

总后再进行公布。

二、检查表的实施步骤

1． 确定检查对象；

2． 设计检查表；

3． 依检查表项目进行检查并记录问题或数据；

4． 对记录的问题或数据进行分析；

5． 对检查出的问题要求责任单位及时改善；

6． 检查人员在规定时间内对改善效果进行确认；

7.定期总结，持续改进。

一、直方圖的定義：

　製程中收集計量之產品結果值，分為幾個相等的區間作為橫軸，並將各區間內所測定值，依所出現的次數累積而成的面積，用柱子排起來的圖形。

二、使用直方圖的目的：

1.了解分配的型態

　　2.研究製程能力---CPK

　　3.工程---解析與管制

　　4.測知數據---真，偽

　　5.計劃產品之不良率

　　6.求取分配之平均值與標準差（X）（）

7.藉以訂定規格界限LCLUCL

8.與規格或標準值比較

9.調查是否混入兩個以上不同群體

10.了解設計管制是否合乎製程管制

三、與直方圖有關之名詞解釋

1.次數分配

2.相對次數

3.累積次數（f）

4.全距（R）

5.組距（h）

6.算數平均數（X）

7.中位數（X）

8.各組中點之簡化值（µ）

9.眾數M

10.組中點

11.標準差（）

12.樣本標準差（s）

三、层别法又叫分层图，是品管所有手法中最基本的概念，是统计方法中最基础的管理工具，它将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按互相关系进行分组，加以层别。

通过层别法，可以将杂乱无章的数据归纳为有意义的类别，将事物处理得一清二楚，一目了然，这种科学的统计方法可以弥补靠经验靠直觉判定管理的不足。

现场品质管理，必须确定项目，然后定期地收集数据并层别分类，并对数据进行科学的分析判断，ISO9001：

2000版八大原则之第七大原则告诉我们：

以事实作为决策之依据。

事实是什么？

事实就是数据，运用数据分析解决品质问题，这是现代品质管理的精髓。

在应用上，层别法应注意以下几点：

1）层别法可单独使用，且可捕捉到问题点。

层别法也可与其它QC手法结合使用，且效果更佳，如与柏拉图同时使用，既可将某一主题的数据层别清楚，也可找到关键或重要的问题，抓住重要的少数和有用的多数。

层别法对象举例：

1. 部门、单位别：

技术部、市场部、工程部、

生产部、品管部、行政部、采购部、物控部、

财务部等。

2.   制程别：

遥控电动玩具制程、线控电动玩具制

程、普通塑胶玩具制程、搪胶玩具制程、吹

气玩具制程、乐器玩具制程等。

3.  班别：

早班、中班、夜班。

层别法对象举例：

1. 部门、单位别：

技术部、市场部、工程部、

生产部、品管部、行政部、采购部、物控部、

财务部等。

2.   制程别：

遥控电动玩具制程、线控电动玩具制

程、普通塑胶玩具制程、搪胶玩具制程、吹

气玩具制程、乐器玩具制程等。

3.  班别：

早班、中班、夜班。

1.  作业员别：

工龄别、年龄别、教育程度别、性

别等。

2.   机械设备别：

机台别、机型别、生产厂家别、

新旧别等。

3.   时间别：

小时别、日别、周别、旬别、月别、

日夜别、季节别等

4.作业条件别：

温度别、湿度别、压力别、作业

时间别、人工与自动别等。

6.  原材料别：

五金类、塑胶类、实木类、电子

元件类、包装材料类等。

7.  测量别：

测量仪器别、测量人员别、测量方

法别等。

8.  检查别：

检查人员别、检查方法别、检查场

所别等。

9.地区别：

华北地区、华南地区、东北地区、

华东地区、西南地区、西北地区。

二、层别法的实施步聚

1.   确定研究的主题，如

中国各行业的收入水平？

工厂各班组的绩效？

不同产品之报废数量？

某学校学生考试成绩？

外资企业管理层的收入？

财务高手、品管高手、业务高手、行政

高手，还是设计高手？

深圳、广州、北京、上海、大连、东莞、

昆山居民消费指数？

2.   设计收集数据的表格

         应将主题的所有项目设计在表格中；

         最好有合计栏目，以便了解整体状况；

         应有表格名称、制表人、收集时间、收

集地点、收集方式等；

编制的表格要简洁、适用、便于记录。

3.   收集数据

         数据的真实性

         数据的及时性

         数据的代表性

4.   分层比较

对这些的数据从各个方面进行分层比较，找出其中的差异，确定改善的项目。

柏拉图的简要说明

1897年，意大利经济学家V.pareto（1848—1923年）在分析社会经济结构时发现一个规律，这个规律就是80%的社会财富掌握在20%的人手中，后被称为“柏拉法则”。

1907年，美国经济学家劳伦兹（Lorenz）使用累积分配曲线描绘了柏拉图法则，被称为“劳伦兹曲线”1930年后，品管泰斗，美国品管专家朱兰博士将劳伦兹曲线应用到品质管理上。

二十世纪60世纪年代，日本品管大师石川馨在推行他自己发明的QCC品管圈时使用了柏拉图，从而成为品管七大手法之一。

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。

柏拉图可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于计数值统计，也有人称其为ABC图，又因为柏拉图的排列是依大小顺序，故又称排列图。

一、柏拉图绘制注意要点：

1） 柏拉图有两个纵坐标，左侧坐标一般表示数量或金额，右侧面纵坐标一般表示数量或金额累积的百分比。

2） 柏拉图横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列。

3） 绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连成光滑曲线。

品管七大手法之五：

因果图

一．   简要说明

日本品管权威石川馨博士在1952年发明，又称石川图，亦叫鱼骨图或特性要因图，由于它形状象一尾鱼的骨架而得名

鱼头是问题，其目的是要找出造成此一问题的可能原因。

问题的发生，必然有其内外因，

原因的存在，又必会产生变异的结果，

就是说，原因与结果之间一定存在因果关系。

管理者可将影响产品或服务品质的诸多原因一一找出，并绘鱼骨图，使人一目了然，

通过鱼骨图，可使绘制小组受到一身临其境的教育，

同时，也是一种讨论问题的捷径，这对我们的管理是大有帮助的。

·      why——为何必要？

（对象）

·      What——目的为何？

（目的）

·      Where——在何处做？

（场所）

·      When——何时做？

（顺序）

·      Who——谁来做？

（人）

·      How——什么方法？

（手段）

.Howmuch——花费多少？

（费用）

1.   原因解析-----愈细愈好，

愈细则更能找出关键或解决问题的方法。

2.  品质特性的决定-----以现场问题来考虑。

▲Q（Quality）品质——功能、尺寸、外观、材质等；

▲C（Cost）成本——人工数、原料数等；

▲D（Delivery）交期——生产数、生产能力等；

▲M（Morale）士气——出勤率、改善提案件数、团队精神等；

▲S（Safety）安全——整理整顿、灾害、安全等。

一．   困果图制作实施步骤

1.   成立鱼骨图分析小组，3—6个人为

佳，最好是各部门的代表。

2.定原因或对策的问题点：

3.  因果图绘制后,经讨论后决定要因,并用色笔圈出要因.

◆如为什么这段时间经常延迟交货？

◆  为什么人员流动率居高不下？

◆ 为什么客户投拆率这么多？

◆ 不良率为何降不下来？

◆ 如何提高生产效率？

◆  如何提升自身的能力？

◆  如何防止不良品发生？

◆  如何降低生产成本？

◆  为什么我混得这么差？

◆  为什么齿轮的尺寸变异增加？

◆  为什么酒店的入住率下降？

◆  为什么中国的经济一技独秀？

◆为什么中国银行的存款越来越多？

◆如何扩大内需？

◆如何解决下岗工人的生活困难？

品管七大手法之六：

散布图

将因果图关系所对应变化的数据分别描绘在Ｘ－Ｙ轴标系上，以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何，也有人称之为“散布图”、“相关图”。

散布图一般有下列六种，分别是

１） 正相关：

当变量X增大时，另一个变量y

也增大。

　　○ 相关性强，如投资率与失业率的关系；

　　○相关性中，如收入与消费的关系；

　　○相关性弱，如体重与身高的关系。

１） 负相关：

当变量X增大时，另一个变量y却

减少。

○  相关性强，如油的的粘度与温度；

○ 相关性中，如举重力与年龄的关系；

○ 相关性弱，如血压与年龄的关系。

１）  不相关：

变量X增大时（或r），另一变量

y并不改变（或X）。

如气压与温度的关系。

２） 曲线相关：

变量X开始增大时，y也随着增

大，但达到某一值后，则当X值增大时，y

反而减少，反之亦然。

如记忆与年龄的关

系。

品管七大手法之七：

控制图

管制图（ControlChart）是对过程或制程中各特性值进行测定、记录、评估和监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。

客观存在也叫控制图。

产生

•工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。

于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。

•1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。

作用

1、确保制程持续稳定、可预测。

2、提高产品质量、生产能力、降低成本。

3、为制程分析提供依据。

4、区分变差的特殊原因和普通原因，作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。

变差的普通原因和特殊原因

普通原因：

是指过程在受控的状态下，出现的具有稳定的且可重

复的分布过程的变差的原因。

普通原因表现为一个稳

系统的偶然原因。

只有过程变差的普通原因存在且不

改变时，过程的输出才可以预测。

（导致系统误差）

特殊原因：

（通常也叫可查明原因）是指造成不是始终作用于过

程的变差的原因，即当它们出现时将造成（整个）

过程的分布改变。

只用特殊原因被查出且采取措施，

否则它们将继续不可预测的影响过程的输出。

（导致随机误差）