绩效管理总复习文档格式.docx

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绩效评估：

【活动】评估员工绩效【时间】绩效期结束时

绩效反馈面谈：

【活动】主管人员就评估的结果与员工讨论【时间】绩效期间结束时

3．绩效管理的目标、目的、作用

目标：

使绩效与组织的战略目标保持一致，保证组织目标完成。

目的：

战略目的：

帮助实现战略性经营目标；

在员工入职过程中扮演重要角色。

管理目的：

为员工管理决策提供有效和有价值的信息。

信息传递目的：

是一种重要的沟通手段。

开发目的：

有利于人力资源开发；

有利于帮助员工设计个人职业发展路径。

组织维持目的：

为人力资源规划提供信息；

有利于培训需求、绩效达成度的评价。

档案记录目的：

有助于组织收集有用信息。

作用：

【个人】个人被认同感，有价值感；

对其技能及行为给予反馈；

激励性；

工作导向性；

参与目标设定的机会；

讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会；

讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会；

理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量。

【管理者】对自身管理方式的反馈；

可以改进团队表现；

对团队计划及目标的投入；

对团队成员更好的理解；

更好利用培训时间和预算；

确定如何利用其团队成员的优势。

【公司】公司绩效不断改进；

减免企业内部不良行为；

使正确的人做正确的工作；

人才梯队计划；

奖励留住表现最好的员工。

4．在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作

考评方法的选择；

考评要素的确定；

绩效管理对象的确定；

标准体系的确定；

对实施步骤提出具体要求。

5．人力资源部门和直线部门在绩效管理中的职责

【人力资源部门职责】负责开发系统；

为评估者和被评估者提供培训和咨询服务；

监督直线部门去实施顾问型的角色；

参与考评结果的运用。

【直线经理职责】给员工设定目标；

填写评分；

参与结果的运用；

向人力资源部提供反馈。

6．绩效管理系统的首要问题

一个有效的绩效管理系统是通过多个环节提高员工绩效的，而增强企业的竞争优势，首要问题的是目标第一。

7．工作分析与绩效管理的关系

职位分析是任何一套绩效管理体系实施的一个基本前提。

如果不进行职位分析，就很难确定一个特定职位要承担的职责。

如果不知道自己的职责，也就不知道应当评价什么以及如何评价。

8．绩效目标的层层分解与制定

分解：

评价者信息；

被评价者信息；

关键职责；

工作目标及主要产出；

衡量标准；

权重；

绩效评价周期；

能力发展计划。

制定：

目标是可量化可测量的；

　　　个人目标依据相应的部门目标；

　　　设立的目标应长期与短期并存；

　　　目标的数量不宜过多，应有针对性。

9．绩效标准及其制定

绩效标准：

帮助人们理解目标在多大程度上得以实现的一种尺度。

与职位相关；

具体、明确、可衡量；

容易衡量；

有意义；

现实且可达成；

能够定期审查。

10．SMART原则

S：

特定的；

M：

可衡量的；

A：

双方同意的；

R：

现实的；

T：

有时间限制的。

11．KPI（关键绩效指标）

KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

优点：

目标明确，有利于公司战略目标的实现；

　　　提出了客户价值理念；

　　　有利于组织利益与个人利益达成一致。

缺点：

KPI指标比较难界定；

　　　KPI会使考核者误入机械的考核方式；

　　　KPI并不是针对所有岗位都适用。

12．绩效评价指标

【分类1】工作业绩：

工作数量；

工作质量；

工作效率；

成本费用。

工作态度：

工作能力和工作业绩的调节变量。

工作能力：

引导鼓励员工提高能力；

结果用于人事调整。

【分类二】特质；

行为；

结果。

13．关键事件法

关键事件：

是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。

关键事件法：

是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。

描述了员工的行为和行为产生的背景。

包含了三个重点：

观察；

书面记录员工所做的事情；

有关工作成败的关键性的事实。

STAR法：

情境（这件事情发生时的情境是怎样的）；

T：

目标（为什么要做这件事）；

A：

行动（当时采取了什么行动）；

R：

采取此行动获得了什么结果）。

有理有据；

若及时反馈，可提高员工绩效；

成本很低。

有积累小过失之嫌；

不可单独作为考核工具；

费时；

遗漏了平均绩效水平。

14．平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡：

从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。

使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。

使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。

五项平衡：

财务指标和非财务指标的平衡；

企业的长期目标和短期目标的平衡；

结果性指标与动因性指标之间的平衡；

企业组织内部群体与外部群体的平衡；

领先指标与滞后指标之间的平衡。

克服财务评估方法的短期行为；

使整个组织行动一致，服务于战略目标；

能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

实现组织长远发展；

通过实施BSC，提高组织整体管理水平。

实施难度大；

指标体系建立困难；

指标数量过多；

部分指标量化难以落实；

实施成本高。

第三部分

1【绩效管理的参与者主要涉及到的人员】

绩效管理的参与者一般主要涉及到考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员等人员。

·

从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者一般主要涉及到考评者、（BCDE）等人员。

A．企业决策层B．被考评者

C．被考评者的同事D．被考评者的下级

E．企业外部人员

2【贯彻绩效管理制度必须获得谁的支持】

贯彻绩效管理制度必须获得企业高层领导的全面支持。

贯彻绩效管理制度必须获得（CDE）。

A．劳动行政部门的认可B．客户代表的审议通过

C．一般员工的理解和认同D．中层管理人员的全心投入

E．企业高层领导的全面支持

3【绩效评价结果的运用（培训、薪酬等）】

绩效结果的应用包括培训需求的产生、奖金的计算和发放、员工个人发展规划。

绩效结果的应用不包括（D）。

A.培训需求的产生B.奖金的计算和发放

C.员工个人发展规划D.工作分析方法的选择

4【绩效评价的各要素】

（不造是啥）评价主体、评价标准、评价周期、评价指标。

5【从绩效管理的考评内容上看，绩效考评方法的分类】

（源自人力证教材）品质主导型、行为主导型、结果主导型。

6【选择具体的考评方法时，要注意到几个重要的因素】

管理成本、工作实用性、工作适用性。

选择具体的考评方法时，要注意到几个重要的因素，即（ACE）。

A．管理成本B．考评人员的能力

C．工作实用性D．考评方法的系统性

E．工作适用性

7【绩效考评方法（内容、不足、建议）】

（源自人力证教材和老师ppt）

内容

优缺点

建议（不造是啥，自己写的）

强制分配法

假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照员工的工作行为和工作绩效好、中、差一定的比例关系，将被考评的员工强制分配到各个类别中。

优：

可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生；

缺：

只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

若员工的能力分布呈偏态，该法不适用。

行为锚定量表法

步骤：

1确定关键事件；

2逐步建立绩效考核要素重新分配关键事件；

3确定相应的绩效考核要素；

4确定各关键事件的考核等级；

5建立最终的行为锚定评价表。

对员工绩效的考量更精确；

绩效考评标准更明确；

具有良好反馈功能；

具有良好的连贯性和较高的信度；

考评维度清晰；

设计和实施的费用高；

费时费力；

被评估者行为可能处于量表两端。

由于该法的成本耗费大，复杂程度高，所以不适用于复杂的工作，适合用来为分配奖金提供依据。

目标管理法

由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。

1目标确定；

2执行计划；

3检查（流程重点）；

4自我调节；

5评价。

有利于工作行为与组织整体目标一致；

评价标准直接反映员工的工作内容；

结果易于观测；

适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；

员工工作积极性提高。

难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据；

经常不被使用者接纳；

短期行为。

适合主管人员的管理。

360度反馈

对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。

公平公正；

加强了部门沟通；

人事部门据此开展工作较容易；

不同考核渠道反馈的信息不同时，难以分辨；

收集和处理数据的成本高；

侧重于定性考核，难避免主观评价。

适用于对中层以上的人员进行考核。

由于侧重定性考核，而缺少定量考核，所以可以尝试与绩效考核指标结合在一起，使考核更加全面。

平衡计分卡

组织应从四个角度审视自身业绩：

学习与成长、业务流程、顾客、财务。

克服财务评估方法的短期行为；

提高组织整体管理水平。

实施难度大；

指标体系的简历较困难；

指标数量过多；

各指标权重的分配比较困难；

实施成本大；

部分指标的量化工作难以落实。

平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。

企业需要根据不同的市场地位、产品战略和竞争环境，设计不同的平衡计分法。

8【偏重考评员工行为的方法有哪些】

（源自人力证教材）

行为导向型主观考评方法：

排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法；

行为导向型客观考评方法：

关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、强迫选择法。

（结果导向型考评方法：

目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动定额法。

）

9【 

对不同工作性质的员工，应采用合适的绩效考核方法（如生产管理人员、销售人员）】

行为主导型绩效考评方法适用于管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

如服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度。

结果主导型的考评方法适用于生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合事务性工作岗位人员的考评。

10【绩效评价主体的选择】