管理学+考试答案Word格式.doc

管理学+考试答案Word格式.doc

《管理学+考试答案Word格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学+考试答案Word格式.doc（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

分数

一、判断题（每个2分，共10分）

1.沟通和协调不是管理的领导职能。

（×

）

2.有限理性模型和古典决策模型的差别在于对理性的假定不同。

（√）

3.波特的“五力模型”是指管理的宏观环境。

（×

）

4.管理的目标是效率与效果的统一。

效率是正确地做事，效果就是做正确的事。

5.高管人员的技术性技能最重要，基层管理人员的人际技能最重要。

二、单项选择题（每个2分，共10分）

1.目标是（A）。

A.在一定时期内组织活动的期望成果。

B.组织的动力

C.组织的理想

D.组织的绩效

2.职责可以表述为（A）。

A.完成某项指定任务的义务

B.管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力

C.一位管理者能够有效管理的下属人数

D.告诉人们要做什么并且希望他们做好

3.曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后，在短短的不到3年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。

这一事例说明：

（B）

A.企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。

B.成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。

C.企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。

D.这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。

4.大地公司为大宾馆、高档写字楼等提供各色盆景、景观植物，品种多达上千种。

为了更牢固地占稳市场，公司总经理要求公司外派业务员密切关注他们所负责的宾馆、写字楼的整体布局与风格调整、用户结构变化与否、大型商务活动计划等等，为此还设计了专门的信息表，规定这些表多长时间必须填一次，填好后交给一个部门，该部门如何处理这些调查表等等。

这一措施是：

（B）

A.组织措施

B.计划措施

C.销售措施

D.控制措施

5.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。

关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种（C）。

A.管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。

B.管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。

C.管理幅度应视管理者能力.下属素质.工作性质等因素的不同而定。

D.管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。

三、多项选择题（每个3分，共15分）

1.根据工作的内容，我们可将组织内的成员分为两类（AB）。

A.作业人员B.管理者

C.自由职业者D.领导

E.以上都正确

2.管理者是（BC）。

A.不需要补偿的雇员B.为实现组织目标协调工作活动的人

C.有下属的人D.一线工人

E.以上都错误

3.计划分两部分（AB）。

A.目的（What，要完成什么？

）B.手段（How，如何完成？

）

C.确定人员配置D.实施控制

E.团队沟通

4.管理者面临的决策压力，包括（ABCD）。

A.决策对组织的成功变得更加重要B.决策的时间越来越短

C.错误决策的后果变得更加严重D.环境变得更加复杂

E.以上都不正确

5.决策制定过程可以分为八步骤（ABCDE）。

A.第一步和第二步是识别决策问题和确认决策标准

B.第三步和第四步是为决策标准分配权重和开发备选方案

C.第五步和第六步是分析备选方案和选择备选方案

D.第七步是实施备选方案

E.评估决策结果

四、名词解释（每个5分，共20分）

1.管理者

答：

管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。

管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。

2.领导

领导是在一定条件下实现组织目标的行为过程，是通过领导者个人依据组织环境，运用领导技能，采用正确的领导方式和领导行为，团结和带领员工高效率地实现组织目标的过程。

3.组织

组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权利责任关系原则，将所必须的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。

4.战略计划

战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案计划，其特点是：

（1）计划所包含的时间跨度长，涉及范围广；

（2）计划内容抽象、概况，不要求直接的可操作性；

（3）不具有既定的目标框架作为计划的依据，设立目标本身成为计划工作的一项主要任务；

（4）计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再次或重复使用；

（5）计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果页往往带有高程度的不确定性。

五、简答题（每个10分，共30分）

1.履行与管理者相关的职责和活动所需的管理技能是什么？

履行与管理者相关的职责和活动所需的管理技能有三大方面：

（1）概念性技能，它包含着一系列的能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力、能够进行抽象思维的能力、能够把一个组织看成是一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。

（2）人际关系技能，它是与其他人能够一起有效开展工作的能力，也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导小组中建立起合作的能力。

（3）技术性技能，它是指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟悉程度。

2.你自己工作所在的组织运用的是哪一种管理理论管理？

我自己工作所在的组织运用的是管理理论管理当中的“侧重于效果的主题”的赫伯特●西蒙的决策理论。

因为自己所在单位属于酒店行业，想在酒店行业当中取得骄人的成绩的，总是离不开科学的决策，并且突破了以往仅强调方案选择的狭义决策概念，主张从广义的角度理解决策，并把决策过程分解为四大阶段：

（1）市场活动阶段，即探查环境、寻求要求决策的条件，也可以说是调差研究阶段；

（2）设计活动阶段，创造、制定和分析可能采取的行动方案；

（3）抉择活动阶段，从可资利用的方案中选出行动方案；

（4）审查活动阶段，对过去所作的抉择进行评价。

按照这样的过程，管理人员需要在环境分析、问题识别、拟定方案、方案的评价与筛选、行动方案的实施调整等各个环节都做好充分而细致的调查研究工作，进而能在很大程度上提高决策的科学性。

3.如何进行环境管理？

（1）组织——相对独立的开发系统，组织可以依据自身的特点、工作性质和目标，主动控制其开发程度的大小。

（2）组织界限——首先借助组织界线可以把组织与外部环境分离开来，尽量避免外部环境可能给组织带来的个各种干扰，保证组织的管理和业务工作正常持续地进行。

其次，借助组织界线可以筛选组织的投入，从来自外部环境的众多的投入中筛选出组织需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较方便、比较容易地处理这些投入，最后借助组织界线可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织的产出作为投入的要求。

（3）还有以下一些影响环境管理的措施：

选择适当的经营领域；

聘请合适的高级管理人员；

密切监视环境变化；

针对紧俏商品和服务，采取配给的方法满足需求；

与其他企业经营管理上的合作；

兼并、收买和建立战略联盟等。

六、案例分析题（每个15分，共15分）

案例二：

华日证券上海营业部年度目标的确定与调整

华日证券有限公司分别在1996年与1999年进行了两次增资扩股。

通过增资扩股，公司的实力与规模明显上了一个台阶，大大加快了公司发展的步伐。

在此同时，华日证券有限公司的管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，并不意味着公司管理水平也能够同步跟上，一个公司的成败在于管理，只要把管理抓好了，其他工作才能步入正轨。

为了提高公司的管理水平，公司决定从1999年起在公司全面推行目标管理，并由华胜管理咨询公司协助实施与推广。

为了推动目标管理工作的开展，公司的管理部门编写了《目标管理知识读本》，公司总经理亲自为读本作序。

总经理在序言中这样写到：

华日证券有限公司推行目标管理具有两方面的现实意义，第一，从世界知名企业的实践来看，目标管理确实是一种比较行之有效的管理方式；

第二，华日证券有限公司推行管理改革的条件.时机已经成熟。

1998年，公司采取了一系列的措施对全公司各个部门、各个岗位的职责进行了统一界定，确定了一套规范的流程和程序。

1997、1998年，公司又先后进行了两次年度考核评价工作。

通过两次增资扩股之后，公司的规模在全国券商排名中已进入十强之列。

根据公司目标管理的具体要求，总公司1999年的利润总目标定为1.3亿元，并具体分解为：

经纪业务总部6000万元，投资银行部3000万元，投资部4000万元。

经纪业务总部拿到这一目标之后，又进一步向全国16个营业部进行分解，其中，上海营业部1999年的利润目标为600万元。

上海营业部曾在1998年实现了600万的利润指标，而根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，1999年出现大行情和特大行情的可能性小于10%，因此建议公司经纪业务总部在给下属营业分解1999年目标时可以与1998年的实现利润持平或略有提高。

1999年5月19日至6月30日，中国证券市场著名的“5.19”行情爆发。

其结果是，在6月30日大盘收市之后，上海营业部的利润已达到800万元。

与此同时，公司新的利润指标下来了，要求上海营业部1999年全年完成1100万的利润指标。

这样，原来已经超额完成全年利润指标的上海营业部的员工们想不通了。

小张是营业部大户室的客户专管员。

他认为，总部调整目标，说明公司对目标管理的推行出尔反尔，工作作风太不严肃了。

如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成200万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢？

小王是营业部的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。

他认为，“管理学泰斗哈罗德.孔茨在其编著的《管理学》〈第十版〉中指出，‘如果目标经常改动，就说明它不是经过深思熟愈和周密计划的结果，那么这样的目标是没有意义的。

’”因此，他对总公司的具体做法也抱有疑义。

营业部张经理则是将这一做法同以前实施的目标管理作比较。

他认为，“以前指标下达主要是以历史数据为主要依据，并根据一定的增长百分比进行指标调整。

如果上一年完成500万利润，则下一年的指标可能定在550万元左右。

营业部为了使下一年下达的指标不是‘水涨船高’，往往会在当年完成利润指标之后，要么就想方设法隐藏以后几个月产生的利润，要么就无所事事，一点没有增加全年利润的动力。

对于好的营业部来说，最糟糕的情况就是‘鞭打快牛’情况的发生，有些前期利润指标定得较高的营业部往往会被更高的利润指标压得喘不过气来。

公司总部实施目标管理之后，本以为这种情况将一去不复返了，没想到目标管理下的利润指标也是可以随意调整的。

”

对于营业部的这些看法，经纪业务总部的解释是，制定1100万元利润指标的依据是，600万元的年指标就相当50万元的月指标，尽管上半年已完成了800万元的实际业绩，但下半年仍需要根据计划，完成6个月，每个月50万元的指标，因此全年指标需要调整为1100万元。

若不进行相应调整的话，营业部下半年将可能无所事事。

经纪业务总部的王经理也引用哈罗德.孔茨的观点来为自己的做法辩护，“目标管理的缺陷之一就是缺乏灵活性”。

“在公司目标已修改，计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目标努力奋斗，那也是愚蠢的。

公司总裁在得知营业部与经纪业务总部意见明显相左的情况之后，请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况，提出新的更为有效的目标制定和分解的方法。

思考题

1.经纪业务总部调整指标的解释是否合理？

2.华胜管理咨询公司能否提出新的更为有效的目标制定和分解的方法？

1、合理方面：

以经纪业务总部的角度来说，他们是根据营业部去年的业绩来确定今年下半年的业绩的。

营业部去年实现利润600万，即每月50万，则今年下半年的业绩指标应为300万。

再加上上半年已经完成的800万，所以总部将整年的业绩指标定为1100万。

由此看来是合理的。

不合理方面：

以营业部的角度来说，由于大行情的影响，上半年已经完成800万的指标。

然而总部却在这时追加新的业绩指标。

他们有疑问，是不是在行情萧条的时候，总部也能降低业绩指标。

2、对于华盛管理咨询公司能否提出新的更为有效的目标制定和分解方法？

可以肯定的是，一个清晰的目标具有激励作用，但硬性指标缺乏灵活性，所以在制定目标时，应该选择相对的目标。

首先，营业部在上半年确实完成了800万的利润指标，总部应该及时给与奖励，这样可以激发员工的积极性。

其次，对于下半年的利润指标，总部可以根据上海营业部在全国的市场份额来确定一个相对的目标，这样更为合理。

2013年3月专升本、本科期末《管理学》共6大页-第6页