教材3-薪酬管理IPEWord文档格式.doc
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多指企业高管、包括总经理、总监、大部门部长等）
对职能部门/业务单位有影响
（C-级岗位）
（多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管）
对工作领域有影响
（D-级岗位及以下）
多为企业一般员工及基层管理人员）
专家影响
多指需要专业性技术和通过专业技术施加影响力的岗位）
程度
1
-
-极小的可以忽略的影响
2
-小（边缘/边界）影响
3
-有限影响
4
-一些影响
-某一领域有一些影响
5
-重要影响
-某一领域有重要影响
6
-主要影响
-某一领域有主要影响
7
-一些影响
-对某一职能部门/业务单位有一些影响
8
-重要影响
-对某一职能部门/业务单位有重要影响
9
-有限影响
-主要影响
-对某一职能部门/业务单位有主要影响
10
-对组织的业绩有一些影响
11
-对组织的业绩有重要/主要影响
12
-受其他组织强烈影响的组织首脑
-主要影响或担任组织副首脑
13
-受其他组织部分影响的组织首脑
14
-组织首脑
15
-组织首脑及董事会主席
影响力的定义 对组织的贡献*
有限 主要是协调性质 小于10%
一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10-20%
重要 较显著，常具有一线或主导性质 20-30%
主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于30%
·
该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位
对组织的影响
（2）
对组织的影响（3）
1执岗人从事的工作被（主管）仔细和持续地控制.
极小影响
6执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
（注：
多为基层管理人员、跨部门协调者）
11执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
多为大总监）
2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响
多为后勤类一线员工）
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
（注：
多为小主管）
12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责
或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）
多为副总、分子公司总经理）
3执岗人对只关注主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响
多为普通办公室职员）
8执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）
多为辅助部门部长、大主管）
13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响
多为总经理）
4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
对工作领域有些影响
多为有一定专业技术要求的办公室职员）
有一定知识或技术要求的员工
9执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。
或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响）
多为支持部门部长）
14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。
组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响）
多为集团总裁）
5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作
多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）
10执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责
多为大部长、小总监）
15组织首脑及董事会主席
多为董事长）
岗位评估要素2：
管理
对组织的影响（3）
规模
（销售额）
重要性
2000万以下
2000万
5000万
1亿
10亿
24
28
32
36
40
50
62
74
86
98
59
73
87
101
115
68
84
100
116
132
77
95
113
131
149
106
126
146
166
117
139
161
183
104
128
152
176
200
119
147
175
203
231
134
198
230
262
185
221
257
293
164
204
244
284
324
180
224
268
312
355
岗位评估要素3：
职责范围
管理
下属种类
下属人
数（直接、
间接）
下属为担任同类或重复性工作的员工
下属中包括专业人员但不包括管理人员
（此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）
下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）
1-10
20
25
30
35
11-50
45
51-200
55
201-1000
60
65
1001-5000
70
75
5001-10000
80
85
10001-50000
90
50000-
105
岗位评估要素4：
沟通
程度
多样性
独立性
相同或
重复工作
单一任务工作岗位，辅助员工和员工）
多数同类工作
绝大多数工作单一，多为辅助员工）
一些同类
工作
部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）
一个职能领域内的不同工作
多指专业类员工）
不同职能
的工作
多指基层管理人员、主管）
领导一个职能部门/业务单位
（经理）
领导2个或多个职能部门/业务单位
（经理或总监，即中层或高管）
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作
（总监或副总）
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作
（副总或总裁）
组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作
（决策者）
职责清晰明确
持久受控（注：
一直处于被监控状态）
职责位于有限的框架
步步受控（注：
按照步骤来监督）
职责遵循常规的方法和实践
按检查点受控（注：
只对工作过程关键点进行检查）
110
职责遵循一般性的指导
完成后受控（注：
授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）
120
职责追随战略目标
战略性受控（注：
按要求目标自行制订计划并实施，对结果负责）
130
职责追随组织目标
由公司的执行总裁控制
140
职责追随董事会目标，由董事会控制
150
程度 业务知识加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40
岗位评估要素5：
任职资格
沟通
沟通能力
沟通频率
普通
重要
极重要
偶尔
经常
持续
内部
外部
组织框架（内、外部性质）
程度
沟通能力沟通频率组织框架
普通 :
沟通需要基本礼仪和交换信息。
偶尔 :
一月几次 内部:
沟通主要在组织内进行
经常 :
有规律但非每天
重要 :
沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续 :
每天 外部 :
客户、消费者、当局
与人合作。
如：
谈判，面谈，销售和采购决定等。
（注：
在同组织内的内部机构及其他业务
极重要:
对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）
岗位评估要素6：
问题解决
任职资格
程序
无需工作经验
（多指临时工、单一事物工种、无任何技术要求的固定工）
熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备
（多指一般员工、辅助类员工）
需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。
（多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员）
从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）
（多指高级专业技术员工，一般部门管理者，主管业务人员）
一项技术的专门经经验或广泛的职能经验
（多指核心部门管理者，核心技术人员、部长）
深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验
（多指部门总监、副总，创新性研发技术人员）
极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验
（多指企业负责人、大组织负责人）
非常丰富的跨职能管理经验
（多指企业顾问、公认专家、大企业首脑）
（至少6个月）
6个月到2年
（2—5年）
（5—8年）
（8—12年）
（12—16年）
16年及以上
初中
高中
135
（1年以上）专业技术学校
多指中专、职业高中等专业技术学校）
（3年或3年以上）大学
包含大专、本科）
165
博士
问题解决
程度
操作性/行政性
问题界定清晰
界定问题
通常需要界定问题
必须要界定问题
日常性质
有限难度
有些困难
难
复杂
大部分问题很复杂
大量时间花在非常复杂的多方面的问题上
创造性
（指本岗位是否需要创新）
说明清楚
（辅助员工、员工）
需要若干分析
（员工）
需要一些分析
（主管）
需要分析和调查
需要复杂的大量的
分析和详细调查
（主管、中层、部分高层）
跨组织的充分分析
（高）
经常性跨组织的充分分析
（高层）
不需要创造和发展
事事有规范（不允许任何创新发明）
50
一般改进
基于现有方法（注：
多指一般办公室人员）
对现有的方法和技术进行改进和发展
从先前内部的职能经验中获得帮助
多指部分专业人员、主管）
创造新方法和新技术
从先前内部的组织经验中获得帮助
多指经理或核心技术人员）
创造新的多方面和复杂的方法和技术
从先前外部的组织经验中获得帮助
多指总监、创新性研发人员）
带有显著发展的性质
全新发展，无任何先前的经验或应用
已上升至行业高度）
高度科学发展
开创新学科、新技术）
岗位评估要素7：
环境条件
环境条件
环境
升级会员 