培训与开发Word文档格式.doc
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7.做一个学习的促进者
8.明确学习目标
9.反复实践
10.引导启发式学习
11.给与信息反馈
12.循序渐进，交叉训练
13.培训活动紧扣学习目标
14.良好的初始印象
15.富有激情
16.重复学习，加深记忆
第三章人力资源培训与开发的组织
人力资源培训与开发的组织结构类型（重点）
客户模式
学院模式
矩阵模式
企业办学模式
虚拟模式
第四章培训需求分析（非常重点）
一、培训需求反映了一个组织或个人预期应该发生的事情和实际发生的事情之间的差距
培训需求分析
n培训需求分析是指在规划与设计培训活动之前收集相关信息，采取一定的分析方法和技术对组织、员工和任务进行分析，确定组织是否需要培训，为什么需要以及需要培训及培训内容的一种活动。
n培训需求分析就是判断是否需要培训和培训内容的一种活动。
培训需求分析的基本任务：
重点
“4W1H”
nWhy：
为什么需要培训？
nWho：
谁需要培训？
nWhat：
需要什么培训？
nHow：
如何来取得培训的效果？
l培训的时间，地点，方式，方法和成本
培训需求分析的作用
需求分析是培训计划制定与实施的依据
确认差距，揭示绩效问题的原因
确定培训的价值和成本
获得组织内部和外部支持
为培训实施提供材料和信息
二.培训需求分析系统
培训需求分析是个复杂的系统，涉及人员，工作，组织及其组织所处的环境。
组织层面的培训需求分析
工作层面的培训需求分析
人员层面的培训需求分析
1.组织层面培训需求分析
主要通过对组主的目标、资源、特质、环境等因素进行的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。
组织目标分析
组织资源分析
组织特征分析
组织环境分析
2.工作层面的培训需求分析
通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要那些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。
六个步骤：
确认一项职务
把职务或工艺分解成若干主要任务
把每个任务分解成若干子任务
确定所有的任务和子任务，用正确的术语列出来
确定完成每项任务和子任务的所需技能
确定需要对哪些任务和技能进行培训
3.人员层面的培训需求分析
人员分析是从培训对象的角度来分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。
1.员工的知识结构
文化教育水平
职业教育培训
专项短期培训
2.员工的专业
3.员工的年龄结构
4.员工的个性
5.员工综合能力
三.培训需求分析的方法
1.获取培训需求信息的方式
自我申报与自查
人事考核
人事档案
人员素质测评
调查
2.传统的培训需求分析方法
访谈法
问卷调查法
观察法
关键事件法
绩效分析法
经验预计法
头脑风暴法（Brainstorming）
专项测评法
第五章培训计划（重点）
培训计划的主要内容（重点）
“5W1H”：
Why、Who、What、When、Where、How
培训计划是按一定的逻辑顺序排列的记录,它是从组织的战略出发,在全面,客观的培训需求分析基础上作出对培训时间（when），地点（where）,培训者（who）,培训对象（whom）,培训方式（how）和培训内容（what）等的预先系统设定.
培训计划的内容
培训目的
培训负责人
培训对象
培训内容/项目
陪训机构/培训师
培训时间和期限
培训的方法
培训场地
培训考核方式
培训预算
第六章培训制度保证与风险防范
1.培训保障制度
培训服务制度
培训奖惩制度
培训时间保证制度
培训经费保障制度
培训考核评估制度
质量跟踪制度
培训档案管理制度
入职培训制度
培训风险管理制度
2.培训风险的防范策略
（一）内在风险的防范
①进行培训需求分析
②制定与实施培训计划
③做好培训评估工作
（二）外在风险（人员流失及专业技术泄密）的防范
①选择培训时机
在试用期内的员工除进行新员工的引导培训外，不要做过多的深层培训。
②签订培训合同
l通过培训合同对培训双方的权利和义务作出规定，当员工出现违反合同规定的行为时，企业可以依据合同保障自己的权益。
l在劳动合同中约定保守商业秘密的条款
③相应的制度做保证
通过制度来规避培训风险：
根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系
根据具体的培训情况与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本，服务期限、保密协议和违约补偿等相关事宜；
根据利益获得原则，投资和收益的关系来考虑培训成本的分摊
第七章培训项目设计
1.培训课程类型
宽基础四大板块的课程设置如下：
政治文化课类：
政治、语文、数学、体育。
工具类：
计算机、外语、计算技术。
公关类：
公关礼仪、职业道德、就业指导。
职业群专业类：
基础会计、经济基础知识、经济法、市场营销、
企业管理、财经应用文、书法。
“活模块”课程设置如下：
会计：
财务会计、成本会计、会计电算化、财务管理
统计：
统计原理、统计实务
金融：
金融基础知识、金融实务
保险：
保险基础知识
税收：
税收基础知识、税收实务
在设计“活模块”时，应使各模块的内容尽可能同财经类社会考核标准相接轨
2.课程设计原则
（一）符合现代社会学习者的需求
（二）符合成人学习特点
（三）最优化原则（中心指导思想）
3.培训课程设计的基本要素
（一）一般课程的9个要素
课程目标；
课程内容；
课程教材；
教学模式；
教学策略；
课程评价；
教学组织；
课程时间；
课程空间
（二）培训课程设计中的要素（5个）
教师；
学习者；
培训教材；
其它
课程内容：
相关性；
有效性；
价值性
培训课程设计的步骤
在确定课程目标的基础上，设定课程安排雏形
收集各部门对课程安排的看法
在各部门意见的基础上，对培训课程安排方案进行论证
4.培训师的选配
卓越型；
专业型；
技巧型；
演讲型
5.寻找卓越培训师的途径
参加各种培训班
去高校旁听
熟人介绍
行业推荐
接触培训公司
第八章培训方法（重点）
培训有哪些方法（不以名词解释出题）
一、演示法
（PresentationMethod）
指在向参训对象传授知识和技能的过程中，讲授者将知识和技能灌输给参训者，而将受训者被动地接受这些知识和技能的培训方法。
1.课堂教学法/讲座法/演讲法
2.视听法AudiovisualInstruction
利用幻灯、电影、录像、电脑等视听教材进行培训的方法。
3.研讨法/会议法
Conferencemethod
n将兴趣相同的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。
二.体验法
1、情景模拟法（SimulationTraining）
将受训者置于模拟的现实工作环境中，让他们根据模拟的情景做出及时反应，分析该情景中可能出现的各种问题，培养解决问题的能力。
（一）角色扮演法（Roleplays）
n现实问题角色扮演
指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演某个人物，要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。
（二）、游戏训练法
游戏的种类：
l商业游戏/管理游戏（Management/Businessgames）
（三）公文处理法（In-basketTraining）
n指让培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。
（四）仿真学习（Simulation）
n对现实的工作情形或者环境进行模拟的培训方法，受训者的决策结果可以反映在真实的工作岗位上工作会发生的真实情况。
n主要用于操作技能培训
2、案例研究法（Casestudy）
n指为参加培训的学员提供员工或组织该如何处理棘手问题的书面描述，然后让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。
3、行为示范（behaviormodeling）
n是指向受训者示范演示关键行为，然后给他们实践这些关键行为的机会的学习方法。
三、团队建设法（GroupBuildingMethods）
n提高团队或群体绩效的培训方法
n旨在提高受训者的技能和团队的有效性
四、实地培训法（Onjobtraining）
为了避免所学知识与实际工作脱节的问题，在工作场地进行培训的方法
（一）师带徒/师徒制（Apprenticeship）
n最传统的在职培训方式
n兼顾学习和工作
n多适用于技能行业或者工作结构性比较差的工作
（二）、工作轮换（Jobrotation）
指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间（通常1－2年），以丰富新员工的工作经验的培训方法。
（三）企业教练 （Coaching）
n欧美企业提高生产力的最新、最有效的培训技术
n教练法的本质是引导、分析、激励、反馈
n企业教练着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练
（四）行动学习Actionlearning
是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。
（五）、头脑风暴（Brainstorming）
n头脑风暴就是最大限度地发挥大家想象力，利用集体的智慧，通过创造性的思考，达到分析问题，最后解决问题的方法。
（六）、参观（Fieldtripsorvisit）
n参观就是指针对某一特殊环境或事件组织学员作实地的考察和了解。
n参观主要适用于某些无法或不易于在课堂上讲述的议题。
通过参观帮助学员了解现实世界的一些真实情况，了解理论与实际之间的差距。
（七）、实习法（Internship）
n充分利用现在的工作条件，让受训者接触与将来工作岗位完全相同的环境、条件，促使受训者将所学理论向实践转化的培训方法。
n适用与刚毕业学生和新员工
五、应用新兴技术的培训类型
1、计算机的辅助培训
n通过设计一些课程程序和软件来帮助学员进行自主的学习。
2、网络培训
l灵活地选择学习进度
l灵活地选择学习时间和地点
l灵活地选择学习内容
l可以通过网络交流和讨论
3、多媒体远程培训
六、培训方法的选择
1、培训目标
l认识或了解一般的知识（讲座，演示）
l掌握某种应用技能或特殊技能（示范、模拟）
l提高解决分析问题的能力（案例讨论，头脑风暴，行动学习）
l提高团队工作绩效（户外拓展，行动学习）
2、时间
l企业组织
l学习者
l培训师
3、经费预算
4、培训对象和人数
l培训对象的资质
n普通员工
n骨干员工
n管理人员
l培训对象的数量
n人少－案例学习或角色扮演，头脑风暴
n人多－演讲、多媒体演示
第九章分类培训
1.管理人员的分层培训
n高层管理人员（决策层）培训
n中层管理人员培训
n基层管理人员培训
2.新员工导向培训
一.什么是新员工导向培训？
又称岗前或职前培训,入职培训。
导向培训是企业通过预先规划的各种活动为新员工提供各种导向性的背景信息,将员工介绍到企业组织和部门中去.
二.新员工导向培训的作用
1.稳定新员工
2.对企业人力资源管理的第一印象
3.促使员工转变角色–局外人变为企业人.
4.帮助员工胜任工作
5.为招聘，甄选，录用和职业生涯管理提供信息反馈
三.新员工导向培训的目的
打消顾虑和解释疑问
了解企业
适应环境
顺利工作
四.新员工导向培训的内容
n公司培训－人力资源部门培训主管——负责全体新员工都适用的培训
n部门培训－各用人部门主管——负责在自己部门内新员工培训
五.新员工导向培训的方法
企业基本情况介绍-－－光盘、参观、讲解、亲身体验等形式；
职业道德，素质－－企业内部领导、老员工与新员工座谈，现身说法，也可采用演讲的形式；
团队与沟通－－游戏、户外拓展等方式
融洽气氛，建立人际关系－－文娱、体育等多种形式；
岗位工作－－讲解、演示、示范操作等形式进行。
六.新员工导向培训的程序
培训计划
培训实施
培训评估
计划
培训目标
培训的时间
培训的内容和形式
培训材料
培训活动的分工
实施：
由人力资源部门和各用人部门合作实施
1.企业通识培训
人力资源部及各部门行政人员共同组织，
由人力资源部门负责实施
2.部门内工作引导培训
所在部门的负责人负责
3.部门间交叉引导培训
企业所有部门负责人的共同责任
评估
陪训课程效果调查问卷
理论考核
入职培训评估表
培训座谈会
入职岗位培训跟踪
转正考核
第十章培训效果评估（重点）
1.什么是培训效果评估？
n培训效果评估是运用科学的理论、方法和程序，从培训结果中收取数据，并将其与整个组织需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。
n培训效果评估收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。
2.培训效果评估的目的和意义
明确回答培训是否达到的预期目标，培训是否起到了作用
体现培训对组织的贡献。
并以此体现人力资源管理部门或者培训部门在组织中的作用
全面掌握并控制培训的质量，总结经验教训，改进以后的培训
客观的评价培训人员的工作
评估学员综合素质和发展潜力
通过评估，发现新的培训需求，为下一轮评估提供依据
3.培训评估的原则
n方向性原则；
实用性原则；
连续性原则；
客观性原则
4.培训评估系统内容
培训前的效果评估
培训中的培训效果评估
①受训者与培训内容的相关性
②受训者对培训项目的认知程度
③评估培训内容
④评估培训的进度和中间效果
⑤评估培训环境
⑥评估机构和培训人员
培训后的培训效果评估
①评估受训者究竟学习或者掌握了多少知识
②评估受训者的工作行为究竟发生了多大改进
③评估组织的经营绩效发生了多大改进
5.培训评估的基本程序
a）决定评估的目的
b）收集有关培训活动的书面材料
培训计划的目标
培训工作记录
c）与培训项目的参与人交谈
d）培训评估设计
培训活动对于哪些成就和态度产生最直接的影响？
哪些成就和态度应优先考虑？
何时观察最合适？
应该与哪些关键人物交谈对对其进行观察？
e）培训评估的实施
收集数据
分析数据
评估报告
6.三.培训评估的实施方法
a）动态评估法
把有关的人和事放到培训的整个过程中去进行检测评估，既看原有基础，又看目前状况，更要看发展的潜力和趋势。
b）.比较评估法
n纵向比较评估
n单个评估对象进行历史和现实的比较
n横行比较评估
n多个评估对象放在一起比较，看相对水平高低和效果的差异
达度评估法
n确定一个客观的标准，将评估对象与客观标准进行比较
c）集体讨论法
集体舆论评议，群体表决等方式，对评估对象作出评价和估量的方法。
d）个体评估法
自我评估；
同事评估；
上级评估；
下级评估
e）定性评估法
通过对培训活动以及学员的表现进行分析与综合，剖析其失误的根源，查找原因，总结成功经验，最后作出结论性评价的方法。
f）定量评估法
对培训作用的轻重，影响程度的深浅，范围的大小以及评估对象的认识和行为表现的程度等各种量的关系进行收集，整理和分析，最后做出结论的评价方法。
g）问卷评估法
通过问卷的方式直接向评估对象了解,然后把答案按一定标准折合为分数。
7.培训评估中所用的成果
a）认知成果：
用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。
【笔试；
测验】
b）技能成果：
用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平
n【技能学习；
技能转换；
衡量：
；
观察；
工作抽样；
评分】
c）情感成果：
包括态度和动机
n【受训者对培训的感性认识；
其他情感因素；
衡量；
访谈；
态度调查；
关注】
d）绩效成果：
【雇员的流动率；
事故发生率；
生产成本；
生产力；
产品质量；
顾客满意度；
绩效记录】
e）投资回报率：
将培训的货币收益和培训成本进行比较
n【成本确定；
直接成本；
间接成本；
收益确定
l通过以往的研究和培训记录来确定；
l在公司范围进行样本试验；
l观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训收益。
】
8.培训评估的层次
柯克帕特里克的四层次评估标准
a）反应评估
衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度
【培训评估问卷；
面谈观察；
座谈】
b）学习评估
衡量学员对培训内容技巧、概念的吸收掌握程度
口试；
演讲；
心得；
文章发表】
c）行为评估
衡量学员在培训后的行为改变
【问卷调查；
行为观察；
访谈法；
360度评估】
d）结果评估
通过对组织或学员的上级最关注的并且可以量度的指标来考察、
判断培训成果的转化，衡量培训给组织业绩带来的影响。
个人和组织的绩效指标、事故率、生产率、流失率、成本受益等
9.培训评估的局限性
评估结论丧失客观性
各方面的压力
评估人员个人利害关系的考虑
评估往往是由内部培训项目工作人员自己进行
评估制度没有彻底执行
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