三九企业的组织设计与变革Word下载.doc
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为了寻求军队公有制企业与社会主义市场经济接轨的更有效途径，探索军企职责分开的新路子，使企业从军事机构附属物中摆脱出来，真正成为自主地进行商品生产经营和资本经营的独立经济实体和市场竞争主体，这次改制拟采用中外合资、兼并私人企业和让员工参股等多种方式，把集团的核心企业逐步改组为以国有制为主、集体和私有制为辅、多种所有制并存的混合所有制形式的企业，并争取在将来条件具备时向股份有限公司转化乃至成为股票在国内外同时上市的公众公司。
三九企业在规模不断壮大发展过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。
概括起来，它经历了如下几个阶段：
（1）创业阶段。
从1985年开始筹建到投产前的那一段时间，三九企业的中心任务是，尽快把科技成果转化为生产力，形成药品的批量生产能力。
赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手，而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作，各自也都没有配副手，这是一种权力高度集中、精干高效的组织形式。
赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，故将其归纳为“正职领导一人负责制”，并视为一条基本组织原则，在企业发展壮大后的日常生产经营管理系统的多次组织改组中都给予了坚持。
（2）投产阶段。
三九企业于1987年9月建成投产以后，开始形成正式的直线职能制。
这种组织形式的特点是，企业设立两套组织系统：
一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；
另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。
职能管理人员作为直线指挥人员的参谋和助手，只对下一层次机构的工作进行业务指导，而无权发布命令进行指挥。
这种组织结构形式可以避免多头领导，同时也实现了管理工作上的职能分工。
三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。
赵新先作为一厂之长，对药厂的工作全面负责，各位部长对所管辖领域的一切问题负责。
为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系，三九企业在设置直线职能制组织结构时遵循了一条重要的原则——“大职能，小部门”原则，即在坚持少用人的前提下，尽可能把相关的工作归并在一个部门内。
这样按部门系统组合相关的职能，可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来，以便简化和减少跨部门的联系，使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。
这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法，在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。
（3）强化经营阶段。
三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模，并将三九胃泰、壮骨关节丸、正天丸、感冒灵冲剂等六个产品成功地堆向了市场。
鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于三九药业有限公司）。
贸易公司着力进行销售网络建设，在全国各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个，并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的国营医药商业单位的收购（三九药业有限公司下设医药投资管理部，负责对购并来的医药经销渠道进行管理），使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。
三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告，为此投资建立了三九广告传播公司，一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格，有力地宣传三九系列药品；
另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。
三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经营，创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。
三九企业组织结构调整的再一步骤，是成立了“两部”、“两院”。
以往，药厂的产品质检是由开发部负责，考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键，三九企业及时成立了质检中心，加强产品质量把关。
后来，为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来，1992年3月成立了质量管理部，下设实验室质量检验和业务室质量管理两大部分机构。
另外，由于药厂生产规模扩大、人员日益增多，对干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。
为此，药厂成立了人事部和党务部（1994年底合并为党务人事部）负责上述工作。
三九企业成立的“两院”，一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院，另一是新近着手筹建的三九医院。
成立“两院”的目的，是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地，以进一步增加产品储备，占领和扩大医药市场。
随着各类组织机构的建立和完善，内部联系也逐步变得复杂起来。
为了理顺各种关系，三九企业逐渐形成了横向协调的机制。
如企业每月制定生产计划，先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定，然后由生产部根据能力负荷情况作出计划安排，报请厂长批准后，下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。
平常的工作联系，不用开会，而是主要通过电话，来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。
这样灵活的、自主的协调机制，是三九企业组织设计的另一特色。
（4）以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶段。
这一阶段的组织结构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的，主要包括如下几个方面：
①在加强中成药生产基地建设的同时，围绕医药关联产品建立了西药生产基地（九新药业有限公司）和生化制品生产基地（九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等），目前正抓紧建设生物工程产品生产基地（如九先生物工程有限公司）。
②1990年三九企业得到了美国食品与药品管理局（FDA）同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文，并与外商合资建立了一个生产厂（九美企业），在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂（英文名称ST。
MTAE）。
同时，为协调三九系列药品的海外开拓工作，三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部，以加强企业对海外业务的统一管理。
③三九企业投资和联合了一些军队和地方企业，壮大了三九集团队伍，并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公，实行“两个牌子，一套班子”，以更有效地精简机构和管理人员。
三九企业集团自1991年底组建以来，截止1994年底，集团企业已由原来的34家发展到90余家，固定资产从16亿元增加到43.33亿元，经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和八大综合性公司。
三九集团成立3年来产值利税连年翻番，1994年集团实现产值32.08亿元，利税4.66亿元，人均产值和利税分别为138万元和20万元。
三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展，是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的，同时也同集团的合理的组织与管理密不可分。
三九企业在作业活动组织方面也形成了自己的特色。
首先从药品生产经营的主体作业（“一线”）活动、辅助作业（“二线”）活动和附属性作业（“三线”）活动来看，“二线”和“三线”活动对“一线”活动的主从关系的处理是否妥当，是衡量企业作业组织水平的一个重要方面。
三九企业在作业组织设计上一开始就注意其合理化的方向，并经过近年来力量配备的调整而得到不断优化。
在三九药业现有的职工队伍中，销售一线上的队伍包括有62名负责各地销售分支机构工作的高级业务代表和229名负责各地市场推广工作的常驻业务代表，及另外1017名负责当地医院等客户信息工作的编外的专职或兼职信息员。
生产一线上的工人为174人，设备检修工人103人，医药研究院人员37人。
这样的人员结构反映了三九企业“以市场为导向，以科技为动力，科工贸并举”的经营思想。
再从生产现场的组织来看，三九企业在建厂初期就力求破除传统的大锅煎熬的中药制剂工艺，用高技术和一流设备创造高质量、高效率和高效益。
在研究开发“三九胃泰”生产工艺时，赵新先厂长亲自参加设计了一条NF—A型现代化生产线，将提取、浓缩、干燥三道工序集中在一个450平方米的车间里，从投料到出成品，全部工艺流程由中央操作室集中控制，达到自动化、管道化、密闭化。
这条生产线的全套设备造价110万人民币，与传统的工艺和设备相比投入高出数倍，但它每天出厂的药量可供20万人日服两次，使生产效率提高60％，而生产工人只需9人，每班3人。
1989年，药厂又投资300万元，设计制造了NF-B型新一代中药生产线，全部流程由电脑监控，比原来的NF—A型线技术更加先进，产品质量又有了新的改善。
为了进一步拓展国际市场，增强产品的国际竞争能力，三九企业从1992年开始又投资2300万元在国内率先对全厂9个生产车间进行了GMP（世界卫生组织规定的药品生产和质量管理规范）改造，并投资了3000多万元从国外引进80年代先进的制药设备，装备了其中5个主要生产车间，从而使原有中成药生产基地改建成了符合GMP要求的现代化的中药生产基地，为药厂吸引外资及寻求国际合作创造了有利条件。
也是遵循“高投入、高产出”的原则，三九企业新建的化学药生产基地（九新制药有限公司），全套设备由德国引进，达到国际90年代先进水平，生产的头孢类抗菌素产量逐年翻番，质量达到日本、瑞士等厂家的水平。
对此，“九新”的前任总经理陈重深有体会地说：
“长期以来，国内提‘投资少、见效快’的多。
事实上，这是一种理想状态，在特定情况下是可能的，但不会是普遍的。
中国医药界经过二十多年的发展，现在已经进入了高投入、高产出的阶段，这是历史的必然。
只有面向21世纪，高起点、高投入，才能有高产出、高效益，企业才有发展后劲。
”
思考题：
1、试析三九企业中集权与分权的关系？
2、三九企业所形成的组织原则是否具有普遍适用性？
为什么？
3、请绘制一个组织图来概括反映三九企业各单位的地位和组织关系？
案例2：
D公司面向市场优化企业组织机构
不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。
D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：
1、推行事业部制。
为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。
D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。
这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。
2、生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。
早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：
（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；
（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。
D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50％。
3、改革科研体制。
1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。
针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。
这一措施取得了很好的效果，表现在：
（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；
（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。
4、引进多种经营机制，实行“一厂多制”。
在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。
例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；
另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。
1、公司推行事业部制的主要目的是什么？
2、对D公司的组织创新效果进行评判？
案例3：
英特尔公司不断推出新产品
1968年，英特尔公司开始创业，在70年代末，英特尔公司的先导技术不可逆转地引起了电子计算机和通讯产业的革命。
到了80年代，半导体成为影响社会变革与产业革命的基石。
然而，连续不断、快速的技术变革与来自日本企业的强有力的竞争挑战，又使英特尔公司面临着前所未有的战略性挑战。
1985年，英特尔决定关闭俄勒冈的DRAM（动态存储器）第五实验室。
同时，英特尔宣布开始供应32位的80386。
386微处理器引起了电子工业界的极大兴趣。
仅仅一年以后，在1986年秋，新的386系列的产品已开发完成，开始供应。
386对已有软件的强大促进能力使其成为英特尔历史上产量最大的微处理器。
在1987年底，也就是公布386两年之后，英恃尔已供应了约80万片芯片，而80286在同期只供应了50万片。
在1988年，386的产值达10亿美元，约占英特尔全部收入的30％～40％。
英特尔80年代早期的质量促进工作，已经促进生产线稳定性提高，产品整体质量上升。
但作为386的唯一货源，英特尔需要努力满足对386的不断增长的需求。
英特尔开始开发1微米的386，尝试将原来的1.5微米芯片大大缩小。
更高的芯片功能与集成度，使缩小了的微处理器有更多空间去包含新的特性。
缩小尺寸不仅提高了芯片性能，也大大增加了芯片产量。
同时，在电子行业中客户与供应商的合作关系日益风行。
英特尔提供给福特公司微控制器产品8061，福特公司认为总成本比产品标价更重要，并要求与英特尔紧密合作，降低8061的生产成本。
1989年4月，80486诞生。
486微处理器有100多万个晶体管，包含的电路元件是386的4倍。
486的设计共耗费130人年，而386是80人年。
486得益于英特尔开发的专有设计工具的改进。
486开发的总投资在2亿美元以上。
为了保证其兼容策略，英特尔设计了新的技术以运行旧版本软件。
1997年，英特尔宣布推出P6系列的微处理器芯片。
1、从经营环境角度来看，福特公司对于英特尔来说是什么？
2、开发486需要大量的各种资源投入，对于英恃尔来说，应采用哪种组织形式？
3、80年代早期，英特尔公司在386微处理器市场上处于何种位置？
案例4：
布朗公司
60年代，布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂，80年代却发展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。
它占据了世界机械工业化市场的大部分份额。
可是，在1980年前后，情况发生了变化。
世界性的经济衰退波及到布朗公司。
该公司的机械工具销售量下降，收入降低。
此外，世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。
例如，美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍，降低了它在国际上的竞争能力。
就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。
日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。
他们认为不同的国家，消费者对产品的价格等要求差异不大，根据市场的这一行情，大规格的生产某种规格的产品，从而降低生产成本，因此具有市场销售价低的的优势。
同时，日元和美元兑换率低也助了一臂之力，布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。
到80年代末90年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。
1990年前后，该公司在六大洲的13个国家（或地区）中开设了25个分厂，除了在马里兰的总指挥部以外，还有3个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。
这些区域性办公室分别负责区域性内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。
每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权。
例如联邦德国分公司，在50个国家有销售和服务子公司，这些子公司都是自治的。
布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的价格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场的特征。
例如，意大利生产的动力工具适应意大利的需要。
英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。
公司之间不能充分的交流，产品不能横向流通。
比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过好几年才能被其他国家引用。
例如畅销的Dustbuster在70年代末就在美国销售了，然而直至1983年才进入澳大利亚市场。
当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的分公司和管理者却拒不接受。
在80年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分的销售比例。
例如在美国本地市场占有率高达50%，而英国高达80%。
布朗公司在世界各地的生产工厂中的中层以上管理人员几乎都来自马里兰公司总部，他们每年都必须回公司总部学习两次，孩子的教育生活补贴也非常高昂。
生产工人从当地雇用，雇用标准很高，但生产能力的使用率却相当低，每个雇员创造的价值也很低。
多年来，该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部分，部门间的联系很弱，销售者不把消费者的要求反映给生产者，生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。
布郎公司的生产者一直认为，产品质量好，然后大规模生产来降低价格，消费者会购买的。
所以布郎公司一直集中精力提高产品功能和质量，提高生产线的生产水平，扩大生产规模。
然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来搜集行情，生产中等价格的工具。
布郎公司在世界上有8个设计研究中心，一共设计与生产了260余种不同类型的马达，而事实上公司正常所需要的只有十个不到的类型。
布郎公司的新产品开发出现了滞销状态。
90年代初期，布郎公司的管理者认为他们必须采取措施，家庭用具和小型装置市场，日本人还没有明显的插足，因为日本消费者不喜欢这种用具，所以日本和其他竞争者还没有建立起一个很强的可作为出口基地的本国市场。
布郎公司想抓住这个市场，但由于该公司给外界的形象是动力工具市场，因此难以推销自己生产的家庭装置产品。
结果在1989年该公司购买了通用电气公司的小型用具厂，通过这个厂，该公司就可获得销售家庭装置工具的销售架子，同时，通过大量提供各种产品，实现工厂经济效益。
假如你是布郎公司总经理，请你分析公司在组织方面存在的问题，并提出初步的对策思路。
案例5：
通用公司的组织结构变革
当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔·
杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德·
斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构（multidivisionalstructure）。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，
总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能；
咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构——执行委员会的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。
这些庞大的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的基本特征。
另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者之间的关系和联系，艾尔弗雷德·
斯隆在生产部门间建立了一些由三者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理机构与负责经营的生产部门之间广泛而有效的接触。
实际上这些措施进一步加强了公司高层管理人员对企业整体活动的控制。
1、事业部制为什么能够助通用公司成功？
2、我国什么样的组织能应用事业部制？
在应用事业部制时应注意什么问题？
案例6：
AB公司的组织变革
AB会计公司成立于20世纪80年代末，是一家合伙制的会计公司。
通过合并另两家较小的会计公
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