三星公司人力资源管理特点及启示Word格式文档下载.doc

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摘要：

　随着经济全球化和知识经济的到来，企业间的竞争日益激烈。

而人力资源成为企业打造核心竞争力的重要途径之一。

本文分析韩国企业三星公司人力资源管理的特点和我国企业人力资源管理的主要问题，借鉴其人力资源管理经验，结合我国国情，提出了完善我国企业人力资源管理的对策。

关键词：

人力资源管理模式以人为本启示

一、引言

三星,从一个普通电子企业,成长为举世瞩目的世界品牌,其成功的原因固然很多,但就其人力资源管理方面,无论从人员的吸纳,培训开发,还是激励,无不渗透着三星“人才第一”的理念。

而这一点，正是三星成功的关键，对我国企业有较大的借鉴意义。

二、三星人力资源管理及其特点

（一）管理思想

三星电子会长李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。

知,要相当了解自己工作的基础技术。

行,付诸行动。

用,把工作分派给下属。

训,指导下属。

评,正确地评断成果。

“疑人勿用,用人勿疑”。

如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;

一旦决定用这个人就要全权交给他。

（二）人力资源的吸纳

1.“人才第一”的企业文化。

三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。

三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星的一个重要企业文化。

2.不拘一格揽人才。

一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。

三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。

员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。

这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。

三星给优秀人才以最高待遇，因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。

为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。

据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。

三星的招聘渠道和招聘人才的关系：

招聘渠道　

人才

网络招聘

中层或者基层

招聘大会

基层

内部推荐

全部

校园招聘

基层和人才储备

3.把送礼和违规者拒之门外

三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。

和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。

在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。

如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。

此外，对于违规的合作者也不容情。

（三）人力资源的培训与开发

1.对于新员工的培训

（1）高层对于培训非常重视。

（2）注重细节与执行。

（3）第一课永远是企业文化。

（4）新员工培训如同拉练。

2.入社教育培养忠诚

三星电子的人对三星充满了感情，而三星职员忠诚度高的最大原因，源自入社一个月后的入社教育。

所有新入社员都要接受4周的入门教育。

入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。

星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。

第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。

从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。

培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。

每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识。

第二周则进行有关三星式经营观教育。

以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。

为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变―――脸上露出紧张感，脱胎换骨成所谓的“三星人”。

3.人力资源开发　　

（1）首创员工培训院校。

为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1亿多美元使员工脱产学习。

每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训。

在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。

（2）根植“技术经营”，促进人才开发根植技术经营是三星一贯提倡的，也就是说,技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。

4.针对骨干的培训

三星公司有一套针对骨干员工的训练课程。

它虽然耗时长、实施起来非常困难，却是骨干员工培养不可缺少的一环。

对于这些员工，三星制定了以下的培训措施。

（1）确定培训对象

三星的培训对象多数是骨干推销员。

这些员工在公司已工作了十多年，长期在销售第一线工作，有些人承担着经理职责，却不是真正意义上的管理者。

（2）制定合理的培训计划

一般情况下，培训进行三天两夜。

参加培训的员工集体住宿，培训方法为授课法、分组讨论法和角色演示法等。

（3）明确培训内容及重点

经过培训，首先要让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；

其次是如何根据个人的能力设定合理目标；

第三是掌握有效的商业谈判技巧；

第四才是具体的员工为实现目标所制定的行动计划，包括采取哪种推销方法、如何进行有效访问、预算推销数量及怎样发展新的客户等。

（4）明确培训目的

通过培训，三星预期的最好效果就是缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并及时反映出效果究竟如何。

三星最具特色的是对销售人员的培训，培训中要求每两人为一组，身上不准带有分文，只有三星的产品带在身边，出门无钱，他们必须设法卖掉随身带的产品，凡是在训练规定的10小时内能最早，并以最高价格卖出产品的员工，就将得到最高成绩。

否则，这一天不但没钱坐车，连肚子都得跟着挨饿。

这样培训的目的就是培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。

同时公司把一批有干劲和有才智的人放到重要岗位，对他们奖励和提拔，这种实际工作中培训提高，更具刺激，也更有效益。

（四）人力资源的激励

1.能力主义的考核与分配系统。

三星的人力资源管理的最大特色，是坚持以“能力主义”为导向。

即按照员工的能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。

按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。

三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。

　　企业在研发和营销等影响企业的长期竞争力的领域也被纳入到考核指标体系之中，并对员工的薪酬产生影响。

一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60％左右，剩下的也根据实际的考核结果来进行发放。

另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。

2.“双向流动”管理。

为使人员能“流出去”，三星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则，以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审,据此进行人员的优胜劣汰,以使机构始终保持精简和高效。

在畅通流出渠道的同时，三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。

设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件,给空间让他们去自由发挥,营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围。

三、我国企业人力资源管理存在的主要问题　

　　由于历史的原因，我国人力资源管理工作起步较晚，基础工作薄弱，企业尚处在由传统的人事管理向人力资源管理的过渡期，大多数企业没有建立科学完善的人力资源管理体系。

主要表现在：

　　1.没有建立一个科学的用人原则。

科学合理的用人机制是企业能否在竞争中取胜的关键。

但长期以来，由于受多方面因素的制约，国内有相当数量的具有专业特长的人才没有得到充分利用。

如，在企业招聘过程中，存在着复杂的人情关系网，一些有能力的人被拒之门外；

在企业内部，由于缺乏激励机制，导致人才外流。

2.缺少对员工的系统培训。

我国企业目前的培训仅局限于技术上的培训，没有形成一个与企业未来发展相关联的全局的培训计划。

比如，有些企业管理层认为对员工的培训会加大企业的成本，给企业造成负担。

他们没有认识到，花费在培训上的支出与采用新的工艺技术所带来的利润相比要小的多。

　　3.缺乏一个合理的评价考核标准。

目前我国很多企业对员工的评价和考核制度不完善，没有建立起一个公正、科学的人才评价机制，论资排辈现象突出，那些工作业绩突出的员工不能得到加薪和重用。

因此，很多有才能的人在这种工作环境中慢慢失去了信心，整个企业也就无法形成一支朝气蓬勃的生力军。

四、三星公司人力资源管理对我国企业的启示

　　1．树立“以人为本”的人力资源管理观念。

我国企业必须树立人才资源是第一资源的思想，借鉴日、韩企业“经营在于用人”的管理思想，树立“以人为本”的现代人力资源管理理念，将企业中所有成员都看作待开发的资源，挖掘人的潜力，鼓励全体人员参与管理。

在工作中充分考虑到员工的成长和价值，使员工的利益得以最充分的体现。

2．人力资源的配置方式要以内部配置为主，市场配置为辅。

目前我国劳动力市场配置机制仍未健全，在这种情况下，许多中、低级管理层次的管理者，仍适宜从企业内部提拔上岗。

　　3．人力资源配置的对象应主要面向国内人才。

一个企业的人力资源开发与管理成功与否，与民族历史、文化有相当密切的关系。

在这种情况下，我国企业可借鉴国外管理经验中适合我国的部分，但不适合把国外的管理人才大规模引进，我国企业不适合采取全球招聘这种人力资源配置渠道，而应以面向国内人才为主。

　　4．完善企业用人机制和竞争机制。

关键要坚持以下原则：

一是任人唯贤。

即在人才招聘、任用、提拔中要全面考核、公开平等选拔优秀者。

二是因人任事。

就是根据人员的能力和特长以及爱好志趣，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。

否则，不仅会造成人才的浪费，还会导致企业经营管理的失败。

　　5．建立科学的考核评价机制。

当前，进一步完善现有的考核办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制，是企业人力资源管理的重点之一。

一是在考核指标设计上，对员工及管理者的考核一般应包含三个方面：

工作态度、工作能力和工作业绩，应按照合理的权重来设计三方面的考核指标。

另外，考核指标应紧密结合企业的发展策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系，使考核更完善、更科学。

二是考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。

三是让考核结果与员工个人利益密切相关，以实现对员工的激励和约束。

　　6．建立有效的激励机制，激发职工潜能。

应通过建立一个多维交叉的激励体系，激发职工的潜能。

具体应实现下列各种激励手段的整合：

物质激励手段，包括工资、奖金、股权、各种津贴及其他福利等；

精神激励手段，包括，通过建立明确的组织目标，激发员工的工作热情；

有计划的进行工作轮换；

尊重员工，鼓励职工参与管理，肯定他们的工作成绩等。

　　7．加大人力资源投资力度，重视职业培训和技术培训。

目前，就大、中型企业而言，强化人力资源投资，必须从战略发展高度出发，制定长远的职工培训规划和鼓励学习的政策，创造良好的再教育环境。

参考文献：

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经济科学出版社2003．

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[9]吴春波,郭国庆等《成“龙”的奥秘:

韩国经济起飞透析》