三星集团人力资源管理模式及启示演示版docx.docx
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三星集团人力资源管理模式及启示演示版docx
浅谈三星集团人力资源管理模式
及对中国企业的启示
浅谈三星集团人力资源管理模式及对中国企业的启示
一、三星集团简介
（一）概要
三星集团，是韩国知名财团之一。
三星集团是韩国第一大企业，同时也是一家大型跨国企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业。
旗下子公司包含：
三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星重工和三星生命等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
其中三家子公司为美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。
三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。
旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副会长。
（二）价值与经营理念
1、经营理念
三星一直秉承最基本也最简单的经营理念，即以人才和技术为基础，创造出高品质的产品和服务，为人类社会发展做贡献。
为实现这一目标，三星在培养员工和创新技术方面都有着较高的标准。
以人为本、追求卓越是集团的核心管理因素。
三星经营理念的指导下督促员工不断进步，整体题提升公司的技术优势。
通过人力资源整合以及技术的革新提高公司的整体管理水平。
创新产品、优化服务是公司的内在目标。
三星力求不断优化产品质量，给用户最大的满足感，力求保持行业领先水平。
贡献社会、服务人类是公司远景。
三星始终为实现人类的共同利益而努力。
各属下公司共同努力，完成使命。
2、商业准则
三星作为全球领导企业，承诺以责任为先导。
三星严格遵守当地法律法规，并以此为规范全球所有员工的行为举止。
三星认为，伦理道德不仅是一种有效应对迅速变化的全球商业环境的最佳管理工具，也是一种与各种利益相关者（包括顾客、股东、员工、商业伙伴）简历信任的手段。
为了树立健康的企业形象，三星秉承员工培训、运营监控系统，以及实践公平透明的企业管理制度。
在企业社会责任方面，三星作为一家世界级领先公司，于2005年发布了“三星的五条行业准则”，它们是：
1）严格遵守法律和道德标准。
尊重个人的尊严和多样性；依照法律和商业规则公平竞争；保持透明的财务状况；不介入政治，保持中立。
2）女里保持企业文化的纯净。
严格遵守私人生活和公共生活分开的原则；尊重和保护公司或者他人的一切知识产权；努力营造一个健康的氛围。
3）尊重顾客、股东以及员工。
让顾客满意使我们的首要任务；实行以股东价值为导向的管理；努力为员工提高“生活质量”。
4）关注环境、安全以及健康。
追求环保管理；关注人们的安全与健康。
5）做有社会责任的企业公民。
切实履行企业公民的基本义务；尊重当地社会和文化特征，实现合作管理（共荣繁荣与合作）；与业务合作伙伴之间建立共存共荣的战略合作关系。
3、价值取向
三星以“尊重人才，追求卓越，引领变革”为价值取向。
首先，尊重人才。
简而言之，三星秉承"人才即公司"的理念，一直努力为三星人提供各种机会，让其充分施展才华。
其次，追求卓越。
三星人拥有不屈不挠、追求卓越的激情，承诺为顾客提供全球最优质的产品及服务。
最后是引领变革。
如今，全球经济快速发展，变革是永恒的主题，只有不断创新，企业才能继续生存。
自公司成立以来的70年间，三星始终如一地贯彻创新理念，着眼于未来，积极预测市场需求及需要，成功实现企业繁荣发展，源远流长。
二、三星特色的人力资源管理模式
（一）三星的用人理念
1、人才第一
要快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
“人才第一”的理念始终贯穿在三星集团人力资源体系中的每个部分之中。
2、人才经营
面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：
注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。
3、用人策略
三星本着“疑人勿用，用人勿疑”的标准，一旦用人就将工作全权交给他。
（二）三星独特人力资源模式
1、人员的招聘与配置
三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本。
在人员的选拔和招聘环节，从1994年开始，招聘员工时取消了学历限制。
三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”而是客观地评价人的能力与业绩。
恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。
三星采用考试取材的招聘制度。
三星的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。
通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3:
7。
据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年时间里李秉吉先生都要亲自与百名应聘者面谈。
后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。
新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。
在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才”的办法，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。
除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。
这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。
但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。
对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之”的办法。
为了“广阔的发展空间引进人，用活人才，留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经”的观点，而是着眼于公司内部，进行内部选拔。
公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”的员工。
在三星集团，生产工人、业务技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。
三星的这一套员工的招聘和配置办法，让企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力，并与此同时不缺乏稳定性。
是企业的人力资源步入良好的发展轨道。
2、三星的员工培训体系
（1）重视培训
在世界500强中，三星既以高科技著称，也以重视培训文明。
1957年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。
三星还设立了自己的培训中心人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。
据统计，全球三星员工平均每年享有12天的培训。
公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。
每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16天的培训内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。
为了晋升每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。
（2）按需培训人才
初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。
三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。
所有新员工都要接受4周的入门教育。
入社教育比新兵教育训练还严格,从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。
星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。
第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。
从合适的衬衫长度、系领带的方法开始,教授喝酒的方法等最基本的职业礼节。
培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。
每20名分成一个组进行攀岩游击训练等,在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中,自然而然地形成团队意识并增进了同事间的友谊。
第二周则进行有关三星式经营观教育。
以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。
为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。
每一位新来的“员工”经过培训后都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。
李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。
工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。
例如，三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。
在国外的一年时间里没人过问。
李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。
这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。
为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。
这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。
核心员工按不同的职位划分：
生产、技术职销售职管理职
生产、技术职三星集团将技术分为基础技术、尖端技术、核心技术、未来技术等四大类，同时配备相应人才，建立适合各水平人才的培训系统。
例如，三星电子投入巨额资金，每年派遣200余名人才到海外研究所进修先进技术，旨在使这些高端技术能在未来实现商用化，成为今后5至10年内使三星电子赖以存活的土壤。
三星电子每年投入再教育系统的资金额达到500亿韩元，平均每人超过100万韩元。
销售职：
第一，明确训练对象是骨干推销员，长期在营业部第一线工作，有一定能力，在工作中担任部分经理职责，却并不是完全的管理者。
第二，这样的训练要达到的目的，就是要缩短预期销售量与实际销售量之间的差距，并可以当场反映出效果究竟如何。
第三，具体安排训练计划,时间为三天两夜，所有参加者集体住宿,采用授课法、分组讨论法和角色演示法进行。
在明确了以上三点之后，接着要做的是制订本次次训练的内容及侧重点：
首先是让骨干员工了解为达到目标应有的角色意识和执著追求的精神；其次是如何根据自己的能力设定适当的目标；再次是学习有效的商业谈判技巧；最后是具体的为达成目标所制订的行动方案,如采取何种推销手段、有效的访问次数、推销数量及开拓新的市场等等。
管理职：
三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“CEO学校”。
这所学校旨在让集团所有850名经理们接受6个月的重新教育，其中3个月在韩国，3个月在海外，后者主要在于强化外语学习。
李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行为的是让他们对所到国有更深切的体验。
三星集团的员工培训卓有成效。
被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨，三星已经走在了人才培养的前面。
（3）三星的管理与薪酬机制
激励制度——赏罚分明
在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。
部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出A、B、C三个类型27个级别。
根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。
各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。
例如，三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的，而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。
为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。
2002年三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。
公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。
薪酬制度——确定薪水要用“四原则”
创造优越的试验、研究即创造发挥人才才能的条件；给予适当的报酬是吸引、留住优秀人才的关键。
三星集团以全年销售收入的10%作为研究与开发基金。
在过去的5年中，三星集团每年投资5亿美元增添新的实验、研究设施。
三星集团将核心职员分为超级人才和高潜质人才，把他们视为推动企业不断发展的核心重量级人物，实行单独管理，给予优厚待遇。
目前，三星电子纳入超级人才管理的就有400多名。
这些特殊职员的年薪，即使是行政级别同样的情况下也会是普通高级职员薪金的三倍。
据了解，每一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则——岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定薪。
经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员工也心悦诚服，没有异议。
三星在给员工定薪时，他们先会参照社会上此类岗位通常的薪资标准。
以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情”假设是15万元，现在公司只出12万元的话，显然不能吸引他千里迢迢地到三星来创业。
所以三星开出的年薪，至少应不低于15万元这一“底线”，这就是社会认同原则。
同理，如果支付给这位工程师的报酬低于他在原单位的收入，肯定也没什么吸引力。
因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”，使三星的薪资更具竞争力。
“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用。
”三星人认为，如果一个人才正是公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。
对“创造价值原则”，人力资源部负责人的解释是，有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预测。
所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”视其所创造价值的大小，予以合理加薪。
这样不仅可以避免公司用错人而且让优秀员工更有“盼头”。
除了固定的薪水外，为使员工感到“好戏还在后头”，三星还采取了额外的激励措施，规定凡是在三星工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业做出的贡献。
员工在三星服务年份越高爱心奖累计数就越大。
2000年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达20万元。
三、三星集团人力资源管理对中国企业的借鉴意义
（一）中国企业人力资源管理存在的一些问题
1、外在原因
（1）人口大国——劳动力丰富——过多的关注劳动力数量而非质量——导致中国企业人力资源总量过剩、结构性短缺。
（2）劳动力市场建设不完善，社保水平偏低，企业员工流动的成本太高。
2、内在原因
（1）大多数中国企业处于传统人事管理阶段——人力资源管理工作不受重视、地位不高被认为是辅助性工作。
（2）大多数中国企业的人力资源管理理念比较落后，存在问题;①忽视;②没有做好人力资源战略规划;③感性决策;④没有市场化人力资源机制;⑤人力资源结构单一;⑥人力资源选拔升降通道不顺畅;⑦相关的规章制度不实不细;⑧利益分配不均。
（3）一些企业认为员工是企业的附属物——采用感性家长制管理。
（4）绩效考核关注结果,重视结果与奖罚、升迁的挂钩,而不是帮助员工提升绩效和审视自我。
（5）公司治理结构不完善——无法建立起有效的管理机制。
（6）传统文化与价值观根深蒂固——特别是国有企业的“官本位”思想和浓重的行政导向——员工的困惑,在现实工作中是忠于领导还是忠于工作。
（7）传统制度惰性大,管理基础（公司制度、人员素质、企业文化等方面）薄弱——阻碍新制度的引入。
（二）三星集团人力资源管理的可借鉴之处
三星集团倾注全力开发人力资源，推进人才工程，是因为他们清醒地认识到人力资源和人才工程就是企业的知识资本。
企业的员工，特别是优秀的人才，是企业知识资本的承载者发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。
三星集团不拘一格，广纳贤才，是在争取得到最优异的知识资本承载者；三星集团强化培训，造就英才，是在让承载者最大限度地承载知识资本；三星集团业绩评价，激励创新，是在充分发掘知识资本创造价值的可能。
透过三星的人力资源管理的经验，我们看到，中国企业在人才竞争中要重新审视自己的人力资源管理战略，高起点、常规化，要把人力资源管理纳入到打造和提升自身的核心竞争力的战略高度，合理利用已经拥有的资源，留住人才，提高效率，还要注重自己的人力资源的能力建设，发挥自己内部人才的能力作用，发展创新，迎接挑战。
要把人力资源管理纳入发展战略之中并确立人力资源管理优先战略地位根据企业的发展战略目标、经营思路、企业文化建设目标、业务量以及发展速度制订出各类人才的需求预测。
并将这个预测需求同今后的人才招聘紧密结合起来使企业的发展战略同人力资源开发战略走上良性发展轨道。
坚持以人为本的用人理念，合理整合和配置人力资源，着力提高员工队伍素质，主要将通过完善考试考核、竞聘上岗、岗位轮换、末位淘汰等制度，按照公开选拔、竞争上岗、异地交流、近亲回避的原则建立起“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制。
制订详细的岗位说明书，根据企业战略发展需要以及业务流程明确各个岗位任职要求。
以岗位说明书作为招聘人才和人力资源配置的根据，切实改善目前中国企业特别是国有企业的裙带关系。
完善薪酬标准和奖励规则，建立起明确的岗位待遇、严密的奖励规则和规范的晋升晋级制度。
加大员工的培训力度，要创造一个较好的人才培训体系，在培训中，要突出“培训学习全员化、培训知识实务化、培训管理严格化”的特点，强化员工队伍的整体素质及操作能力。
建立合理的激励与约束机制。
在实行绩效挂钩、工效挂钩的基础上，兼顾公平，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与培养创新精神、团队意识。
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