人才流失中的囚徒困境Word文件下载.doc

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其实不然，你必须再花5000万元，以便与对手保持均衡。

部分流失的高级人才所带走的核心技术或成熟技术以及带走的客户网对企业造成极大的损失，增加了企业竞争成本；

流出的人通过种种途径，有意或无意地对在岗的人才起到负面影响，容易产生“多米诺骨牌效应”甚至“花衣魔笛手效应”（集体跳槽现象）[2]，对企业的稳定也造成一定的影响；

人才流失形成恶性循环，严重威胁企业的生存与发展。

　　当前，具有较高文化背景的专门人才和管理人才大量的流失。

在IBM业务咨询服务事业部2004年全球CEO调查中，对中国CEO的调查表明，人才困境（PeopleParadox）是中国CEO们进行业务发展的最大苦恼之一。

几年前微软中国研究院公布，该院在中国的“人员招聘反响热烈，已经有500名高层次的科技人员申请加盟，申请人员还在不断涌现”。

而AT&

T过去5年内在中国挖走3600名高级工程师。

MBT公司的营运总监李剑锋的出走，微软高管李开复加盟Google，方正电脑“关键先生”集体出走……高级人才“奇货可居”，其较高的流失率成为制约企业发展的瓶颈。

所以，人才流失特别是企业高级人才的流失，对企业的发展影响重大，企业对此应高度重视并采取有效措施。

本文先通过对“囚徒困境”的模型进行分析得出科学合理的人力资源管理制度在防范企业高级人才流失方面的重要性，然后从“心理契约”角度论述如何制定合理的人力资源管理制度，以规避企业高级人才流失风险。

　　一、对“囚徒困境”模型的分析

坦白 

不坦白 

坦白 

（-3，-3） 

（0，-5） 

不坦白 

（-5，0） 

（-1，-1）

（-5，-5） 

（0，0）

　　“囚徒困境”是博弈论中经常用到的一个典型案例：

甲乙两个合伙犯罪的人被隔离审讯。

警方规定，如果他们二人都不招供，警方就没有足够的证据判他们重罪，只能判每人1年徒刑；

如果他们都分别招供了，则每人都将被判3年监禁；

若其中一个人招供了而另一个人不招的话，招供者将获释放，而不招供者将被判5年徒刑。

用矩阵表示两个罪犯的得益如下（得益向量的第一个数字是囚徒甲的得益，第二个数字是囚徒乙的得益）：

如表1。

那么按照博弈论的分析，甲、乙两人都将选择坦白。

虽然从简单的逻辑推理上看，两人都不招供时，两人各只被判1年徒刑，将是更好的结局。

但招供却是唯一的进化稳定选择，而不是合乎逻辑的选择。

但是,如果我们修改一下规则,结果会完全不同。

如建立以下规则:

若两罪犯都不认罪,两者均会被释放；

一人认罪,一人抵赖,认罪的被判5年,抵赖的会被释放；

两人都认罪,两人都被判5年。

如表2。

毫无疑问,出于理性,两名罪犯会不约而同选择抵赖。

　　由以上例子可以看出,“囚徒困境”的起始条件（或者说规则）是决定囚徒选择的根本因素,如果规则发生了变化,即使甲乙不建立攻守同盟,各自出于自身利益进行博弈,达成的最终结果和攻守同盟的效果是一样的。

推而广之,按照博弈论的观点，如果在企业中人力资源管理制度不合理，那么，很有可能会造成高级人才的流失。

因为高级人才在做出是否离职的决策时，并不注重这种决策行为是否合理，是否在最终结果上取得最优，而只是利用自身所获取的各种信息进行利益权衡，追求自身现实利益的满足。

因此，企业规避人才流失风险的制度将严重影响员工在决策上的评价原则的片面性及利益权衡导向，这就导致员工的行为方式出现了极大的不确定性

规避企业高级人才流失风险的策略探讨

　　在经济学博弈论中，“囚徒困境”的模型里警察作为第三方“裁判员”本不参与博弈，但是在管理学中，因为老板作为企业的所有者在目前我国国情下还处于强势地位，所以他们既是第三方“裁判员”，又是博弈方，参与与高级人才进行的博弈。

　　人力资源竞争，实质是人与人之间合作程度的竞争。

要想使这种竞争产生最大效值，必须要有强有力的制度做保证。

制度是企业的法律，是企业运行的规范和纲领，也是对所有人具有同等约束力的游戏规则。

企业制度越完善，老板的个人意志受到的约束就越大，企业越能在经济规律的轨道上正常前进。

反之，企业很容易被老板的个人意志所左右而犯一些“低级的、可怕的”错误。

众所周知，人的行为是其心理的反映，心理需求产生动机，动机产生行为，所以有必要从心理契约角度对防范企业高级人才流失问题的制度建设作进一步分析。

（一）心理契约的定义、特点及破坏

　　组织心理学家Argyrols[3]在其《理解组织行为》一书中，首次提出“心理契约”并用它来揭示雇员与雇主之间的关系。

尽管目前学术界对于心理契约的概念还没有统一的定论，但可以肯定的是在雇员与组织的相互关系中，除了正式的经济契约（体现在雇佣合同中）规定的内容之外，还存在着雇员出于对组织政策、实践和文化的理解，以及各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的期望和理解，即心理契约。

从本质来看，心理契约为员工和组织双方知觉到的和观念化了的相互责任，通过心理契约，组织能清楚每个员工的发展期望，并满足它；

而每一位员工也为企业的发展努力奉献，因为他们相信组织能够实现他们的期望。

　　因为心理契约具有主观性、动态性和差异性的特点，所以心理契约的破坏往往是一个主观性的体验，表现为一方认为另一方没有充分兑现心理契约，而不管实际中心理契约的违背是否真的发生了[4]。

当组织目标效果与个体目标效果不能有机配合，特别是个体目标效果低于其所期望值，而组织又不能及时变化给予相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成个体的流失即人才流失。

（二）构建和维护满意的心理契约的基本途径

　　高级人才的心理需求比一般员工要复杂得多，他们衡量一份工作是否值得自己全身心投入，通常会从软硬两方面的指标去判断。

硬指标有薪酬、福利、公司发展前景、职位上升空间等；

软指标有工作环境、企业文化、人际关系氛围、领导重视程度、自己工作是否被认可等。

要让员工真正与企业同甘共苦、保持高度的献身精神和工作热情，必须构建和维护满意的、稳定的和健康的心理契约。

　　1、慎重选择新人才,创建心理契约

由于招聘过程中传递的信息是创建和信守心理契约的基础,所以对于高级人才，招聘人员要向应聘者清楚地介绍组织的结构、工作条件、工作具体要求及组织能向其提供的待遇、机会等内容。

同时,也要了解应聘者的技能、兴趣、应聘动机及对组织的期望等。

尽量选择个人条件、兴趣、态度与组织职位要求、企业文化相吻合的候选人,这样有利于组织目标与个人目标相一致,使员工建立较为切合实际的心理契约。

最好由老板亲自招聘，以便更加深入了解高级人才对组织甚至对老板的期望等。

2、提供体现公平的有竞争力的薪酬

在现阶段经济发展水平下,设计有竞争力、体现公平的整体薪酬制度依然是吸引并留住高级人才的一个重要策略。

目前国外流行的一种新型的人力资源管理办法是实施宽带薪酬[5]，即对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

典型的宽带薪酬结构只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200-300%。

而传统的薪酬区间变动比率只有40-50%。

这种薪酬结构是以市场为导向的,支持扁平型组织结构,有利于职位的转换,更有利于推动高级人才工作绩效，体现其独特的价值。

同时“认股期权”的激励计划可以长期保留和吸引优秀的高级人才，并为他们提供一种比较优惠的积累资本的方法。

3、建立科学的职业生涯规划，使组织和个人达到双赢

把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。

高级人才尤其注重个人价值的提升，如果企业不能为其提供良好的发展平台，他们的选择只会是跳槽，另谋高就。

良好的“心理契约”的维持，就在于企业对高级人才这种权利的尊重。

如日本公司非常注重对职工的培训。

为了使职工能够适应多种工作的需求，企业有计划地进行培训。

通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。

针对高级人才，特别要注意了解其职业生涯规划需求，组织最好和其一起讨论培训的内容与方法。

职工培训配合生涯设计是加强职工成就感、工作满意度、对企业忠诚度以及阻止企业人才外流的好办法。

4、建设以人的能力为本的企业文化

高级人才是追求自主性、多样化、个性化和创新精神的群体，他们更多地追求工作本身所带来的满足感。

所以企业的经营管理活动都要围绕如何正确发挥人的能力来进行，建设以人的能力为本的企业文化，实现人尽其能，才尽其用，高效开发员工的能力与潜力，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。

因此，这种企业文化的建设要求企业及其管理者应为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效机制、正确的政策和宽松的企业氛围。

在这种文化之下，企业领导与高级人才更能同心同德，使经营理念得以落实、共识得以建立、公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。

5、实施爱抚管理[6]

爱抚管理关注雇员的安全和健康，意味着将企业管理的范围从企业内部拓展到雇员的社会活动区域，将企业管理的关注点从雇员的工作内容、工作方式和工作效果转向雇员的思想和心理。

爱抚管理注重把雇员作为伙伴和朋友，强调采用体贴、关怀的方式构筑企业和谐的气氛，全面关心雇员的身心健康和机能的正常发展。

爱抚管理不仅注意减轻雇员在企业的压力（如提供升职机会、安全保障等），而且努力帮助雇员解决企业之外的压力（如协助员工购房、教育子女等）。

随着工作节奏的加快和压力的加大，由环境所诱发的各种身体和心理疾病日益增加，尤其对于高级人才这一特殊人群。

去年均瑶集团总裁王均瑶英年早逝、爱立信中国区负责人杨迈猝死在跑步机上、清华大学相继两位不到45岁的优秀教师的突然死亡……诸如此类，常见于报端。

因此，实施爱抚管理，维护高级人才的身心健康，既保护了企业的高级人力资源，又将更加增强他们对企业的忠诚度，为企业创造更大的价值。

　　6、心理契约的循环管理

　　心理契约的EAR循环[7]，是指其建立（establishing）调整（adjusting）和实现（realization）的过程，当一个EAR过程结束之后，在既有期望实现的基础上，雇员又会对组织产生新的期望，这样又建立了一个心理契约，继而在实现心理契约的过程中，根据环境的变化对心理契约做出调整，直至其再次实现。

　　有时组织会面临很多重大而快速的变化，如新员工加入、高层换人以及组织重组等，这些将影响高级人才与组织之间的心理契约的基础。

特别是当企业的决策与高级人才的期望所背离时，他们便会觉得这些变化破坏了心理契约，他们此时可能采取主动修正自己的心理契约或直接就背离心理契约离职。

为了控制此种情况下产生的离职行为,组织必须有与员工保持经常沟通的主管人员。

主管人员要有耐心且具有敏锐的洞察力,要通过与高级人才的交流及时了解他们的工作满意度，让其自由表达心中的看法及不满和抱怨,还应有选择地采纳他们的建议，疏导他们的误解，洞悉其对组织新的期望，这样才能使心理契约不断得到加强。

同时，组织应尽力完善自己的制度政策、管理方式,不断修正组织管理策略,这也可以引导员工心理契约的重新加强。

　　结束语

　　中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授鲜明指出：

知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个人才赢家通吃的时代。

谁拥有人才上的优势，特别是拥有高级人才，谁就能在激烈的竞争中占领制高点，掌握主动权，从而立于不败之地。

所以企业应设法留住高级人才。

而心理契约是雇佣关系的基础,也是稳定高级 

人才的关键。

建立一个明确的心理契约,在充分交流和公平的基础上,维护双方宝贵的信任,这将是未来人才竞争中企业的一个法宝。

因此,处理好彼此之间的心理契约,组织才能把握变革的方向,稳定人心,在组织变革的风浪中顺利前进。

　　参考文献：

[1]程向阳.留住核心员工[N].中国劳动保障报,2002-12-17.

[2]宋斌，程贤文.猎头VS反猎头.中国财政经济出版社，2005.

[3]Argyris,C.,“UnderstandingOrganizationalBehaviorEffectiveness”,Homewood,I11,1960

[4]Schein,E.H.,“OrganizationPsychology”,EnglewoodCliffsPrentice-Hall,1980

[5]刘昕.宽带薪酬:

一种新型的薪酬结构设计形式[J].职业,2003,

（1）.

[6]赵曙明,罗伯特·

马希斯,约翰·

杰克逊.人力资源管理[M].电子工业出版社,2003. 

[7]刘燕华等.组织管理中心理契约探析[J].西北民族大学学报.2004，2）.