人力资源期末复习提纲Word格式.doc
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9．明确工作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性
3、岗位说明：
岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
其主要功能为
（1）让员工了解工作概要；
（2）建立工作程序和工作标准；
（3）阐明工作任务、责任与职权；
（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据
4、岗位规范：
又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。
其主要内容包括：
（1）一般性的人员任职条件：
身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。
（2）管理岗位工作规范内容：
知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。
（3）员工岗位工作规范要求：
应知、应会、工作实例。
（3）岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备
四、岗位分析的六个阶段：
五、岗位分析资料的收集方法：
五、岗位评价的含义：
岗位评价，是以企业组织的工作岗位为评价对象，综合运用各门相关学科的理论和方法，按照一定的客观衡量标准，对岗位的劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理等五个方面所需的资格条件进行考察分析，以确定各岗位的相对价值，即把岗位的劳动抽象化，使岗位之间具有可比性，从而为消除薪酬的不平等、构建平等合理的薪酬框架提供科学依据。
（又称职位评估、工作评估或岗位测评等，是岗位分析的基础上，对各岗位的责任大小、工作强度、工作复杂性、所需资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
）
六、岗位评价的原则：
1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工
2、让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果
3、岗位评价的结果应该公开
七、岗位评价前的准备工作：
1、岗位体系的建立
2、组织结构和主要业务流程
3、岗位设计
4、编写岗位说明书
5、薪酬结构的设计
八、岗位评价的基本方法：
n排列法
n分类法
n评分法
n因素比较法
九、人力资源规划含义：
它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。
（在了解企业内部人力资源的结构和分布、余缺情况，并对现有档案进行和分析基础上进行的。
十、人力资源规划的作用：
1、使组织更能适应企业内外环境变化的需要
2、有利于组织更好地使用何开发人才
3、有利于降低用人成本
4、有利于提供均等的就业机会
5、它是人力资源战略与人力资源管理之间的纽带
6、有效地支持和保证了组织发展目标的实现
十一、人力资源规划的四个阶段：
1、调查分析准备阶段
2、进行供给和需求的预测阶段
3、规划的制定和实施阶段
4、规划的评估和反馈阶段
十二、人力资源需求预测方法：
定性预测法
n零基预测法
n自上而下预测法（经验预测法）
n德尔菲法
n驱动因素预测法
n定量预测法
n回归分析法
n趋势外推法
n比率分析法
n计算机模拟预测法
十三、内部人力资源供给预测方法：
n接续计划法
n马尔可夫链预测法
n相关矩阵法
n供给推动模型
十四、制定人力资源规划：
1、分析
n人员使用情况的分析
n比较分析现有人数与编制定员判断人员适用的程度
n比较分析实际工作率与标准工作率
n组织背景分析
n组织发展的结构性特点
n组织目标对人力的要求
n职务层次序列的基本情况
n意见沟通路线
n职能和直线部门的设置情况
n设备先进程序
n产品品种和市场需求等
2、决策
n确定人力资源规划的目标
n人员增补决策
n转岗决策
n新员工培训决策
n现有员工保留和维持决策
3、规划的编制
n建立制定人力资源规划的专门小组
n综合分析各部门资料
n起草规划文件
n批准
校园招聘：
（方案设计或案例分析）
1、含义：
通常是指企业直接从应届专科、应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生中招聘企业所需的人才。
2、校园招聘是两点式招聘：
学校；
企业
3、校园招聘的方式：
n企业直接到校园招聘
n学生提前到企业实习
n企业与学校联手培养
4、校园招聘的流程：
n准备工作
n面试考题的准备
n向学校相关部门的领导、老师了解应聘学生的在校表现
n初步筛选，向初步入选的人确定好联系方式
n初步决策
5、校园招聘的优点：
n针对性强
n选择面大
n选择层次是立体的
n适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才
n校园招聘的人才比较单纯，可塑性强
n校园招聘的人才成功率高，失误率低
n如果培养、任用得当，人才对企业的认可度较高，忠诚度也较高
6、校园招聘的缺点：
1、学生社会阅历浅，但年轻且责任心较弱
2、学生缺乏经验，企业投入的培训成本高
3、由于学生眼高手低，对工作期望值过高的缺点，因此一年内跳槽的几率高，造成企业招聘成本高的现象
4、如果培养、任用不善，可能不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设
招聘广告：
招聘广告媒体的选择：
1、报纸广告
优点
n发行量打，能够迅速将信息传达给读者
n广告的大小可以灵活选择
缺点
n阅读对象杂，很多读者不是所要寻找的职位候选人
n保留时间短
适合范围
n在某个特定地区的招聘
n适合候选人数量较大的职位
n适合流失率较高的行业或职业
2、杂志广告
接触目标群体的概率比较大
便于保存
纸质和印刷质量相对于报纸要好
广告的预约期较长
申请职位的期限也会比较长
发行的地域可能较为分散
适合
寻找的职位合格候选人相对集中在某个领域内的情况
适合空缺职位并非迫切需要补充
地区分布较广的情况
3、广播电视
可能产生有较强冲击力的视听效果
容易给人留下深刻的印象
广告的时间较短，且不便保留
费用一般也比较昂贵
当单位迅速扩大影响、需要招聘大量人员时
引起求职者关注、将单位形象的宣传与人员招聘同时进行的情况
4、互联网
A、优点
信息传播范围广
速度快
成本低
时间周期长
联系快捷方便
不受时间、地域的限制
B、网络招聘以招聘范围广、信息量大、可挑选余地大、应聘人员素质高、招聘效果好、费用低获得企业的认可
5、宣传传单
海报、公告、招贴、传单、小册子、直接邮寄等都是在特殊场合有特别效果的方法
易引起求职者对单位的兴趣，而且极富灵活性
它往往要与其他招聘方法一起使用才能产生良好的效果
使用招聘广告的要点：
能够最大程度地扩大可选择范围
能给你的公司带来一个正面的形象
专业机构将为你提供专业协助
综合时间、职务、目标市场及预算考虑
需要确保原稿不含有任何歧视
二、招聘广告的内容：
n单位情况简介
n职位情况介绍
n职务名称、所属部门、主要工作职责
n任职资格要求
n专业、工作经验、学历、能力等
n相应的人力资源政策
n薪酬水平、培训学习等
n应聘者应准备和提交的材料
n简历、学历学位复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照片等
n应聘的联系方式
n传真、通信地址、Email邮箱
n一般不提供电话
n提供应聘的时间范围或截止日期
三、招聘广告的设计原则：
n引起读者的注意
n激发读者的兴趣
n创造求职的愿望
n促使求职的行动
四、招聘广告设计和撰写的注意事项：
真实，合法，简洁
招聘广告案例
奇志公司在发行量超过100万份的某报纸上刊登招聘广告如下：
软件设计工程师的就业机会
2个职位：
对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师
最好是具有良好形象，近期毕业的大学生
抓住时机！
充满信心！
请把简历寄到：
北京奇志公司人力资源部梨同星收。
邮编：
1000＃＃
请回答下列问题：
（1）这则招聘广告有哪些不合理的地方？
（2）在原有基础上重新设计这则招聘广告。
（1）不合理之处：
n缺少相应的企业介绍或公司的网址；
n缺少对应聘者的基本任职条件的资格要求的信息说明，包括专业范围，学历，工作经验等；
n对所招聘的职位的情况介绍；
n缺乏对应聘者应递交的详细材料信息；
n应聘的联系方式应提供更为详细的信息，包括公司的详细地址、Email地址和传真等；
n应提供应聘的时间范围或截止日期。
（2）奇志公司招聘启事
n奇志公司（）是专门致力于计算机系统集成和软硬件开发的公司。
因的业务发展，本公司决定对外公开招聘软件工程师2名，主要从事计算机的软件设计开发工作。
n要求：
23-35岁，计算机、自动化、数学等相关专业，本科以上学历，英语通过四级，口语流利，熟悉数据网络与管理、信息系统开发，具有良好的沟通能力和团队精神，有相关工作经验2年以上优先。
同时欢迎有志于从事软件设计的优秀应届本科毕业生加入本公司。
应聘者应递交的材料包括：
身份证复印件、个人简历、学位证、毕业证以及其他相关证书和材料。
本招聘截止日期为2004年5月16日。
n地址：
北京市×
×
路×
号×
大厦×
层奇志公司人力资源部（1000＃＃）
n梨同星先生收
nEmail：
LITONGXING@
n传真：
010-×
第五章：
人力资源获取过程的甄选
面试环节的相关内容：
（案例分析或方案设计）
1、甄选测试流程
①初步筛选：
剔除求职材料不实者和明显不合格者
②初步面试：
根据经验和岗位要求剔除明显不合格者
③心理和能力测试：
根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格，或按一定比例淘汰低分值者
④诊断性面试：
为最后决策提出决定性的参考意见
⑤背景资料的收集和核对：
根据核对结果剔除资料不实或品德不良者
⑥能岗匹配分析：
根据具体岗位要求剔除明显不匹配者
⑦体检：
剔除身体素质不符合岗位要求者
⑧决策和录用：
根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关单位作录用处理
2、甄选测试常用方法
（1）心理测试
n智力测试
n个性测试
n心理健康测试
n职业能力测试
n职业兴趣测试
n创造力测试
（2）评价中心法
n就是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力的一种测评方法。
n方法：
①公文筐处理
②无领导小组讨论
③角色扮演
④管理游戏
（3）观察判断法
n事件记录与关键事件法
n检核性描述量表
n观察测评量表
n人物推定表
n背景考察
（4）纸笔测评法
n测试测试者
n基本知识
n专业知识
n管理知识
n者分析能力
n逻辑推理能力
n文字表达能力
n通常是结合其他测评方法一起使用
3、诊断性面试（方案设计或案例分析）
（1）诊断式面试的涵义
它主要依靠专家的知识、经验和智慧，通过双向沟通实现对应聘者的全面评价；
（2）诊断性面试的特点
①以观察和谈话为主
②面试内容的随机性
n面试内容因工作岗位不同而不同
n面试内容因应聘者经历、背景等情况不同而不同
n面试内容因应聘者面试中回答的情况不同而不同
③面试的双向沟通性
（3）诊断性面试的种类
①按面试的结构划分
n非结构化面试
n结构化面试
n半结构化面试
②按面试的目的划分
n压力面试
n非压力面试
4、结构化面试实施程序
①工作分析：
根据工作职责、必备知识、技术和能力，拟定工作说明书；
②评估各项工作职责：
根据维持各项工作职责所需要的时间长短等因素评估各项职责的相对重要性，目的时发现最主要的工作职责；
③设计面试题目：
根据各项工作职责的内容及其重要性，设计面试问卷。
问题包括工作常识问题、意愿问题和情景问题；
④设想每个问题可能的答案，并进行事先评分；
⑤确定面试小组，开展面试：
3-6人组成，包括负责工作分析和问卷设计的人员、人力资源部的代表、招聘职位的部门主管、招聘职位的同仁；
⑥根据面试问卷表格上的项目进行评分，以此来评价应聘者。
6、非结构化面试（也称随机型面试）
（1）适合的类型：
n适合高层管理人员的面试
n适合对应聘者基本情况较为了解情况下的面试
n适合诊断性面试后对2-3各考生难以决断的面试
n适合民营企业老板本人要求参与面试的情况
（2）面试问题的制作技巧
n随机型问题虽然是随机产生的，但有经验的面试考官一定要根据应聘者的学历、专业、原来的职位和岗位、性格特征等制作有针对性的考题
n随机型问题可以用连环式，即一题紧扣一题
n随机型问题的第一个问题可以从最平常的生活问题入手，然后根据其回答引出“问题串”来
n随机型问题不能涉及他人的隐私
7、招聘过程应该避免的问题
①引导性问题
②批评性问题
③多项选择
④歧视性问题
8、面试主考官的选择标准
①必须具备人力资源管理理论和实践两方面的知识，有深厚的理论和实践积累
②应有较深的人生阅历，经历过失败与成功、挫折和顺利等人生多种体验
③应该有相当广博的知识修养和文化底蕴，从而能对应聘者的知识深度和广度做出较为准确的判断
④应具有去伪存真、去虚存实的洞察力，能独具慧眼，识别人才
⑤应有爱才惜才之心，具备宽广的胸怀和健康的心理素质
⑥应有驾驭宏观的能力，善于把握其他考官和应聘者的情绪，善于控制考场的环境，面对任何可能突发的场景均能从容对付
9、考官小组的组成
n5-7人
n人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表等组成
10、考官小组的培训
n考评指标设定的原因
n评分的标准
n评分的方法
n如何观察和评价应聘者的不同表现
n如何规避可能发生的错误等
11、面试考官必须规避的错误
n“眼缘”产生的错误：
第一印象
n“心缘”产生的错误
n“前紧后松”或“前松后紧”
n“近期效应”和“重要事件效应”
第六章：
人力资源获取后的录用
一、录用决策失误与纠偏（一则案例的启示）
二、新员工引导上岗：
新员工培训方案设计（案例分析或方案设计）
Ø
新员工入职培训的意义
新员工入职培训的内容
新员工入职培训计划的设计
《员工手册》如何编制？
如何评价新员工培训的效果？
1、新员工的困惑：
2、新员工上岗培训的意义：
3、、新员工培训的主要内容：
4、培训的步骤
q培训需求的评估
q培训计划的制定
a培训计划制定的原则
培训计划制定要以培训发展需求为依据；
培训计划制定要以企业发展计划为依据；
培训计划制定要以各部门的工作计划为依据；
培训计划制定要以可以掌握的资源为依据。
b培训对象、培训内容和培训方式的确定
通过组织的分析，可以确定组织中哪些部门或群体需要培训
通过任务分析，可以确定培训的内容是什么
通过人员分析，可以确定哪些人员需要培训和需要什么样的培训
c培训计划制定的方法
结合培训计划会议、部门经理沟通和领导决策三种方法的有机结合
q培训计划的实施
a培训计划的准备
q确认培训师的来源
q要与培训师进行深入的沟通，让培训师明确培训的内容和培训的目的
b培训的实施管理
q专门的负责部门或负责人来负责培训管理工作
q包括培训人员的管理、培训工作的安排、相关关系的协调、具体工作的落实、培训中出现问题的解决、培训资料的管理、培训经费的控制和管理、培训效果的跟踪和评估等
5、培训效果的评估
a培训效果评估方法
（1）实验性培训评估法
它是将培训后的个人在反应、学习、行为和结果四个要素中的某一个或多个的绩效情况与受训者培训前的绩效或一个未受培训的对照组的绩效进行比较
该方法是对培训评估的反应、行为和结果三个维度的综合考查
（2）问卷调查法
它主要在培训前、培训中和培训后进行的，主要包括对培训组织情况调查、培训内容和资料的调查、培训方式调查、培训环境调查、培训设施调查、受训者的自评以及培训者对学员的评价等
该方法主要是对培训评估的学习和反应两个维度的考查
可操作性强，容易为企业所接受
（3）成本收益法
成本收益法，就是核算出培训项目的投资回报率，即对培训中的货币收益和培训成本之间的比较
（4）其他的培训评估方法
考试、技能操作或工作模拟等
侧重于对受训者的学习的考查
b培训结果的评价
（1）认知结果的评价
用来判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序或流程的熟悉程度
（2）技能结果的评价
它是用来评价受训者的技术或运动技能水平及其行为的一种指标
技能结果包括技能的获得或学习（技能）以及技能的在职应用（技能转化）两个方面
（3）情感结果的评价
它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。
情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应
（4）效果评价
效果被用来判断培训项目给企业所带来的回报，包括与员工的流动率降低或事故减少相联系的成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善
（5）投资净收益评价
投资净收益是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行比较之后企业从培训项目中所获得的价值
第七章：
人力资源的绩效评估与考核
绩效管理整个流程的内容以及绩效考核过程问题：
（案例分析）
存在问题：
提出改进：
第八章：
人力资源的薪酬与激励
薪酬管理涉及那些方面的内容（企业薪酬案例，问题，建议）（案例分析）
报酬系统：
硬报酬系统和软报酬系统
福利的内容：
福利设施，补贴，教育培训，离退休保障，医疗保障，带薪休假。
薪酬体系的功能：
1、保障功能
2、激励功能
3、调节功能
4、凝聚力功能
薪酬体系设计流程（方案设计）
工作分析—岗位分析—薪酬调查—薪酬结构确定—薪酬水平确定—绩效管理—津贴福利—长期激励（针对核心员工、高管）—薪酬调整（如物价上涨）—方案设计
第十章：
职业生涯管理与职业发展
1、职业生涯的含义：
一个人一生中从事职业的全部历程。
这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。
2、职业生涯管理及其意义：
概念：
个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。
它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。
意义：
（1）有助于提高个人人力资本的投资收益
（2）有助于降低改变职业通道的成本
（3）有助于组织的发展
3、职业生涯的“三三三理论”：
“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：
输入阶段、输出阶段和淡出阶段。
每一阶段又分为三个子阶段：
适应阶段、创新阶段和再适应阶段。
每一子阶段又可分为三种状况：
顺利晋升、原地踏步、降到波谷。
4、职业生涯的三维策划：
5、职业生涯设计五步骤：
7、职业生涯的管理：
（简答）
1、职业适应性管理：
职业适应程度可以从两个角度分析：
对人而言,是指人的个性特征对其所从事职业的适合程度；
对职业工作而言，是指某一类型的职业工作对个人的个性特征及其发展水平的要求。
个人要主动适应职业，至少应做到以下几点：
2、职业生涯的三维管理：
职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：
职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。
3、心理契约的管理
4、实施PPDF
第十一章：
人力资本投资与开发培训
q西奥多·
舒尔茨的人力资本理论（简答）
西奥多·
舒尔茨是美国著名的经济学家，人力资本理论之父，1979年的诺贝尔经济学奖得主
他认为，传统的经济理论认为经济增长必须依赖于物质资本和劳动力数量的增加是错误的，人的知识、能力、健康、技能等人力资本的增加才是最重要的
他采用收益率法测算出人力资本投资中最重要的教育投资，对美国1929-1957年间的经济增长的贡献比例高达33％
舒尔茨的人力资本理论内容
q学校教育，包括初等、中等和高等教育
q在职人员培训
q企业以外的组织为成年人举办的项目
q卫生保健投资，包括影响
升级会员 