人力资源一级精编(第二章)文档格式.docx
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B岗位胜任特征模型的不同分方法（P91-92）：
结构形式（指标集合式、结构方程式）、建立思路（层级式、簇型、盒型、锚型）；
（1）层级式模型。
这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。
（2）簇型模型。
比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。
（3）盒型模型。
盒型胜任特征模型主要用于绩效管理。
（4）锚型模型。
这种模型的操作类似建立编码字典，但是与编码字典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。
用什么格式来表述则取决于收集数据和信息的方法、组织的需要和要求，以及模型构建者的个人偏好等。
A研究岗位胜任特征的意义和作用（P92-94）：
人员规划、人员招聘、培训开发、绩效管理；
（一）人员规划
传统的工作岗位分析——工作的组成要素，
基于胜任特征的工作分析——研究与工作绩效优异员工的突出表现相关联的特征及行为，结合这些特征和行为来定义相应工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬P93设计提供参考标准。
具体而言，岗位胜任特征在工作分析中的意义如下：
其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的；
其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；
其三，岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更为具体，更有目标性。
（二）人员招聘
其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点；
其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化相冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平的工作；
其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。
（三）培训开发
具体意义如下：
1．岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注重诸如“员工生存训练”“能力拓展训练”这样的特殊培训，说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征培训纳入员工培训体系。
2．基于胜任特征分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身制订培训计划，可帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢地突出培训重点，省去分析培训需求的烦琐步骤及不合理的培训开支，提高培训效率，取得更好的培训效果，进一步挖掘员工潜力，为企业创造更多的效益。
3．胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展。
其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解每个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位培养；
其二，胜任特征研究使得员工可以根据自身特质与岗位胜任特征的匹配程度，对自己的职业生涯作出规划。
因此，胜任特征研究加深了企业与员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。
（四）绩效管理P94
1．胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。
2．胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。
由于岗位胜任特征模型是对某个岗位绩效优异者及其成功行为事件所作出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得事业成功的奥妙，它揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作所应当具备的素质和能力要求。
实际上，在企业日常的生产经营活动中，绩效管理存在着以下三种情况（见图2—4）：
一是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效明显低于企业KPI考评的标准水平。
二是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，使一定时期内的员工绩效达到企业KPI考评的标准水平P95
图2—3岗位胜任特征模型与员工绩效的关系
三是员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，以及对可能获得的机会和把握的程度等方面要素交互作用的结果，员工绩效不但达到而且超过企业KPI考评的标准水平。
在上述三种情况中，第三种情况应当是企业开展绩效管理活动的理想目标。
B构建岗位胜任特征模型的基本程序（P96-98）：
定义绩效标准、选取效标、获取效标数据资料、建立模型、验证模型；
B构建岗位胜任特征模型的主要方法（P99）：
定量（编码字典法、专家评分法、频次选拔法）、定性（t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析）。
招聘与配置——第二节人事测评技术的应用（P105-130）
C沙盘的起源（P106）：
早期用于儿童心理疾病治疗；
A如今应用于培训，适于针对企业高管的测评和选拔；
（欧、美、日针对中高层管理人员）
A沙盘推演测评的特点（P107-108）：
1、场景能激发被试者的兴趣。
可将其真实想法充分暴露，充分发挥其真实能力；
2、被试者之间可以实现互动。
有利于评价其沟通能力、团队能力等；
3、直观展示被试的真实水平。
考官可利用观察、倾听、查看结果等手段考察；
4、能使被试获得身临其境的体验。
让被试全面检验自己的决策能力；
5、能考察被试的综合能力。
其竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法无法比拟的。
C沙盘推演测评法的操作过程（P109）：
注意时间控制
1、被试热身（1小时左右）→2、考官初步讲解（半小时左右）→3、熟悉游戏规则（1小时左右）→4、实战模拟（不超过5个小时）→5、阶段小结（时间掌握在每个运营年度之间，每次15～30分钟）→6、决战胜负→7、评价阶段（考察的维度包括：
经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等）；
B公文筐测试的含义（P110）：
也称公文处理。
考官通过观察其处理公文的过程，对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。
评价手段包括纸笔测试、结构化面试、公文筐测试、情境模拟等。
A公文筐测试的特点（P110-111）：
1、适用对象为中高层管理人员，测试时间一般约为2个小时。
2、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：
一是技能角度，主要考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；
而是业务角度，公文筐材料设计财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者对多方面管理业务具有整体运作的能力，包括对人、财、物流程的控制。
3、对评分者要求较高。
4、考察内容范围十分广泛。
纸笔形式的公文筐测试是静态的思维结果。
5、情境性强。
A公文筐测试的不足（P111）：
评分较困难、不够经济、受书面表达能力限制、试题影响较大；
B试题的设计程序（P111-112）：
工作岗位分析→文件设计→确定评分标准（难点）
A公文筐测试的基本程序（P112）：
常见的测评维度有：
个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。
A公文筐测试时应注意两个问题（P115）：
被试的书面表达能力是关键的测试因素之一；
被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。
B心理测试的不同分类方法（P116）：
按内容（个性、能力、职业兴趣）、按形式（纸笔、心理实验、投射、笔迹分析）；
C在纸笔测试中，有标准答案的测试如能力测试，并不能完全避免考试技巧和猜测因素的影响。
A人格特征与形成（P117）：
人格也即个性，是个人能否施展才能、有效完成工作的基础。
个性五优劣之分，只有适合与不适合的区别。
A个性的基本特征：
独特性（测评理论基础之一）、一致性（如一个人非常有责任心，工作、生活均如此）、稳定性（“江山易改，本性难移”）、特征性（每种个性特征都可以成为对外界刺激的一种习惯性的反应）；
A人的个性的形成取决于三个因素：
遗传、重大生活经历、环境；
B心理测试的特点（P118）：
代表性、间接性（心理测试的对象为个体的职业能力、能力倾向、兴趣、动机等心理属性，并非客观的物理属性）、相对性。
A职业心理测试的种类（P118-121）：
1、学业成就测试：
通常适用于选拔专业技术人员、科研人员，以确定其是否具
备特定招聘岗位所需要的专业理论知识和专业技能，如利用水电专业成就测试替公司选择水电技工。
2、职业兴趣测试：
主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，目前大量应用
于职业咨询和职业指导中。
如斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS、库德职业爱好调查表KPRV。
3、职业能力测试：
分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。
目前，国内外最有影响最具权威性的智力测试主要有比奈-西蒙智力表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等。
目前，在人事选拔和配置方面应用较多的智力测试有：
韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试；
能力倾向测试有：
一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT、文书倾向测试CAT等。
特殊能力测试的目的在于评价个体在某一方面的发展潜能，用以预测个体在接受适当的训练后，从事某种工作可能获得的成就大小，尤其适用于哪些仅具有较少经验或缺乏经验的求职者，如对于计算机或其他技术人员的选拔。
4、职业人格测试：
主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。
常用
的测试方法有自陈量表和投射技术。
在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有：
卡特尔16种人格因素问卷16PFQ、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表MBTI及职业自我探索量表SDS等。
A在职业指导中影响最大、得到最广泛认可的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德的职业自我探索量表。
将人格分成六种类型，并提出了六种职业类型。
C5、投射测试：
职能有限地用于高级管理人员的选拔，大多运用于临床心理诊断。
C应用较多的有两种：
罗夏墨渍测试RIT和主体统觉测试TAT。
A不足：
①结果分析凭主试的经验主观推断，欠科学性；
②计分和解释上相对缺乏客观标准，人为性较强，重测信度较低；
③是否能真正避免防御反应的干扰无一致结论；
④应用不便；
⑤评分缺乏客观标准，难以量化，测试结果难以解释，被试的反应更易受施测的情境影响。
A职业人格类型（P122）：
常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型；
B心理测试的设计标准和要求（P122）：
A1、标准化。
包括题目的标准化、施测的标准化（相同的测试条件包括：
相同的
测试环境、时间限制和指导语等）、评分的标准化（方法、结果、尺度的一致性）、解释的标准化（多数心理测试均依据常模作出解释）。
2、信度。
是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。
特点：
重测信度高、同质性
信度高、评分者信度高。
信度低的测试，其测试分数稳定性差，不能反映被试真实水平。
3、效度。
证明方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。
4、常模。
C选择测试方法时应考虑的因素（P124）：
时间、费用、实施、表面效度、测试结果；
A投射测试分为五种具体办法（P126）：
联想法（如荣格的文字联想测试和罗夏墨渍测试）、构造法（如主题统觉测试）、绘画法（如画树测验）、完成法（如再人群中，我----）、逆境对话法（如其中一人大声吼道“嘿，小声点，不要影响我工作”，被试假设自己就是另一人作出回答）；
A应用心理测试应注意的问题（P129）：
1、要对心理测试的使用者进行专业训练。
2、要将心理测试与实践经验相结合。
“心理测试是可信的，但不能全信；
是可用
的，但不能完全依靠它。
”
3、要妥善保管心理测试结果。
一般不能张榜公布，更不能分类和排名次，不对
外公开，这是对被试隐私的尊重。
4、要做好使用心理测试方法的宣传。
招聘与配置——第三节企业招聘规划与人才选拔（P130-138）
C制订招聘规划的原则（P130）：
充分考虑内外部环境的变化、确保企业员工的合
理使用（组织内部员工的开发与管理时招聘规划中首先应考虑的核心问题之一；
掌握现有员工的配置状况和未来员工的供给情况是重要而困难的问题）、组织和员工共同长期收益；
B招聘规划的分工与协作（P131）：
1、高层管理者：
应在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。
具体任务包括：
审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。
2、部门经理：
应掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和要求，参加本部门应聘者的面试、甄选工作。
3、人力资源经理：
将具体负责执行招聘政策。
①需同相关部门负责人研究员工需求情况；
②分析内外部因素对招聘的影响和制约；
③制定招聘策略和程序；
④人力资源部门进行招聘初选工作，如审阅候选人的简历、进行初步面谈、实施测评等，招聘后期邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策；
⑤需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。
B/A企业人员招聘的环境分析（P131-133）
人员招聘的外部环境分析：
技术的变化、产品、服务市场状况、劳动力市场【两方面：
市场的供求关系（失业率、劳动者、企业、招聘周期）、市场的地域环境】、竞争对手（主要包括信息分析：
①正在招聘哪类人员？
招聘条件是怎样的？
②采取怎样的招聘方式？
③提供的薪酬水平是怎样的？
④用人政策是怎样的？
⑤外部因素，如政府管理、社会文化、教育状况等。
）；
内部环境分析：
组织战略、岗位性质（两个方面：
岗位的挑战性和职责、岗位的发展和晋升机会）、政策与实践（影响因素：
人力资源规划、内部晋升政策）；
A企业吸引人才的因素（P135）：
企业文化、成就感、责任和权限、稳定性和安全感、平衡；
A企业吸引人才的其他途径和方法（P135-136）：
1、向应聘者介绍企业的真实信息；
2、利用廉价的“广告”机会；
3、与职业中介机构保持密切联系；
4、建立自己的人际关系网；
5、营造尊重人才的氛围；
6、巧妙获取候选人信息。
A人才选拔的程序和方法（P136-138）：
（注意顺序）
1、筛选申请材料。
淘汰比例通常为6:
1左右。
建议关注问题：
①学历、经验和
技能水平；
②职业生涯发展趋势；
③履历的真实可信度；
④自我评价的适度性；
⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据；
⑥书写格式的规范化；
⑦求职者联系方式的自由度。
2、预备性面试。
过程简短，通常由人力资源部进行。
应关注问题：
①对简历内容进行简要核对；
②注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化；
③通过谈话考察求职者概括化的思维水平；
④注意求职者的非言语行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）；
⑤与岗位要求的符合性（高分限制项目）。
3、知识技能测验。
4、职业心理测试。
从该阶段起，部门经理开始介入人才选拔过程。
5、公文筐测试／结构化面试。
6、评价中心测试。
是企业经常采用的一种高级人才测评技术。
测试方法包括：
职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、无领导小组讨论、情境评价、角色扮演、演讲等。
7、身体检查。
8、背景调查。
调查内容包括应聘者的教育状况、工作经历、个人品质、工作能力等。
应遵循原则：
①只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的；
②重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容；
③慎重选择第三者；
④评估调查材料的可靠程度；
⑤利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。
招聘与配置——第四节人力资源流动管理（P138-159）
C人力资源流动的种类（P139）：
1、人力资源的流动可分为地理流动、职业流动和社会流动等。
企业层次的可分为流入、流出和内部流动三种形式。
2、按人力资源流动的社会方向，可分为水平流动和垂直流动。
前者是指没有直接发生社会地位变化的流动，如企业之间、部门之间、行业之间、地区之间和国家之间的流动。
后者是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，如员工的晋升与降职。
3、人力资源流动还表现为：
国家之间的自认资源流动、国家内部的人力资源流动。
4、从人力资源市场两个主体即用人单位和劳动者的角度来分析，人力资源在企业内部流动形成企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外流动，即员工的流入或流出企业，则形成了企业内部人力资源市场。
C企业内部人力资源市场的特征是：
①发生在大中型企业；
②从外部进入企业的人口很有限（仅限于低层次职位）；
③通过职业生涯阶梯系统地向上运动；
④薪酬随岗位的升迁而上升，同时要求员工有更高的技能；
⑤在晋升和裁减时以年功或绩效为标准；
⑥通过内部晋升来填补空缺。
C企业员工的流动种类：
流入、流出。
员工流出企业定义为“一个从企业领取货币性报酬的人中断了企业劳动关系的过程”。
C
（1）按照员工与企业之间的隶属关系来划分：
一种流出是员工与企业彻底解除劳动关系，即员工与企业正式解除并脱离任何法律承认的契约关系；
另一种流出是员工虽未与企业解除契约关系，但客观上已构成离开企业的事实，形成实际行为过程。
A
（2）按照员工流出企业的意愿来划分：
①自愿流出（如主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等）；
②非自愿流出（如被企业解雇、开除、裁员等）；
③自然流出（如退休、伤残、死亡）。
B晋升的作用（P141）：
晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。
体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。
作用：
①由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定时间和管理成本；
②最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性；
③避免各类专门人才流失；
④有利于保持企业工作的连续性和稳定性。
B不足：
①“近亲繁殖”，不利于专业人才的更新；
②因循守旧，不利于管理方式方法的变革等；
③处理不当的员工晋升，常常会成为企业管理层与员工之间产生矛盾的根源。
B员工晋升制的种类（P142）：
1、内部晋升制与外部聘用制。
按照晋升的幅度，企业员工内部晋升制可分为常规晋升和破格晋升。
在晋升和工资待遇上可有三种情形：
职务和工资同时晋升；
职务晋升而工资不晋升；
工资晋升而职务不晋升。
内部晋升制是企业人力资源流动的一种重要形式。
2、按晋升的选择范围，内部晋升制可分为公开竞争型和封闭型。
A员工晋升策略的选择（P143）：
1、以员工实际绩效为依据的晋升策略。
更适用于以操作为主的生产性岗位；
2、以员工竞争能力为依据晋升策略。
更适用于高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位；
3、以员工综合实力为依据的晋升策略。
适用范围很广。
A实施晋升策略应采取的措施（P144）：
①管理者应强调企业内部晋升政策；
②鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；
③建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度；
④企业定期公布内部岗位空缺情况；
⑤采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；
⑥企业员工晋升过程的正规化。
A企业员工的晋升管理（P145）：
准备工作包括员工个人资料和管理者的资料。
基本程序：
部门主管提出晋升申请书→人力资源部审核与调整→提出岗位员工空缺报告→选择晋升对象和方法（主要选拔标准有：
工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历）→批准和任命→评估（方法：
面谈法、评价法）。
B选择晋升候选人的方法（P147）：
配对比较法、主管评定法、评价中心法（适
用于管理人员，特别是高管的晋升考评）、升等考试法、综合选拔法（主要用于高管的晋升选拔）；
C员工调动的含义（P148）：
是指员工在组织中的横向流动。
不同于员工流失或开除。
C员工调动的目的（P148）：
①可满足企业调整组织结构的需要；
②可使晋升渠道
保持畅通；
③可满足员工的需要；
④可有效处理劳动关系冲突；
⑤是获得不同经验的重要途径。
B工作岗位轮换的益处（P149-150）：
唤起员工工作热情、一个学习过程、增加安
全性、改善组织氛围、降低职业伤害和职业病的发生率；
C员工违纪，企业采取的措施（P153）：
谈话、警告、惩戒性调动和降职、暂时停
职。
A企业员工流动率统计调查的基本内容（因素）（P154）：
1、企业工作条件和环境方面的因素。
如工资福利待遇、共走场所环境条件、工作时间、轮班制度、直接主管的人格和能力、合作伙伴的情况、工作的安全性、工作的意义、技能要求及运用、职业生涯发展机会、人事政策制度等；
2、员工家庭生活方面的影响因素。
如闲暇时间、带薪假期、子女教育、住房、上下班交通、照顾子女、健康设施、配偶调动、结婚离婚、家庭成员生病或死亡、自己生病、自己受伤等；
3、员工个人发展方面的影响因素。
如找到更适合自己的新岗位或更好的发展机会，回到学校深造，到军队服役、为政府工作、转到同类行业或企业，自己决定重新创业；
4、其他影响员工流动的因素。
如员工在被解雇之前提出辞职，企业违反劳动法规，员工试用期内不符合要求，员工拒绝降级使用或调任，员工不能胜任岗位工作，员工严重违纪被辞退，员工终止临时雇佣等。
C总流动率的计算（P154-155）：
员工总流动率=某时期内员工流动的总数／同期的员工平均人数×
100%
1、主动辞职率=某时期内主动辞职的员工总数／同期的员工平均人数×
2、被动离职率=某时期内被动离职的员工总数／同期的员工平均人数×
3、员工辞退率=某时期内因某种原因被辞退的员工总数／同期的员工平均人数×
C员工留存率与流失率（P155）：
1、员工流失率=某时期内某类别流出员工数／同期期初员工总数×
2、员工留存率=某时期内某类别在职员工数／同期期初员工总数×
A员工变动率主要变量的测量与分析（P1
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