薪酬管理第一部分第二部分PPT推荐.ppt

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“狼那个家伙太不懂尊重领导了，竟然敢那么不公平地分配！

你来说一说它是不是该死？

”“您说得太对了，狼那个家伙确实是太过分！

”“那你说一说应该怎么分配呢？

”“那半只牛应该做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做早点吧！

”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子就赏你了！

”“谢谢您！

跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西！

”,真正的活动分配开始了。

对员工的分配只有在考虑老板的所得之后才是你的，这一点什么时候都不要忘记。

老板只有在满意自己的收入之后才会考虑到他的员工的利益，只要他高兴你就可以得到一只兔子的赏赐，而不是像那个傻傻的狼一样妄想公平与正义。

你所要做的只是在不让老板觉察的时候创新你的薪酬分配体制，尽量多分配你应该的所得。

这样，老板高兴你也没有吃亏，两者皆大欢喜的事情为什么总要搞得两败俱伤呢？

何况你离开那只老虎你根本无法自己猎食，说不定你连那只老虎赏赐的兔子自己也得不到呢！

薪酬管理,选择合理的薪酬政策制定科学的薪酬计划控制合理的薪酬总额设计和调整薪酬结构保障日常薪酬管理工作,绩效管理,如何确定有效的目标如何使目标在管理者和员工之间达成共识如何引导员工朝着正确目标发展如何对实现目标的过程进行监控如何对实现的业绩进行评价和对业绩进行改进,课程介绍,课程分为两大部分：

薪酬管理和绩效管理课堂形式：

课堂讲授+案例及主题讨论考核办法：

期末考试（闭卷笔试）60%平时作业、案例分析40%课堂发言与出勤情况,教材及参考资料,企业管理出版社，作者：

朱飞,复旦大学出版社，作者：

文跃然,课程内容,绩效管理绩效管理总论绩效管理体系设计绩效考核者需要掌握的技能KPI360BSC,薪酬管理薪酬管理总论战略薪酬管理基本薪酬管理奖金管理福利管理几种重要的薪酬形式,目录,第一部分导论第二部分薪酬与战略第三部分基本薪酬管理第四部分奖金管理第五部分福利管理第六部分几种重要的薪酬形式,第一部分导论,开篇案例（1-1）,某连锁超市培训主任王先生：

王先生和他的妻子今天在商场购物时心情和以往大不相同，买东西也大方了许多。

因为刚获悉他所在的公司最近正在进行一项新的薪酬制度改革，长期以来他在公司的表现不错，这次涨工资准有他的份，他一直希望能有机会提高自己的工资收入，这样就可以为心爱的妻子多买些礼物，也可以为家庭多添置些必要的物品。

开篇案例（1-2）,北京某空调公司员工刘小姐：

刘小姐最近生了一场大病，当出院时看到病历单上大笔的医药费，对她的打击甚至比病魔本身更大，正在她苦恼的时候，公司的人力资源部经理来看望她，并向她保证，她的大部分医疗及住院费用将由保险公司支付，因为公司为所有的员工都提供了医疗保险，这使刘小姐的心一下子落了地。

开篇案例（1-3）,某通讯公司赵小姐：

赵小姐受雇于一家大型通讯公司已经8年了，虽然她的报酬低于她所期望的，但公司灵活的工作时间使得她能够照顾年龄还小的孩子。

她也感激公司能够提供给她满足其特殊需要的大部分福利方案，所以在孩子还小的时候她还不想跳槽。

上海张先生：

张先生是小公司的行政领导，他每天都是下午6点钟以后才能到家，并感到筋疲力尽，而他的薪水却并不高。

可是他却很快乐，因为他认为目前的工作非常有价值，而且和同事的合作非常愉快。

开篇案例分析,？

一、什么是薪酬?

二、薪酬的功能三、薪酬问题的框架及其基本问题四、目前我国的工资问题,第一个角度：

交易价格,有三个重要的观点1、薪酬本质上是一种交易价格2、公平交易：

如果交易不公平，一个组织就可能丧失存在的基础,3、薪酬本质：

制度安排理解制度的作用制度是什么？

起什么作用？

制度：

是文化载体，一旦形成规范人类行为，这是制度的最大行为。

制度标准：

（效率）交易成本的高低观点：

薪酬是人类最重要的制度安排，薪酬解决的是组织与个人之间的交换关系企业制度中最重要的制度是人力资源制度人力资源制度中最重要的制度是薪酬制度不好的薪酬制度是什么样子?

第二个角度：

劳动者角度,从劳动者角度看，薪酬是其“出卖”劳动之后的报酬。

作为劳动者，他有自己的立场，这种立场不同于企业顾主。

（1）没有我的劳动，企业主就不能赚钱

（2）我应该得到更多的报酬讨论两个小问题

（1）劳资纠纷产生的原因（和谐薪酬管理）

（2）关于员工薪酬满意度如果只从劳动者的角度看问题，可能片面。

第三个角度：

企业雇主角度,从雇主的角度看，薪酬是：

（1）劳动成本（工资支付具有效率）

【案例1】中国电信劳动成本250亿【案例2】福建电力公司劳动力成本6500万体会：

工资要注重分配效率量不合理或结构不合理

（2）投资：

是和时间联系在一起，如果仅仅把工资看成一种成本，可能会忽略劳动者的长期价值；

也可能采取错误的雇佣政策。

一方面：

对员工有长远的观点，当资本而非资源。

另一方面：

完全竞争市场与非完全竞争市场不同对待（3）获得竞争优势的工具：

通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具。

第四个角度：

社会角度,从社会角度看，薪酬是国民收入中的一个重要构成部分。

国际上通行的标准我们国家的情况：

经济增长快但人均收入低原因：

财政收入增长快，但薪酬增长相对缓慢,案例联想的薪酬就这样和国际接轨（1-1）,自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。

如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。

“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。

”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。

联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。

我该怎么办？

”,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（1-2）,高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。

联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。

杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。

很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。

联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。

而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。

开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（1-3）,员工薪酬国际化需要软着陆联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。

据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内（至2008年）不变。

据原IBM员工透露：

以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工7倍于联想员工。

显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：

一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；

二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。

联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上（或对原联想员工），增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；

在原IBM工资的体系上（或对原IBM员工），降低固定工资比例，增加可变工资比例。

同时，逐步上调联想员工整体收入。

最终，联想员工实现薪酬一体。

第五个角度：

整体薪酬,从用词变化看薪酬概念的内涵：

（1）货币报酬：

基本薪酬、变动报酬、认可奖励计划、股票激励机会；

（2）福利：

退休、健康、储蓄、离职；

（3）学习与发展：

职业生涯、绩效评价、接班人计划、培训；

（4）工作环境：

工作氛围、绩效支持、领导力、工作和生活平衡；

（5）工作内容：

工作丰富化、工作轮换；

（6）组织声誉：

组织的声望也很重要。

什么是整体报酬？

整体薪酬,货币报酬,福利,成长与发展,工作环境,基本报酬可变报酬认知奖励股票持有,健康保险退休保障储蓄计划离职补贴,职业发展绩效管理接任计划培训,工作氛围领导绩效支持工作生活的平衡,Compensation=basicsalary+incentives+benefitsBasicSalary:

报酬中的固定不分；

IncentivePay：

报酬中的变动部分Benefits：

与劳动能力和绩效没有什么关系的收入。

薪酬的演变过程,基本薪资浮动薪资奖金高层股权,基本薪资职位描述职位评价,基本薪资和浮动薪资股权奖金福利,薪资（含股权）福利工作体验,构成,全面报酬Totalreward,全面薪酬Totalcompensation,薪酬Compensation,薪资Pay,什么是报酬？

报酬（Reward）：

通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

什么是薪酬？

薪酬（Compensation）：

指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。

总报酬的构成,薪酬发展简史,如何进一步理解整体报酬概念？

1、为什么要搞整体报酬，它的好处在什么地方？

外延和内涵都会丰富节省公司的货币开支由非完全竞争市场决定2、总体报酬对什么人最合适？

3、总体报酬对什么企业最合适？

1、决定企业竞争力,二、薪酬（制度）的作用,“伟大的公司需要优秀的人力资源体系来支持，优秀的人力资源体系依靠的是优秀的薪酬体系”结论：

优秀的企业要靠优秀的人才来支持，优秀的人才靠薪酬制度来支持！

2、七大功能（可以从两个方面来说）对企业而言短期：

是一种吸引劳动者的工具，通过购买劳动力来完成短期任务长期：

人才需要储备，因此是一种帮助企业获得竞争优势的工具为员工提供一个交易标准和规则对个人而言生活的必须发展的必须吸引他参加工作的必须激励他的重要手段讨论:

员工为什么努力工作?

结论：

薪酬支付必须兼顾长期和短期必须提供清晰的交易规则。

讨论：

薪酬对个人的作用,讨论：

留美博士为什么愿意到陕西山区做猪倌？

故事他说他是为了理想能够做实现理想的事情就是一种报酬。

教师这个职业有什么非货币收入？

3、薪酬的三大目标,员工满意如果薪酬变革之后，满意的员工变少了，那是不行的；

核心员工的吸纳和保留企业目标的达成,4、货币薪酬的局限,货币报酬激励作用边际递减效应,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,薪酬管理中的若干重要决策,薪酬体系决策。

薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。

国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

薪酬水平决策。

薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

薪酬结构决策。

薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。

薪酬管理政策决策。

所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

薪酬管理的基本流程,薪酬管理的十大问题,1、应该采取什么工资策略以配合企业的策略？

2、如何对每一个职位和从事这个职位的人准确付酬？

3、如何保证外部公平性？

4、如何确立报酬结构？

5、凭什么支付奖金？

6、支付多少奖金？

7、如何支付奖金？

8、如何设计一套符合法律的福利体系？

9、如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能10、如何使工资体系制度化？

第二部分薪酬与企业战略,一、为什么要提到战略？

二、战略是什么？

三、如何理解人力资源战略？

四、如何理解薪酬战略？

开篇案例-中国电信的薪酬体制改革（4-1）,问：

中国电信为什么要进行薪酬制度改革？

答：

近年来，中国电信一直处在电信体制改革的调整中，企业虽然在三项制度改革上进行了积极的尝试，但企业内部目前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不同程度的平均主义、企业的激励约束机制还没有形成等问题。

因此，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合现代企业制度要求，又切合中国电信实际的科学合理的薪酬激励机制，充分发挥薪酬的激励和约束作用，进一步调动和激发员工的积极性和创造性，真正体现企业对人才使用的价值取向，最大限度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出的局面。

开篇案例-中国电信的薪酬体制改革（4-2）,问：

此次薪酬制度改革的主要特点是什么？

新的薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其他收入分配相对完整的分配体系，它实行以岗位工资为主的基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理的激励和约束机制打下了良好的基础。

新薪酬制度贯彻收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；

体现劳动力价格市场化的原则；

与绩效考核挂钩，收入能增能减的原则。

对营业、话务和线路看守岗位以及非通信等技术含量低、业务单一的岗位工资参照当地社会劳动力价格确定。

薪酬制度基本上具备了对内的公平性和对外竞争性。

开篇案例-中国电信的薪酬体制改革（4-3）,问：

薪酬主要由哪几部分组成？

中国电信集团薪酬制度的构成主要包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴、保险和福利、其他激励等。

岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等因素基础上设置，它作为员工的档案工资，实行动态管理，易岗易薪，岗变薪变；

绩效工资是根据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩的工资收入部分；

各类津贴补贴简化归并发放，原按国家和省政府规定执行的按基本工资一定比例发放的地区生活费补贴、特区工资等不再随岗位工资变动相应调整，原有各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。

开篇案例-中国电信的薪酬体制改革（4-4）,问：

实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？

1.薪酬制度改革关系到中国电信的持续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定的关系。

一方面要坚持改革的方向，积极稳妥地推进改革；

另一方面要做好广泛的宣传工作和深入细致的思想政治工作，引导员工转变观念，让大家理解改革、支持改革，积极投身到改革中。

2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套的薪酬制度改革，是工资结构上的调整，不是简单的普遍涨工资。

3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作的整体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团公司和省公司的有关工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革的各项基础工作。

一、设计薪酬体系时考虑企业战略Why？

1、战略几乎决定了企业薪酬体系的每一个方面

（1）战略会影响到基本薪酬的支付基础的选择

（2）战略会导致企业薪酬水平的高低策略（3）战略会影响到企业薪酬结构的决策（4）战略会影响企业奖励依据（考核指标）的选择（5）战略会影响到企业奖励水平的选择（6）战略会影响到企业奖励方式的选择（7）战略会影响到福利的设计2、只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略,二、什么是战略？

战略是：

一个企业的目标和达成目标的手段。

Strategy=dorightthings+dothingsright。

战略是差异化的选择。

（波特）战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。

（PIMS）战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。

（GREP）战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。

（HamelandPrapalad核心能力战略从内部寻求竞争优势）,三、什么是人力资源战略？

什么是薪酬战略？

薪酬战略是对战略性薪酬问题的解决方案；

这里有两个重点：

什么是战略性薪酬问题？

如何挖掘战略性薪酬问题？

什么是战略性薪酬的解决方案？

如何找到这些解决方案？

四、薪酬战略,薪酬战略从本质上来讲，就是三个东西：

是权变的。

没有一成不变的薪酬制度，要随着情况的变化而不断变化薪酬体系；

是支持企业战略的，是匹配的，起支撑作用的；

抓住薪酬问题，并找到解决问题的方法。

第一、权变的薪酬战略,不同的发展阶段有不同的薪酬做法,第二、支持战略的薪酬,分析八大问题：

薪酬的决定依据要与战略相匹配薪酬的外部战略与战略相匹配薪酬的结构与战略相匹配奖金的支付依据要怎么样来支持战略奖金量要怎么样决定奖金的支付方法应该有什么考虑企业的自主福利要如何建立企业的薪酬体系与薪酬要怎么样调整,第三、薪酬战略是对企业战略性薪酬问题提出的解决之道

（1）基本工资的基础

（2）基本工资与市场水平的比较（3）薪酬结构（4）奖金的来源（5）奖励的数量（6）奖励的方式（7）福利设计,薪酬战略：

从属于企业战略和人力资源战略,战略性薪酬管理与企业竞争力,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,薪酬战略与公司战略的匹配,公司战略,稳定战略,成长战略,风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位,低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位,高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能,薪酬的战略维度,创新者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,成本领袖的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度的控制性以及具体化的职位描述,用较低的成本做较多的事情,成本领袖以效率为中心,经营策略,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,人力资源对策,薪酬系统,紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,经营策略,以客户为中心提高客户的期望,IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）,改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：

精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点

（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。

为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；

（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；

（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；

（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。

IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：

新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。

因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。

（1）市场规则。

改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。

IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）,（）少数职位+差别评价+薪资宽带。

IBM放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。

新的薪资系统中根本就没有点值。

在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。

而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。

在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。

IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。

IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.）,（）管理者实施管理。

IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。

新的加薪制度则大大简化。

管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：

如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。

（4）关注利益相关群体。

在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。

“绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。

面向21世纪的全面报酬战略,进入21世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。

然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。

企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。

TowersPerrin公司的全面报酬体系,合益公司（ayGroup）的全面报酬体系,2000年美国与加拿大薪酬协会的全面报酬模型,该全面报酬模型包括了薪酬、福利和工作体验三大部分内容，其中工作体验主要包括认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面的内容。

美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）,